3160 просмотров

«КазТрансОйл» цифровизируется по 9 направлениям

Цифровизация стала неотъемлемой частью каждой компании в мире

Какие задачи решаются в АО «КазТрансОйл» в рамках цифровизации, что удалось уже сделать и планируется создать, рассказал управляющий директор компании Алимжан Дюсенов в интервью «Курсив».

- Какие работы и в какие сроки планируется провести в рамках принятой АО «КазТрансОйл» концепции цифровизации? 

- Давайте я расскажу предысторию. Концепция цифровизации компании была разработана в конце прошлого года. Это своего рода стратегия в сфере развития IT технологий. В ней определены девять направлений, по которым мы видим развитие цифровизации. Это создание интеллектуальной системы безопасности, развитие систем для товарно-транспортных операций, цифровизация технологических процессов и производства,   управления персоналом, мониторинг финансов и цифровизация процессов в области закупок и управления материальными потоками. На основе концепции были разработаны программа развития и карта цифровых технологий. Программа – это проекты, а карта - это доступные на рынке информационные системы, IT-оборудование, с помощью которых можно реализовать проекты. Также мы предварительно подсчитали вероятный экономический эффект с учетом определенных ограничений и препятствий при внедрении программы.  

Чтобы вы понимали, инициативы планируются к внедрению только в случае, если будет очевидный экономический или качественный эффект для компании. В этих целях на момент принятия решения о внедрении проект будет проходить дополнительную экспертизу. То есть сейчас мы сформировали пул проектов, определяем их приоритетность, рассчитываем экономический либо качественный эффект для производства. В нашей компании принята практика комплексного подхода к каждому проекту, и без серьезных расчетов и обоснований решения о целесообразности внедрения не принимаются. 

- Есть ли какие-то сроки по программе? 

- Программа рассчитана на 5 лет. Мы утвердили ее недавно, в октябре.  До конца года мы планируем приступить к внедрению проектов, не требующих дополнительных инвестиций. Программа принята в работу. Мы будем ее, возможно, корректировать в случае появления на рынке новых технологий.  

- Расскажите о цифровизации технологических процессов. Можно ли говорить о том, что цифровизация позволила добиться оптимизации загрузки магистральных нефтепроводов, сервисных и ремонтных работ? 

- Если говорить о цифровизации технологических процессов, то, на мой взгляд, мы уже на середине пути к главной цели. Мы выстроили основу, на которой дальше будет строиться вся система. В настоящее время перед нами стоят задачи по разработке и внедрению систем, позволяющих осуществлять расчёт, моделирование, оптимизацию и диспетчеризацию многих производственных процессов. Вот, в частности, одна из инициатив касается управления активами. АО «КазТрансОйл» как владелец очень протяженной системы нефтепроводов имеет на своем балансе немало активов, которые нужно обслуживать, ремонтировать. А эти данные строятся на основе анализа состояния актива, расчетов необходимости ремонта, возможно, его замены и т.д. Процессы учета активов, ремонта и заказа материалов у нас реализованы в системе SAP. Но для формирования всего цикла PDCA нужен анализ по состоянию, а не срокам эксплуатации, что позволит  оптимизировать процессы закупок материалов. Эта инициатива вошла в программу цифровизации как система управления производственными процессами.  

Помимо обеспечения надежной перекачки нефти немаловажно обеспечить физическую безопасность наших активов как стратегических объектов.  С 2010 года мы внедряем комплексные меры безопасности. Это периметральное и технологическое видеонаблюдение, охранно-периметральная сигнализация, система контроля и управления доступом на объекты. Учитывая, что наши объекты расположены в 12 регионах страны, в удаленных от населенных пунктов местах, на сегодня данными системами охвачены порядка 40 процентов станционных объектов. Поэтому одной из инициатив программы цифровизации стало полное оснащение всех объектов КТО системами видеонаблюдения и контроля доступа. Это интегрированное решение, которое позволяет контролировать ситуацию на объектах. 

Если принимать во внимание последние тренды, то все уходят в искусственный интеллект. Здесь мы  будем придерживаться принципа разумной достаточности. Нам нужна сильная аналитическая база, которая бы охватывала, к примеру, данные товарно-транспортной службы по объемам перекачки, загруженности объектов, и данные эксплуатации по состоянию активов. Основываясь на этих данных, искусственный интеллект помогал бы в принятии решении по ремонту, обслуживанию, целесообразности дальнейшей эксплуатации активов.  

- Насколько известно в 2017 году компания ввела в эксплуатацию необслуживаемые узлы связи (НУС). Какой экономический эффект вы ожидаете от этого проекта? 

- Строительство НУС началось еще в 2013 году, когда для проведения испытаний были построены первые два узла на объектах Западного и Восточного филиалов компании, расположенных в регионах с разными климатическими условиями. Данные узлы были введены в эксплуатацию в 2014 году. Впоследствии, к 2017 году, мы построили 26 объектов НУС по всей системе нефтепроводов.  

Основной целью проекта стало снижение операционных затрат за счет использования новых методов эксплуатации систем производственно-технологической связи. И НУСы оправдали ожидания. За 3 года их эксплуатации за счет снижения затрат на аренду помещений у сторонних операторов, уменьшения периодичности планово-профилактических работ по техническому обслуживанию систем связи мы получили экономический эффект свыше 430 миллионов тенге.  

- Каково значение запуска главного диспетчерского управления в столице? Сколько составили инвестиции в запуск и последующее развитие проекта? 

- Централизация управления потоками нефти в Нур-Султане – это масштабный проект. Реализация проекта заняла около трех лет вместе с проектированием. Инвестиции составили около 2,5 млрд тенге. Было построено два диспетчерских управления: одно в нашем офисе и второе резервное. Перекачка нефти – процесс непрерывный, и в непредвиденных ситуациях всегда должна быть резервная диспетчерская для продолжения управления. Кроме того, проект централизации управления охватил 42 объекта системы нефтепроводов. В результате сегодня из Нур-Султана наши диспетчеры управляют перекачкой нефти в 12 регионах страны. В недалеком будущем мы ожидаем экономический эффект от запуска главного диспетчерского управления.  

- Как цифровизация влияет на повышение уровня культуры охраны труда и безопасности, а также как она отразилась в целом на работе персонала?  

- Экономический эффект от улучшения охраны труда сложно оценить, так как невозможно оценить человеческую жизнь в деньгах. Для КазТрансОйла охрана труда на производстве является приоритетом. В этом направлении в рамках программы цифровизации мы планируем реализовать такие проекты как «Ситуационный центр», внедрение электронного рабочего места по безопасности и охране труда, «Браслетов здоровья», видеоаналитики системы охраны труда и многое другое. 

Мы создали специальное мобильное приложение на платформах iOS и Android. Одной из инициатив программы цифровизации является создание в приложении личной карточки сотрудника, где будет полностью указана информация о его здоровье. Это позволит при анализе рабочего состава организации понимать состояние здоровья сотрудников.  Кроме того, в качестве пилота мы апробировали интеллектуальную систему безопасности. Суть в том, чтобы система распознавала и уведомляла соответствующий центр о нарушении правил ТБ на производстве.  Кроме того, система фиксирует время нарушения, делает видеозапись. Решение о ее внедрении будет приниматься после всестороннего анализа целесообразности.   

- С повсеместным развитием технологий возрастает роль информационной безопасности. Насколько защищена инфраструктура по передаче данных в КазТрансОйле? 

- АО «КазТрансОйл» в декабре 2007 года стало первой компанией на территории Республики Казахстан, которая успешно сертифицировалась на соответствие требованиям стандарта ISO/IEC27001 «Информационная технология. Методы и средства обеспечения безопасности. Системы менеджмента информационной безопасностью. Требования». Помимо организационных мер был внедрен защитный программно-аппаратный комплекс. Мы проводим аудиты по информационной безопасности внутри компании, разработаны все внутренние нормативные документы по системе управления информбезопасностью. Ежегодно проходим сертификационный аудит. Начиная с 2011 года, в компании внедрена система управления информационной безопасностью на комплексах технических и программных средств автоматизированных систем управления технологическим процессом. Также вся корпоративная сеть защищена программными средствами. Последние прошедшие атаки Wanna Cry, от которых пострадали многие компании по всему миру, были успешно отражены в нашей компании, в том числе с помощью программно-аппаратных средств. Я считаю, что наш уровень защищенности систем достаточно высокий, при этом мы постоянно пересматриваем все политики и технологии.   

В АО «КазТрансОйл» создана развитая сеть производственно-технологической связи, эксплуатируется более четырех тысяч километров собственной волоконно-оптической линии связи. Поэтому мы достаточно зрелая в плане информационной безопасности и технологий компания. Сейчас мы заканчиваем модернизацию транкинговой связи с переходом на цифровой стандарт. Более 20 лет мы эксплуатировали аналоговые радиостанции по всему трубопроводу, необходимые для обслуживания в степной и пустынной местности. Согласно нормативным документам, если связь отсутствует более 2-х часов, то необходимо останавливать нефтепровод. То есть вы понимаете, какие высокие требования к бесперебойной связи. Сейчас технологии настолько далеко ушли вперед, что по цифровому транку можно отслеживать скорость и местоположение абонента и техники, оснащенных мобильными радиостанциями. Все это мониторится в реальном времени посредством GPS устройств.  

- Резюмируя нашу с Вами беседу, хотелось бы услышать, что является конечной целью всех проектов по цифровизации, к чему все это приведет? 

- Экономическая и производственная эффективность -  главные критерии реализации всех вышеперечисленных проектов. Нужны реальные возможности оптимизировать расходы и увеличить прибыль. Это ключевой принцип работы нашей компании в сфере цифровизации процессов.  

banner_wsj.gif

3552 просмотра

В Казахстане торговые центры ожидают к осени оттока арендаторов

Прогнозируется, что последствия кризиса для ретейлеров еще впереди

Фото: Офелия Жакаева

Двухмесячный карантин практически не проредил ряды арендаторов торговых площадей в казахстанских торговых центрах. Но девелоперы настроены не слишком оптимистично и прогнозируют, что главные последствия кризиса для ретейлеров еще впереди.

С 25 мая арендаторы ТРЦ открыли двери своих офлайн-магазинов и начали торговлю, пытаясь наверстать месяцы простоя. Девелоперы сообщают, что потерь среди арендаторов торговых центров практически нет.

«Несмотря на сложнейший период на рынке ретейла, на данный момент мы существенного оттока арендаторов не видим ни в своих центрах, ни в других проектах на рынке», – комментирует ситуацию директор по управлению торговыми активами компании, управляющей несколькими ТРЦ в Алматы и Нур-Султане, Шахида Садырова.

Слабым звеном оказались единичные мелкие арендаторы, которые не успели закупить летние коллекции перед объявлением режима ЧП. Так, молл «Апорт» из 272 арендаторов покинули 9 небольших индивидуальных предпринимателей. ТРЦ «Спутник» не досчитался двух-трех арендаторов. В то же время в молле «Апорт» за первый месяц работы после локдауна открыли свои магазины десять новых брендов, кроме того, открылся бар «Пинта», который занял сразу 900 кв. м. Готовится к открытию McDonald’s с McCafe, Marwin&Меломан и еще несколько брендов, сообщает один из основателей и совладелец моллов «Апорт» Дмитрий Ревин.

В «Достык Плаза», по данным директора департамента аренды Марины Шишкиной, открылись новые бутики по продаже ювелирных изделий, парфюмерии, товаров для детей. Девелоперы отмечают, что период локдауна повысил спрос на домашний текстиль, товары для творчества, книги, настольные и семейные игры. Однако владельцы и управляющие торговыми центрами не спешат радоваться, полагая, что последствия текущего кризиса отрасль почувствует к осени. К этому времени рынок могут покинуть в первую очередь непрофессиональные и несетевые игроки, у которых нет достаточной ликвидности для поддержания товарооборота.

«В ситуации неопределённости игроки на рынке зачастую не готовы принимать сложные для себя и судьбоносные решения. Мы прогнозируем существенный отток арендаторов, которые завершат свою историю на рынке после летнего сезона. Те арендаторы, которым не удалось договориться на особые льготные условия аренды, не смогут вовремя и в полном объёме заказать осенние коллекции и полноценно торговать на рынке», – объясняет Садырова.

«Осенью возможны изменения, когда мы почувствуем результаты карантина и остановки экономики», – соглашается с коллегой управляющий ТРЦ «Спутник» Ержан Уразбаев.

При ограничении доступа к офлайн-магазинам сложно будет удержаться на плаву и тем игрокам, кто не смог наладить онлайн-торговлю.

«Игроки, вовремя инвестировавшие в эффективные инструменты онлайн-продаж, сегодня окажутся в приоритете и будут иметь больше шансов на безболезненный выход из посткарантинного периода», – считает Садырова.

Чтобы минимизировать потери и сохранить вакантность на приемлемом уровне, девелоперы разрабатывают для арендаторов льготные схемы арендных платежей с разными сценариями.

Среди самых распространенных: скидки и отложенные платежи, равномерно распределенные на посткарантинный период, либо единовременные платежи в конце 2020-го – начале 2021 года.

 

*Материал подготовлен при поддержке Colliers International Kazakhstan
 

banner_wsj.gif

#Коронавирус в Казахстане

Читайте нас в TELEGRAM | https://t.me/kursivkz

Читайте свежий номер

kursiv_uz_banner_240x400.jpg