Перейти к основному содержанию

bavaria_x6_1200x120.gif


2118 просмотров

Какие ошибки допускают собственники бизнеса в Казахстане, внедряя западные стандарты управления

Gregory Rayter
president RAYTER INC., Dallas TX USA

Вот уже около 25 лет мы работаем с компаниями на постсоветском пространстве в части внедрения организационных изменений, либо входя в штат организации, либо осуществляя эти изменения комбинированным путем (сессии на территории клиента/дистанционный контроль за внедрением между сессиями).

Ни одно из внедрений не проходит гладко: впрямую следовать рецептам, опубликованным в книгах по бизнесу и используемым на Западе, не удается. Требуется тонкая настройка инструментария, точный учет особенностей характера собственника и особенностей корпоративной культуры клиента.

Тем не менее, за прошедший период можно сделать несколько конкретных обобщений и отметить те ошибки, которые делают компании при внедрении организационных изменений, используя зарубежный опыт. Тем, кто задумывается встать на путь внедрения организационных изменений, эти наблюдения могут оказаться полезными. Вы можете обнаружить, что не одиноки в своих несовершенствах или наоборот, что Вам не грозят некоторые подводные камни, на которые напоролись другие.

Для тех, кто интересуется адаптацией западного опыта управления в компании Казахстана мы создали специальный сайт https://www.companymanagement.org, где делимся нашим опытом по данному вопросу.

Допустим, собственник компании решил начать организационные изменения с внедрения системы стратегического планирования. Он естественно читает литературу по теме, посещает конференции и семинары, изучает опыт других. И, естественно, следует классическим рекомендациям.

  1. Формулируется миссия организации. На постсоветском пространстве имеется устойчивое неприятие управленческих лозунгов. Применительно к данной теме, созданная в компании группа топ-менеджеров с энтузиазмом рисует красивые фразы, но на практике сразу забывает о миссии, и она как бы провисает по отношению к стратегическому плану. Оба документа существуют в параллельной реальности. И хотя в книгах педалируется тема миссии организации, корпоративных ценностей и т.д., у нас сложилось устойчивое убеждение, что рисовать красивые, но важные фразы миссии, лучше после формирования самого плана. Люди должны видеть конкретный продукт, и только потом возбуждать себя управленческими лозунгами.
  2. Первая попытка собрать необходимую для стратегического планирования статистику по анализу внешней среды и внутреннего состояния организации. Компания прикладывает титанические усилия по ее сбору и созданию на ее основе матрицы SWOT анализа (классика жанра). В реальности многие источники недостоверны, получаемые данные фрагментарны, те, кто собирают данные с разной степенью ответственности, относятся к данной функции. Возникают трудности в формулировке угроз, возможностей, сильных и слабых сторон деятельности компании. Их формулируется слишком много, матрица SWOT анализа становится безразмерно, и ее трудно использовать при разработке стратегий. Выход –  отойти от классики и идти от обратного. Делать сразу мозговой штурм по разработке стратегий, собирая статистику по мере необходимости обоснования этих стратегий.
  3. Разработанные стратегии часто носят лозунговый характер и касаются не сколько видения перспективы, сколько улучшения направлений операционной деятельности, до которых ранее не доходили руки. Значения цифровых показателей часто слабо обоснованы и фиксируются в основном на основании эмоциональных желаний собственников, по принципу «требуй максимума, получишь то, что хотел в глубине души». Иногда формулируется слишком большое количество стратегий, которые очень трудно контролировать на уровне мероприятий. Эти проблемы разрешаются с приобретением опыта.
  4. Детализация стратегий до мероприятий идет с большими трудностями. Люди хорошо формулируют глобальные цели, но на вопрос «как по шагам пройти из точки А в Б», затрудняются устанавливать реальные сроки, четко описывать точки контроля за мероприятиями (выходные продукты). Проблема разрешается путем проявления настойчивости участников процесса.
  5. Концепция стратегического планирования требует большей квалификации, дисциплины и результативности труда, чем это виделось ранее, а потому вызывает мощное сопротивление (часто скрытое) менеджеров компании ее практическому внедрению. Преобладает бессознательное неприятие, однако встречается осознанное и изощренное противодействие. Разработанный стратегический план демонстрирует пределы интеллектуального потенциала компании на данном этапе.
  6. Собственник, проходя через указанные выше барьеры, приходит к выводу, что в настоящий момент наилучший выход заключается в том, чтобы тихо похоронить все стратегическое планирование. Все без исключения руководители среднего звена поддержат это решение и с удовольствием сделают вид, что ничего и не было. Но есть альтернатива: демонстративное утверждение стратегического плана и его упорная реализация. В нашей практике большинство собственников следуют второму варианту, проявляя волю к внедрению организационных изменений. Уже первые месяцы реализации плана выявят массу недостатков, часть из которых будет устранена в рабочем порядке. Другие пороки стратегического плана поставят первого руководителя перед необходимостью кадровых решений. Можно предположить, что через шесть-восемь месяцев "оргвыводы" будут напрашиваться в отношении примерно 30% нынешних руководителей структурных подразделений. Предвидя это, необходимо корректировать систему отбора и найма персонала заранее, в направлении освоения руководителями техники собеседования при приеме на работу, актуализации должностных инструкций, внедрения критериев эффективности труда работников вдоль всей организации. Тем самым отрабатывается замещение тех менеджеров, которые не тянут работать в новых условиях.

По прочтении данной статьи у читателя может возникнуть вполне резонный вопрос: «А можно ли вообще с нашим менталитетом и укладом внедрить стратегическое планирование?» Наш ответ - да, можно! Практика работы показывает, что в процедурном плане перенос технологии стратегического планирования возможен. Но это в части технологии. На ментальном уровне идея может потерпеть неудачу в двух случаях:

  • неспособности собственника и персонала организации предсказать развитие ситуации на рынке, и, как следствие, создание "розового плана",
  • неспособности первого руководителя компании противостоять сопротивлению своих подчиненных при внедрении данного управленческого нововведения. Жизнь настоятельно будет требовать выбора между интересами фирмы и интересами конкретных руководителей. В настоящем бизнесе нет места сантиментам и попыткам усидеть на двух стульях одновременно.
Комментарии Disqus
Екатерина Рехерт

Малый бизнес и большие данные

У малого и среднего бизнеса есть шансы начать работу с большими данными раньше, чем это сделают крупные компании. В область IT я пришла из бизнес-экономического блока. Тогда я сделала для себя открытие: чтобы заниматься анализом данных, не обязателен технический бэкграунд. На начальном этапе задачу накопления данных прекрасно выполняет Excel. С этого я и начала, а позже изучила инструменты и языки программирования, позволяющие работать с разными источниками данных, на основе которых можно строить сложные модели анализа.


Евгений ЩЕРБИНИН

Техническое окно возможностей

Не проходит и нескольких недель без известий об очередных слияниях и поглощениях на банковском рынке Казахстана. Банки покупают друг друга, объединяются. Очевидно, что ландшафт рынка меняется, и все куда-то стремительно движется, сохраняя туманность перспектив.


Евгений ВИНОКУРОВ

Транзит по пути

Развитие трансевразийских транспортных коридоров по оси Китай – ЕАЭС – Европейский союз на основе межгосударственного и трансграничного взаимодействия позволит не только заработать на транзите, но и создать основы для развития системно значимых секторов экономик стран-членов ЕАЭС.  У трансконтинентального транзита отличные перспективы. Динамика перевозок из Китая в Европу и обратно по железнодорожной сети стран ЕАЭС впечатляет: в 2015 году их объем вырос на 43%; в 2016 году – вдвое; в 2017 году на 70%; в 2018-м – на 32%. 


Шолпан Досымханова

Таможенная стоимость импорта и уплата лицензионных платежей: как это связано между собой

Вопрос включения лицензионных и подобных им платежей, является достаточно сложным и спорным для участников торгово-экономической деятельности. В этой связи Евразийская экономическая комиссия разработала специальные рекомендации, которые помогают понять логику таможенных органов ЕАЭС


Талгат КАМАРОВ

Как иностранные «легионеры»-сетевики ломают фондовый рынок

Десятилетие миновало после мирового финансового кризиса, который не обошел стороной и казахстанский финансовый рынок. Но и сегодня финансовый сектор Казахстана все еще переживает нелегкие времена. Основная проблема рынка – отсутствие доступного финансирования для поддержки и роста бизнеса. Главные причины, почему на фондовом рынке РК нет длинных денег для бизнеса, – отсутствие на рынке институциональных инвесторов в лице управляющих пенсионными активами и излишняя зарегулированность рынка ценных бумаг.