Перейти к основному содержанию

kursiv_in_telegram.JPG


532 просмотра

Когда управляющие холдинги начнут системную цифровую трансформацию?

Евгений Щербинин
CEO Prime Source

Победа Касым-Жомарта Токаева на выборах президента Казахстана и утверждение Аскара Мамина премьер-министром уже привели к организационным изменениям в структуре правительства и появлению новых министерств. Следующим шагом может стать дальнейшее изменение моделей управления в сельском хозяйстве, энергетике, инвестициях. Как следствие, это приведет к дальнейшему преобразованию национальных управляющих холдингов «КазАгро», «Байтерек», «Самрук-Казына», «КазМунайГаз», КТЖ, «Самрук-Энерго», «Зерде», «Казатомпром».

Для достижения максимального эффекта таких преобразований важно учитывать серьезные возможности современных информационных технологий, релевантного международного опыта. При этом необходимо извлечь уроки из допущенных ошибок. Особенность трансформации управляющих холдингов заключается в том, что они проводятся на фоне реализации государственной программы «Цифровой Казахстан» и построения «Индустрии 4.0». Сохранить жизнеспособность этих компаний сегодня можно, построив организации, в которых технологии являются не просто инструментом оптимизации процессов, а фундаментом и ядром функционирования. Как это сделать?

Для начала вспомним, как отрасли выходили из советской плановой экономики в дикий мир капитализма. Первый ландшафт автоматизации предприятий управляющих холдингов был сформирован из программ, доставшихся в наследство от централизованной советской системы. Предприятия налаживали процессы их функционирования и развития в новых рыночных условиях. При этом автоматизация охватывала основные технологические процессы, такие как, допустим, управление поездами или энергосистемой.

На втором этапе предприятия холдингов самостоятельно и разрозненно автоматизировали как основные технологические процессы, так и функции корпоративного управления: бюджетирование, учет, управление персоналом и другие. Головные компании были в роли наблюдателей, как каждое предприятие изобретает велосипед, создавая очередную копию уже внедренной в сестринской организации системы.

На третьем этапе в рамках проектов трансформации холдингов был приобретен консалтинг, лицензии на типовые коробочные продукты и разработаны централизованные референсные модели управления. Их применение на практике в некоторых случаях осложнено неприменимостью типовых моделей. В некоторых случаях – нецелесообразностью замены имеющихся систем на унифицированные или высокой стоимостью приобретения, иногда – попросту устареванием описанных процессов или технологий.

Дать новый импульс забуксовавшим процессам автоматизации в национальных управляющих холдингах поможет применение нескольких принципов системной IT-трансформации.

Первое. Головная компания должна наладить у себя полностью автоматизированный процесс консолидации финансовой отчетности, бюджетирования, казначейства, управления рисками – это не право, а обязанность менеджмента холдинга. Холдинг должен ежедневно иметь полную детальную информацию о деятельности дочерних предприятий, исключающую необходимость ручного труда по подготовке ответов на запросы и отчетов. Это экономит ресурсы на всех уровнях иерархии и обеспечивает эффективность управления.

Второе. Головная компания должна создать технологическую платформу, обеспечивающую синергетический эффект от деятельности отдельных организаций холдинга. Это сбор, накопление и анализ общедоступной информации; построение оптимизационных моделей на базе детальных данных предприятий; макроанализ и макромоделирование; построение моделей факторного анализа и прогнозов. Кроме того, это централизованное использование единых технологий в гибридных облаках по сервисной модели.

Третье. Головная компания должна занять лидирующую роль в выработке планов цифровизации, направленных на реализацию бизнес-функций предприятиями холдинга, не замещая ее непосредственное исполнение. При этом необходимо не догонять уже убежавшие вперед зарубежные предприятия, а опережать уровень их технологического развития. Этому должно способствовать непрерывное изучение и исследование новых технологий, применение принципов пилотирования технологий, гибкое планирование и использование бюджета в соответствии с текущими потребностями и приоритетами.

Комментарии Disqus
Дмитрий Чуприна

Что нужно знать об организационном развитии малого и среднего бизнеса в Казахстане

На заре моей практики развития организации у меня был интересный кейс. А дело было в далеком 2000 году, когда эпоха накопления первоначального капитала в Казахстане переходила в эпоху производства и продаж.


Алем Бектемиров

Футбол – это больше, чем спорт, это жизнь

Футбол – это игра, которая дарит особые чувства: за пару минут ты получаешь эмоции от отчаяния до полного счастья. Футбол – это игра, которая объединяет разных людей планеты.  Именно так отзываются о футболе его фанаты, но, что самое важное, это можно доказать простыми примерами и цифрами. Например, чемпионат мира в России посмотрело рекордное количество людей – 3,5 млрд. В сборной Андорры и Исландии играют все: от профессиональных игроков до дантистов, режиссеров и других. 


Андрей Скорочкин

Enterprise Agile: адаптируем бизнес к быстрым переменам

Казахстан, как и любая страна, встроенная в глобальную экономику, испытывает колоссальное влияние технологий и ускорение всех процессов в бизнесе. Как компаниям стать гибкими и приспособиться к новым условиям, рассказывает Андрей Скорочкин, управляющий директор Accenture Strategy в России и Казахстане. Классические организации живут по принципу RUN – они нацелены на то, чтобы максимально эффективно управлять стационарными процессами, и минимально приспособлены к работе в изменяющемся мире, к постоянным изменениям своих процессов, принятию решений в условиях неопределенности.


Константин Куница

Рынок труда для соискателей: компетенции и профессии будущего

Рынок труда стремительно меняется и предъявляет все новые и новые требования. Как приспособиться к этим изменениям, какие компетенции развивать, как строить карьеру, на что делать ставку, чтобы обеспечить успех и быть конкурентным? На недавно прошедшем HB Meetup мы спросили об этом у соискателей и HR-экспертов, сопоставили с имеющимися у нас данными и теперь готовы поделиться с вами. Итак, каковы же компетенции, которые будут актуальны в будущем, Топ-5 по версии hirebee.kz:


Аскар Таубаев

Банки не заинтересованы в развитии предпринимательства

Им проще продать залог и отбить свои проценты. Хотя должно быть наоборот. Это короткая победа, которая впоследствии – именно в долгосрочной перспективе - невыгодна и самим банкам. Как бизнесмен с солидным стажем и разнонаправленными векторами работы, у меня есть несколько предложений по улучшению ситуации в экономике.