Перейти к основному содержанию

kursiv_in_telegram.JPG


963 просмотра

Достаточно ли вы гибки для «гибкого» менеджмента?

Если применять принципы Agile правильно, они способны серьезно сэкономить время за счет повышения эффективности командной работы

Иллюстрация: James Steinberg

Работа в команде, где нужно быстро адаптироваться к меняющимся задачам, может быть очень эффективной. Однако такой стиль взаимодействия может негативно отразиться на карьере застенчивых или недостаточно уверенных в себе людей.

Если вдруг вы услышите, как ваш босс начнет говорить что-то про скрамы, спринты и систему Канбан, крепитесь, вполне вероятно, ваш департамент хотят перевести на управление по Agile-методологии – системе оперативной командной работы, переворачивающей привычное распределение ролей сотрудников с ног на голову.

Сам термин Agile здесь обозначает целый набор инструментов, уже долгое время используемых в Кремниевой долине для эффективного управления сложными проектами – другими словами, чтобы успеть завершить проект до того, как он потеряет свою актуальность. Теперь эти принципы применяются и к другим продуктам и услугам, которые подвержены быстрым изменениям. Например, в последние годы многие компании использовали Agile для обновления банковских приложений и даже для запуска новых снеков.

Увлечение Agile-методологией имеет много потенциальных преимуществ, однако у термина нет конкретного определения. По сути, это комплекс принципов, направленных на то, чтобы избавить рабочие команды от проблемы изолированности департаментов друг от друга, равно как и от любой другой бюрократии, так, чтобы они могли действовать более эффективно. В числе наиболее популярных Agile-практик разбивка больших проектов на ряд небольших задач, ежедневные планерки, где можно обсудить успехи и устранить возникающие препятствия, а также выполнение задач в определенные периоды времени, называемые спринтами.

Если применять принципы Agile правильно, они способны серьезно сэкономить время за счет повышения эффективности командной работы над теми проектами, которые отличаются сложностью или отсутствием четкого понимания финального результата. Однако такой подход требует значительных изменений привычного для сотрудников хода рабочего процесса. В частности, речь идет о необходимости учиться работать в самоуправляемой команде, а также конструктивно воспринимать критику со стороны других участников рабочей группы. Для людей застенчивых и неуверенных в себе такой стиль взаимодействия может быть проблематичным, что несет для них определенные карьерные риски. При наиболее неудачном развитии событий принципы Agile могут просто свестись к бессодержательному употреблению раздражающей терминологии и утомительным ритуалам.

В Starmark, рекламном агентстве из Форт-Лодердейла, штат Флорида, принципы Agile начали применяться около четырех лет назад. Раньше компания работала над рекламными кампаниями традиционным способом: проекты переходили из одного департамента в другой, и так до тех пор, пока они не были выполнены. Ко времени, когда клиенты получали возможность увидеть итоги, их потребности могли измениться либо результаты работы настолько сильно отличались от ожиданий клиента, что требовались дорогостоящие корректировки.

При переходе к формату работы в Agile-командах в Starmark были демонтированы все незримые барьеры, разделявшие креативный отдел, аналитиков, копирайтеров, а также сотрудников медиа- и диджитал-департаментов. Вместо этого в компании начали работать две кросс-функциональные само­управляемые команды. Каждое утро команды проводят так называемые стендапы – 20-минутные планерки. На каждой такой встрече сотрудники в течение 60–90 секунд делятся тем, над чем они работают в текущий момент, а также рассказывают о том, что запланировано на день и с какими препятствиями им пришлось столкнуться.

«Это звучит как что-то не очень важное, но на самом деле это имеет огромное значение. Вы публично даете обещания себе и другим выполнить поставленную задачу и делаете именно то, о чем заявили ранее», – говорит Джеки Хартнетт, президент Starmark. 

С 11 утра до 5 вечера у сотрудников агентства «время потока», когда они могут эффективно работать над задачей, не отвлекаясь на незапланированные вопросы, рассказывает Джейкоб Иденфилд, помощник креативного директора Starmark. Раньше, работая в других агентствах, он часто страдал от того, что его постоянно отвлекали.

«Не думаю, что смогу вернуться к старому стилю работы», – говорит он.

Клиенты могут видеть готовые элементы или функции своих проектов с двухнедельными интервалами, или спринтами.

«Если быстро выяснить, что ты потерпел неудачу, это становится большим облегчением», – говорит Иденфилд.

Например, совсем недавно одна из команд сумела быстро скорректировать свою работу по брендингу, просто показав клиенту прототип веб-сайта, а не готовый продукт. Когда клиент забраковал цветовую схему сайта, Starmark сразу же исправила проблему, что сэкономило команде несколько дней, которые в противном случае могли быть потеряны на исправления.

Это также помогает снизить уровень стресса, считает Бретт Сирс, главный диджитал-специалист Starmark.

«Больше не нужно засиживаться до позднего вечера или работать в выходные, чтобы на завершающей стадии проекта переделывать его», – говорит он.

Один из клиентов Starmark, старший директор по маркетингу Брэндон Хенслер, рассказал о том, что встречи в агентстве характерны своей открытостью и зачастую те идеи, которые были предложены членами его команды по итогам этих встреч, становятся еще лучше, поскольку к работе подключаются специалисты всех департаментов Starmark. Например, когда Хенслер попросил Starmark сделать двухминутный ролик о брендинге для веб-сайта его работодателя – Университета Нова (Nova Southeastern University), в Starmark предложили подготовить три более коротких видео, которые можно использовать и для других целей, в частности для публикации в социальных сетях. «Они взяли нашу концепцию и сделали ее намного лучше», – говорит Хенслер.

По данным опроса, проведенного Институтом управления проектами, сегодня более 75% работодателей Северной Америки хотя бы иногда используют Agile-методологию. Для сравнения: в прошлом году таких было 71%.

Методология Agile способна повысить производительность от 20 до 50%, как и улучшить качество продуктов и услуг, говорит Джек Скилс, исполнительный директор компании AgencyAgile из Лос-Анджелеса, консультировавший Starmark в период ее преобразования. Однако при этом он отмечает, что важно, чтобы эти принципы были адаптированы под конкретные команды, стиль работы и корпоративную культуру компании.
Не так давно компания Campbell Soup использовала Agile-стратегии для того, чтобы выпустить на рынок новые крекеры Epic Crunch Goldfish, это было сделано всего за девять месяцев, что намного быстрее, чем обычно. По словам Крейга Славчефф, вице-президента компании и руководителя отдела исследований и разработок, в компании не стали заимствовать чужие методологии, а просто изучили Agile-принципы и адаптировали их под свои нужды. Такой подход помогает компании сократить среднее время запуска новых продуктов до 9–12 месяцев, тогда как ранее этот процесс занимал от 18 до 24 месяцев.

Славчефф признается, что самым сложным для сотрудников оказалось забыть про старые рамки между отделами, преодолеть эти разграничения, с тем чтобы получить полный доступ ко всем необходимым ресурсам.

Для некоторых начальников сложным бывает отказаться от постоянного контроля сотрудников. Как рассказывает Джеки Хартнетт из Starmark, она отучилась от старой привычки «стоять над душой», когда могла внезапно подойти к любому сотруднику, чтобы узнать у него, как идут дела. По ее словам, когда команды являются самоуправляемыми, начальнику вовсе необязательно подходить к людям каждые полчаса с вопросом: «Ну что, вы уже закончили?»

Однако командная работа лицом к лицу может также стать причиной определенных трений. Agile-команды часто практикуют правило не использовать на встречах какие-либо устройства вроде смартфонов или ноутбуков, чтобы не отвлекаться. Однако, поскольку такие планерки могут быть очень лаконичными и скоротечными, новым сотрудникам и людям, испытывающим трудности в понимании устных инструкций, бывает не просто быстро уловить информацию, не делая при этом письменных заметок.

«У нас есть правило двигаться со скоростью самого медленного члена команды. Прежде чем перейти к очередному вопросу, мы всегда уточняем, все ли всем понятно», – говорит Скилс из AgencyAgile. 

Еще одним раздражающим некоторых атрибутом ежедневных встреч может быть их негибкий график и используемая там специ­фическая лексика. Например, менеджер по маркетингу из Феникса Карлос Пастор говорит, что хотя он многое узнал о работе своих коллег, будучи членом Agile-команды на прежнем месте работы, ему не нравилось участвовать в таких встречах, как не нравились и те ограничения, которые возникали в связи с планированием работы в спринтах.

«Нельзя установить временные рамки для творческого процесса», – уверен Пастор.

Как отмечает Элисон Роуз, у которой есть опыт работы в компании, где применялась Agile-методология, гибкий подход к управлению действительно помогает людям выполнять поставленные задачи, но некоторым сотрудникам может быть сложно публично рассказывать о своей работе.

«Сразу заметно, когда люди нервничают по этому поводу», – говорит Роуз, вице-президент по связям с общественностью агентства 48 West Agency из Феникса.

Участников ежедневных встреч часто просят назвать тех, кто мешает им в работе, будь то коллеги или клиенты. Важно, чтобы такая беседа о возникающих в работе препятствиях была свободна от чувства вины или санкций.

«Когда встреча команды проходит правильно, там всегда будет место тому, что способствует вовлеченности в проект, что-то успокаивающее», – говорит Скилс.

Однако критически или агрессивно настроенные члены команды могут нанести работе значительный ущерб, дискредитируя своих коллег.

«Если менеджер руководит планеркой как диктатор, то такая встреча может стать худшим событием дня», – отмечает он.

Перевод с английского языка осуществлен редакцией Kursiv.kz


333 просмотра

Строители Караганды требуют принять методику расчета стоимости работ при ЧС

Они уверены, что такой документ даст им уверенность, если они будут незамедлительно приступать к ликвидации последствий катаклизмов

Фото: Олег Спивак

Особенно остро этот вопрос стоит сейчас, когда на 97% завершены восстановительные работы в городе Арыси Туркестанской области, где в июне 2019 года прогремели взрывы на военных складах. Предприниматели, восстанавливающие жилые дома и другие объекты, опасаются, что и на этот раз им заплатят меньше, чем положено. 

Напомним, со всего Казахстана на помощь жителям Арыси пришли около 120 строительных компаний. В том числе 25 карагандинских, выполнивших заявленный объем работ одними из первых, восстановив 519 квартир в 11 многоэтажках и 72 частных дома. Кроме того, они подарили городу новую спортивную площадку с тренажерами. 

По предварительным данным министра финансов РК Алихана Смаилова, для восстановления Арыси требовалось 34,5 млрд тенге, большую часть этой суммы планировалось выделить из резерва правительства и бюджетов регионов.

«Кинули два раза»

По мнению предпринимателей, их опасения вполне обоснованны, поскольку уже были случаи, когда за оказанную своевременную помощь строителям выплачивали гораздо меньше изначально оговоренной суммы. 

В 2014 году в селе Кокпекты близ Караганды произошел прорыв дамбы, в 2015-м паводки затопили 35 населенных пунктов, сильнее всех из которых пострадал поселок имени Габидена Мустафина. В результате природных бедствий сотни людей остались без крова. 

Председатель ПК «Аспап» Толеген Ашимов утверждает: чаще всего в случаях ЧС бизнесмены по просьбе госорганов приступают к работам сразу. Между тем оценщики и проектировщики составляют расчеты в течение двух-трех месяцев. К моменту их изготовления подрядчики выполняют уже половину заявленного объема работ. А к окончанию строительства уходят в минус, поскольку сметная стоимость работ оказывается вдовое меньше реальной. 

«Такое отношение ведет к недоверию к государству. В Жамбылской области было землетрясение, рухнул поселок. Мы первыми отстроились, ушли. Потом узнали, что нам будут платить по $200 за квадратный метр. Кто хоть немного ориентируется в ценах, понимает, что это красивый бросок. Было наводнение в Кокпекты. Мы долго и упорно строили. Каждый ребенок с порога своего дома ушел в школу. Но власти приняли решение заплатить всего 80 тыс. тенге за квадрат», – сказал Ашимов на недавнем заседании совета по строительству Палаты предпринимателей Карагандинской области. 

Его слова подтвердила исполнительный директор Ассоциации застройщиков Карагандинской области Найля Каирбекова

«В 2014 и 2015 годах наши компании начали ликвидацию ЧС без документов. Я буду говорить жаргоном: нас кинули два раза. Что сегодня сделали некоторые компании? Взяли те же грабли и пошли. Чего и следовало ожидать. На мое имя буквально вчера поступило письмо с просьбой оказать содействие по выплате заработной платы, погашению расходов на приобретение строительных материалов и техники по ликвидации ЧС в Арыси», – сообщила она. 

Письмо депутатам 

Как говорит заместитель руководителя управления финансов Карагандинской области Ардак Саттыбаева, выделение средств из резерва регламентируется четкими правилами. 

«При возмещении ущерба, нанесенного ЧС, прежде всего необходима оценка его масштаба. Если объект был застрахован, средства выплачивает страховая компания, в противном случае – государство. При этом деньги застройщику без наличия проектно-сметной документации, прошедшей экспертизу, не переводятся», – подчеркнула чиновница. 

Однако предприниматели считают, что заведенный порядок не учитывает фактора внезапности, характерного для чрезвычайных ситуаций. Чтобы расставить все точки над i во взаимоотношениях с государством, они планируют обратиться к депутатам мажилиса и в Комитет по строительству Министерства экономики РК. 

«Мы предлагаем разработать типовые проекты, которые будут проходить государственную экспертизу и запускаться в ход без всяких отсрочек, как только наступила ЧС. Государство должно принять закон или подзаконный акт, определяющий данный порядок, а также создать специальный фонд, откуда бы сразу выделялись деньги при объявлении ЧС. Таким документом может стать методика расчета стоимости строительных работ в чрезвычайных ситуациях, которая применялась в советские времена. Я предлагала ее разработать и принять еще в 2016 году», – отметила Каирбекова. 

Утром – деньги 

Впрочем, среди членов строительного комитета нашлись и сторонники действующего законодательного порядка. Как полагает исполнительный директор ТОО «ProIux LTD» Николай Абт, предприниматели могут сами решить свою проблему, если откажутся строить без предварительного заключения договора с заказчиком. 

«Смету составлять долго, но договор – нет. Значит, не следует начинать строить, пока госорган не найдет возможности его заключить», – выразил мнение он. 

По словам генерального директора ТОО «БК-СТРОЙ» Сергея Кима, сегодня проблемы возникают на стадии выделения средств для погашения затрат, понесенных строительными фирмами. 

«С предпринимателями, которые восстанавливали Арысь, договоры были заключены. В них прописано, что сумма будет корректироваться по факту выполнения работ. Проблема в другом: когда все работы выполнены, акты подписаны, не происходит перечисления средств», – отмечает спикер. 

Трудности с оформлением документов и оплатой услуг строительных компаний, устраняющих последствия ЧС, знакомы бизнесменам не только Карагандинской области, но и в других регионах страны. 

«Проблема в том, что сейчас деньги поступают после завершения строительства. За счет республиканского и областного бюджетов нужно создавать фонды по борьбе со стихийными бедствиями. Такие подушки безопасности существуют во многих странах мира. Предприниматели больше не хотят работать по принципу «утром – стулья, вечером – деньги». Но не факт, что за восстановление Арыси с ними полностью рассчитаются», – сказал «Курсиву» председатель Союза строителей Казахстана Талгат Ергалиев

Рейтинг прозрачности крупнейших компаний Казахстана

Читайте нас в TELEGRAM | https://t.me/kursivkz

b2-uchet_kursiv.png

Цифра дня

1,6 млрд
тенге
задолжали казахстанские работодатели своим работникам

Цитата дня

Порой некоторые лозунги и призывы выглядят крайне привлекательными, но их авторы не несут ответственности перед страной. Реформы ради реформ - это верный путь к кризису и потери управляемости государством. Уверен, никто из нас этого не желает. Развитие должно быть последовательным, поступательным, без забегания вперед, но и без отставания.

Касым-Жомарт Токаев
президент Республики Казахстан

Спецпроекты

Рейтинг прозрачности крупнейших компаний Казахстана

Рейтинг прозрачности крупнейших компаний Казахстана

Биржевой навигатор от Freedom Finance

Биржевой навигатор от Freedom Finance


KAZATOMPROM - IPO уранового гиганта
Новый Курс - все о мире инвестиций

Банк Хоум Кредит

Home Credit Bank


Новый Курс - все о мире инвестиций
Новый Курс - все о мире инвестиций