Перейти к основному содержанию


1080 просмотров

Что нужно знать об организационном развитии малого и среднего бизнеса в Казахстане

Дмитрий Чуприна
Эксперт по организационному развитию компании «Дмитрий Чуприна и Партнеры»

На заре моей практики развития организации у меня был интересный кейс. А дело было в далеком 2000 году, когда эпоха накопления первоначального капитала в Казахстане переходила в эпоху производства и продаж.

Одна крупная производственная компания Казахстана поставила передо мной задачу – увеличить продажи по республике в три раза. По тем временам цифры не такие уж и безумные, так как рынок еще не был насыщен, а я имел методики продаж и продвижения, на голову обгоняющие время, подсмотрев их в западных компаниях, в которых достаточно долгое время работал на разных должностях – от продавца до руководителя отдела продаж.

Наняв достаточно сильных продавцов в Алматы и «привязав» их к прогрессивной планово-сдельной системе мотивации (при выполнении планов продавцы получали геометрический рост бонусов), мы рванули за четыре месяца в два раза, а через еще два месяца – в три раза. Итого практически выполнили задачу собственников. Но тут случилось странное: производство вдруг начало ложиться «на бок». Станки и оборудование оказались не в силах выдержать увеличившуюся нагрузку и начали выходить из строя с пугающей периодичностью. Работники производственных подразделений стали время от времени устраивать «итальянские» забастовки. Уволились несколько сильных начальников участков, логисты стали постоянно подводить с материалами, отгрузки готовой продукции задерживались, да и качество самой продукции упало. Это, по понятным причинам, привело к тому, что пошли рекламации от системных клиентов, и они начали «пачками» уходить.

Неимоверными усилиями собственники вернули ситуацию в нормальное русло, в том числе уволив часть моей команды продавцов, снизив планы продаж и упростив мотивационный блок. Что, естественно,  сказалось на вовлеченности сотрудников отдела продаж и сильно подорвало мой авторитет, так как моей команде обещали совсем другое. Ситуация на производстве, конечно, выровнялась и, можно сказать, что собственники «купили» опыт. Впрочем, как и я. Дорого мы его купили, конечно, но опыт очень доходчиво объяснил, что несбалансированное развитие предприятия, какими бы методами оно не велось и какими бы лозунгами по развитию не прикрывалось, может привести к печальным последствиям, вплоть до коллапса производственных линий и банкротства предприятия. А я 18 лет назад получил «волшебный пендель» и после этого решил плотно заняться теоретическими вопросами организационного развития, понимая, что продажи как таковые, да и построение системы продаж и коммерческих отделов – всего лишь малая часть огромного пространства возможностей организационного развития. И эта статья, в которой я постараюсь развернуть для собственников малого и среднего бизнеса Казахстана вопросы организационного развития максимально просто и доступно, сделает их жизнь проще и легче, так как незнание законов развития бизнеса не освобождает от ответственности.

История зарождения организационного развития связана с проблемой переноса результатов группового или индивидуального обучения на решение организационных проблем и задач. Зарубежные практики организационного развития, такие как К. Левин, П. Друкер, У. Деминг , С. Р. Кови, И. Адизес,  Э. Шайн, П. Сенге, Э. Демминг, Э. Голдрат и наши соотечественники Г. Щ. Аркадий и И. Пригожин, привнесли замечательные разработки, каждый в своей области, внеся свою лепту в понимание и методологию организационного развития. Но предпринимателю и собственнику малого и среднего бизнеса (далее – МСБ) достаточно сложно охватить весь спектр представленных этими удивительными людьми и практиками развития подходов и методик. Это реально займет не одну жизнь.

Моя задача – объяснить предмет как можно проще и в привязке к заботам и чаяниям собственника или руководителя МСБ.

Организационное развитие, по мнению авторов У. Френча и С. Белла, определяется как «долговременная работа по усовершенствованию процессов решения проблем и обновления в организации путем более эффективного совместного регулирования культурных постулатов организации. При особом внимании к культуре внутри формальных рабочих групп — при помощи агента перемен, или катализатора, — применяя теорию и технологию прикладной науки о поведении, включая исследование действием». 

Ключевыми словами здесь выступают: развитие, эффективность, усовершенствование процессов, агенты перемен. Разберем каждое ключевое слово (и на это у нас уйдут три мини-статьи), так как нам необходимо понять основы этих непростых определений, и «начнем плясать от печки».

Рост — это процесс увеличения чего-либо со временем. Качества могут быть как физическими (например, рост человека в высоту), так и абстрактными (например, взросление человека, расширение системы).

Развитие — это процесс достижения ранее не достигаемого результата. Развитие, как необратимое, направленное и закономерное изменение материальных и идеальных объектов, в результате чего возникает их новое качественное состояние, основанное на возникновении, трансформации или исчезновении элементов и связей объекто, – процесс, идущий на основе объективных закономерностей. Отметим ключевую разницу: рост — процесс увеличения чего-либо со временем, а развитие — это процесс достижения ранее не достигаемого результата.

Итого: рост — это количественные изменения, развитие – качественные изменения.

Любые организационные преобразования предполагают, что вначале производится дестабилизация существующей системы. Ты неким образом ослабляешь гомеостаз, который в данный момент поддерживается в этой системе. Затем создается новая точка притяжения, и организация с помощью тех людей, которые внутри, переводит систему в другое устойчивое состояние. Ключевое в любом организационном развитии бизнеса – это понимание того, что есть рост, а что – развитие.

Пример: небольшая торговая сеть открывает очередной магазин сети или берет еще одного сотрудника в отдел продаж или новый продукт в портфель торгового агента – это рост, а значит, количественные изменения. Вы внедряете 1С в системе финансового и управленческого учета для лучшего управления финансами и принятия более быстрых и сильных управленческих решений, или осуществляете обновление системы HR через обучение вашего кадровика и внедрение новой подсистемы вашего HR: отбора – найма – адаптации, или в своем отделе продаж внедряете ряд технологий и стандартов продаж (бывает до 30 видов различных стандартов, скриптов, алгоритмов и процедур работ – от простого и четкого стандарта ответа по телефону до сложных алгоритмов работы с возражениями и аргументации цены и предложения от «мафии», которые всем вашим торговым агентам дают фору перед конкурентами, – это развитие, а значит, оно ведет к качественным изменениям и ранее не достигаемому результату системы в целом.

Комментарии Disqus
Куанышбек Есекеев

Зачем Казахстану нужна фискальная цифровизация

Дополнительные поступ­ления от цифровизации фискальной сферы, по расчетам министерства финансов, позволят добирать в госказну около 4,5 трлн тенге дополнительно к 2025 году, – но это лишь тот эффект цифровизации, который лежит на поверхности. «Казахтелеком» привлечен к проектам цифровизации фискальной сферы как оператор, мы выстраиваем всю цепочку обслуживания этого направления и знаем о его преимуществах во всех аспектах. Уверенно можно констатировать – самым видимым аспектом из всех являются дополнительные сборы в государственный бюджет.


Максим Барышев

Почему бизнес попадает под «налоговую» блокировку своих счетов-фактур

Казахстанские предприниматели начали получать уведомления от Комитета государственных доходов Минфина РК. Теперь по новым правилам налоговики могут блокировать доступ любого бизнеса к информационной системе электронных счетов-фактур (ИС ЭСФ).


Максат Нуриденулы

Красота сверхнового времени

Как технологии формируют диалог бизнеса и потребителя Непонимание между людьми станет аномалией в ближайшие десятилетия. Мы начнем понимать друг друга гораздо лучше, ведь в нашу жизнь приходит все больше технологий, которые стандартизируют общение между нами. Технологии изменят все до неузнаваемости: человек сможет больше времени посвящать саморазвитию и бизнесу, а весь личный быт уйдет в сервисный сектор. Как пелось в одной детской песне: «Вкалывают роботы, а не человек!»


Айдын БИКЕБАЕВ

Чтобы адвокатура стала сильной

В Казахстане на сегодняшний день создано 74 палаты юрконсультантов. Это слишком много. Нужна консолидация. Одни видят ее в объединении всех палат юрконсультантов в одну ассоциацию. Но такая ассоциация уже создана и в нее всех активно зазывают. Но с другой стороны, консолидация должна осуществляться путем объединения всех частнопрактикующих юристов в составе адвокатуры, поскольку и адвокаты, и юрконсультанты занимаются одним и тем же – правовым консультированием, подготовкой документов и представлением интересов в судах и перед иными лицами.


Куанышбек Есекеев

SmartCity: не технология – свобода

После внедрения в Казахстане пилотного проекта SmartAqkol и превращения райцентра Акколь в умный город в стране продолжает бытовать мнение о том, что умные города – это что-то вроде «потемкинских деревень». Нарядный фасад ради показухи, за которым не кроется никакой бытовой пользы, но когда-то то же самое говорилось и о сотовых телефонах.