Перейти к основному содержанию


2146 просмотров

В Казахстане сократился улов рыбы

Рыбная отрасль нуждается в решении проблемных вопросов

Фото: PIXABAY

В 2018 году улов рыбы в Казахстане сократился до 36 тыс. тонн при общем допустимом улове 60 тыс. тонн, сообщили «Курсиву» в Научно-производственном центре рыбного хозяйства (бывший КазНИИ рыбного хозяйства). Средний объем улова за три предыдущих года составил свыше 41 тыс. тонн.

«Косвенные оценки показывают, что фактический вылов, включая браконьерский, любительский, неучтенный, в настоящее время превышает официальную цифру. Как и в других странах, в Казахстане существует так называемый ННН-вылов (нелегальный, неучтенный и нерегулируемый), и это одна из основных проблем отрасли, для решения которой потребуется время и значительные усилия всех субъектов рыбного хозяйства», – говорит заместитель гендиректора центра Сауле Асылбекова.

Крупнейшие рыболовецкие предприятия страны располагаются в Атырауской и Мангистауской областях (ТОО «Имени Амангельды», ТОО «СевКаспийФиш», ТОО «Абылайхан», ПК «Каспий-Балык»), на Капчагайском водохранилище (ТОО «Рыб­пром»), на озерах Зайсан и Балхаш и на Малом Аральском море. 

Проблемы улова 

Сегодня перед отраслью остро стоит проблема сохранения биоразнообразия в рыбохозяйственных водоемах. Доля улова ценных видов рыб неуклонно снижается. Малоценная ихтиофауна (сорные рыбы) тоже почти не развивается. В конечном итоге это ухудшает и размерно-весовые показатели промысловых рыб в естественных популяциях. 

К такой ситуации привело в том числе прошедшее в 2006 году закрепление водоемов и участков без научного обоснования. Результатом стало измельчание рыбоучастков, банкротство и развал крупных рыбопромышленных объединений, таких как «Балхашбалык», «Зайсанрыбпром», «Атыраубалык».

«К позитивным моментам такого дробления можно отнести только то, что при нем обеспечивается гораздо большая занятость населения. Однако этот плюс уравновешивается серьезным минусом – раздробленным рыболовством гораздо сложнее управлять», – комментирует г-жа Асылбекова. 

Кроме того, практически не развивается морское рыболовство. Причины: у отрасли нет необходимой инфраструктуры, а у рыбохозяйственной науки – специализированных морских судов и траулеров.

«Промысел морских и частиковых видов рыб в казахстанской части Каспийского моря способен обеспечить годовой улов в объеме не менее 50 тыс. тонн. Для этого необходимы меры государственной поддержки морского рыболовства», – считает специалист.

В частности, требуется модернизация и оптимизация существующей рыбодобывающей базы, постепенный запрет на использование сетного лова на отдельных водоемах и участках, расширение запретных для любого рыболовства зон. 
Нехватку морской рыбы в стране частично перекрывает импорт. В 2018 году импорт (без учета данных по ЕАЭС) составил 24,4 тыс. тонн на сумму $48,9 млн. Завозит страна в основном сельдь, лосося, скумбрию, кильку и мойву.

Проблемы аквакультуры

Не радует ситуация и в аквакультуре (разведение и выращивание рыбы и других водных организмов). В то время как в мире показатели по аквакультуре и рыболовству почти сравнялись, в Казахстане они различаются в разы.

«Если улов рыбы в естественных водоемах снизился в абсолютном выражении в 1,5 раза, то объем продукции аквакультуры – в 10–15 раз, что требует срочных мер. В мире продукция аквакультуры составляет порядка 60% от продукции рыболовства. Таким образом, в нашей стране для обеспечения продовольственной безопасности необходимо выращивать не менее 50 тыс. тонн рыбы, что невозможно без резкой интенсификации производства», – полагает специалист центра.

В Советском Союзе рыбоводство, как и все сельское хозяйство, было дотационным, что стимулировало увеличение производства товарной рыбы. С 1990-х годов, в отсутствие поддержки отрасли, объемы выращивания рыбы сократились более чем в десять раз. Специалист подчеркнула, что в советское время для увеличения производства продукции в Казахстане с 672 до 9841 тонны потребовалось 20 лет.

«Поэтому наиболее реалистичным прогнозом, с учетом трансферта современных технологий выращивания рыбы, является достижение объема в 7 тыс. тонн за пять лет», – считает она.

Тем не менее показатели по выращиванию рыбы в последние годы превышают госпланы. В программе развития АПК на 2017–2021 годы поставлена цель увеличить объем товарного рыбоводства (аквакультуры) с 1,6 тыс. до 5 тыс. тонн. При этом, по данным Комитета лесного хозяйства и животного мира Минсельхоза РК, в 2018 году при плане 2252 тонны выращено около 5600 тонн товарной рыбы. Для сравнения: в 2017-м выращено 2700 тонн, в 2016-м – 1400 тонн. Основные объекты рыбоводства – это осетровые, лососевые, карповые, сиговые и растительноядные виды рыб.

Стоит отметить, что меняется и культура реализации рыбной продукции в стране. Некоторые рестораны и кафе имеют собственные аквариумы с живой рыбой. Есть специализированные магазины вроде «Азбуки Рыбного Вкуса», в ассортименте которого – живые устрицы, лобстеры и не только. Живую рыбу и раков можно купить в торговых сетях «Магнум» и «Рамстор». Поставщиками такой продукции являются местные рыбные хозяйства.
 


746 просмотров

Как занять значительную долю рынка фастфуда в Талдыкоргане

Бизнес-ментор помог компании Party-Food подготовиться к выходу на национальный уровень

Фото: Shutterstock

190 миллионов тенге – так оценивает потери бизнеса из-за неправильных эмоциональных решений Ирина Чен, владелец и генеральный директор Party-Food, сети ресторанов быстрого питания из Талдыкоргана. 

Она признается, что переносит этот факт гораздо болезненнее при переводе суммы в доллары. Но подчеркивает, что все 12 лет работы компания не показывала убыток. «Я никогда не упускала возможности, которые открывал передо мной бизнес», – говорит Ирина.

Сегодня Party-Food – сеть быстрого питания номер один в Талдыкоргане. Компания занимает 60% рынка местного фастфуда, у нее есть свой call-центр, приложение для смартфона, фабрика-кухня, более ста человек персонала и тысяча клиентов ежедневно. Кроме того, Ирина Чен открывает два фирменных ресторана в Алматы и намерена расширять сеть через продажу франшизы. Это первые шаги к масштабированию бизнеса до национального уровня. 

Расширение Ирина Чен задумала пять лет назад. Но оказалось, что одного желания мало. Новый масштаб требовал серьезных перемен и в самой себе, и во внутренней структуре бизнеса. Увидеть это помог бизнес-ментор Виталий Киричек, имеющий опыт построения и развития крупных сетей быстрого питания на Украине. Он помог компании проанализировать ошибки прошлого, найти новую мотивацию для владельца и персонала и сформировать новое видение будущего. 

Когда владелец бизнеса препятствует его развитию

Ирина Чен уверена: эволюция бизнеса – это эволюция его руководителя. 12 лет назад Party-Food начался как ресторан, который предлагал все: от фастфуда до стандартной горячей кухни и даже кулинарной продукции. Вместо стратегических планов и маркетинговых исследований у Чен были два кредита, вера в большое будущее, круглосуточный формат работы с доставкой и первая в Талдыкоргане пицца. Этот продукт и сейчас занимает 40% в общем объеме продаж сети. 

Пять лет назад Ирина Чен задумалась о том, чтобы обобщить полученный опыт для распространения его через франшизу.И поняла, что не может сформулировать правила бизнеса, потому что всегда видела в нем реализацию своего личного потенциала и настроения, отказывая ему в самостоятельном развитии. «Мы улучшали бизнес через мое «я» и мое личное видение, а без этого ничего не двигалось», – вспоминает Ирина. Обострился внутренний конфликт, типичный для владельца, занятого оперативным управлением: с одной стороны, хочется быстрой отдачи от бизнеса, с другой – нужно строить надежный фундамент предприятия. 

Может ли кухня работать как фабрика

Бизнес Party-Food появился в нужное время в нужном месте. В 2007 году Талдыкорган как будто ждал именно этого: круглосуточный формат, пицца и доставка еды. 10 лет Ирина Чен экспериментировала, вводила новые форматы и отсекала неэф­фективные, не боясь потерять лидирующее положение. 

Критерием «отбраковки» была критическая зависимость бизнеса от некомпетентности сотрудников. Клиенты часто жалуются на официантов – вводится самообслуживание. Для этого необходимо расширить зал – закрывается направление кулинарии. Повара не могут обеспечить постоянное качество горячих блюд – закрывается это направление в целом. Есть разница в фастфуде в работе разных смен – значит, одна смена будет заниматься исключительно заготовками, а вторая – собирать стандартизированный конечный продукт. 

Стремление упростить процессы и добиться стандартного качества продукта и обслуживания привело к оптимальной для этого бизнеса схеме: фабрика-кухня, которая обеспечивает пять сетевых ресторанов. Но если ресторанов станет больше? 

Решение принято, кредит получен, построена новая фабрика – площадью 1 тыс. квадратных метров, в 12 раз больше старой. Здесь стерильная чистота, современное качество обработки продуктов и камера быстрой заморозки, что позволяет расширить ассортимент продукции замороженными продуктами. 

Новая фабрика способна обеспечить едой 30 ресторанов. Но это совсем другой масштаб, требующий тонких настроек, важность которых опять же подчеркнул ментор. С его подачи Ирина Чен изучила работу подобного бизнеса в крупных сетях России и Украины. В итоге для отладки внутренних процессов был приглашен украинский эксперт. «Если бы я делала все сама, на основе своего опыта, то упустила бы важные мелочи. Через некоторое время мелочи превратились бы в проблемы, на решение которых пришлось бы дополнительно потратить 70 млн тенге», – признается Ирина Чен.

Как изучить недостатки компании через финансовые потери

Деньги – прекрасный инструмент для понимания недостатков в организации бизнеса. «Признать потерю полумиллиона долларов на управленческих ошибках – неприятно», – говорит Ирина Чен. Зато полезно посмотреть на эту цифру через призму планов по построению франшизы. Ведь ее покупатель избежит неправильных решений и финансовых потерь.
 
Потери, рассказывает Ирина Чен, накапливаются с каждым неверным решением: в логистике, в расчете себестоимости и измерении эмоциональной привязанности клиентов. Некомпетентные консультанты отбрасывали компанию на несколько лет назад. Отсутствие четкой цели и стратегии, обдуманной и прописанной до деталей, а значит и отсутствие измерения скорости обслуживания, атмосферы, качества привело к упущенной прибыли, упущенным продажам, упущенным гостям. 

Приняв совершенные ошибки, владелец бизнеса под другим углом увидела оргструктуру компании. «Меня осенило: это должен быть другой документ – не о том, кто кому подчиняется, а об ответственности, кто за какую зону отвечает и развивает», – говорит Ирина Чен. 

Сейчас серую сухую административную схему заменила яркая графика. На ней нашли место департамент очарования и искушения – это отдел маркетинга, департамент счастья гостя – отвечает за атмосферу и сервис, департамент вкуса и скорости – фабрика-кухня, департамент прибыли и даже департамент счастья сотрудников. «Работник должен четко 
понимать, чего от него ждут и какие в компании для него перспективы», – комментирует Ирина Чен. 

Как не превратить свою жизнь в фастфуд

Фастфуд всегда был интересен Ирине Чен большим числом клиентов, постоянным обновлением, интересными нештатными задачами. Талдыкорган имеет репутацию города местного фастфуда – только в прошлом году количество точек быстрого питания здесь выросло на 50%. Несмотря на возросшую конкуренцию, Party-Food сохраняет рост посещаемости своих ресторанов на уровне 15–20%, показатель прибыльности – 20%, среднего чека – 3500 тенге. 

Но на этапе качественного скачка и выхода на рынок Алматы владелец компании потеряла мотивацию. «Мне всегда хотелось большего масштаба, покорения большого города. Но вместо принятия решения я вдруг погрузилась в долгое обдумывание – как это отразится на моей семье», – рассказывает Ирина Чен. По ее словам, женский подход к решению задач бизнеса в первую очередь касается поиска вдохновения. Ментор помог разделить эмоции и потребности. Ирина научилась альтернативному подходу: если нет вдохновения для действия, черпай его в самом действии. Для этого достаточно построить детальный план и начать его реализовывать.
 
Сейчас Ирина занимается поиском локаций для открытия двух ресторанов в Алматы. По ее оценке, фастфуд в Алматы занимает 60% рынка, форматы разные – от лапшичных до пиццерий. Активно в городе ведут себя операторы фастфуда из России и Украины. 

«Для нас в условиях Алматы даже наихудший вариант даст хорошие условия для развития, мы ведь не избалованы большим городом», – оптимистично смотрит в будущее Ирина Чен. В ее планах – построение национального бренда, который мог бы уверенно развиваться самостоятельно, без участия владельца, следуя строгой логике бизнеса.
 

Рейтинг прозрачности крупнейших компаний Казахстана

Читайте нас в TELEGRAM | https://t.me/kursivkz

Вопрос дня

Архив опросов

Как вы провели или планируете провести отпуск этим летом?

Варианты

rouge_signature.jpg

Цифра дня

старше 20 лет
половина продаваемых авто в Казахстане

Цитата дня

Земля должна принадлежать тем, кто на ней работает. Земля иностранцам продаваться не будет. Это моя принципиальная позиция

Касым-Жомарт Токаев
президент Республики Казахстан

Спецпроекты

Рейтинг прозрачности крупнейших компаний Казахстана

Рейтинг прозрачности крупнейших компаний Казахстана

Биржевой навигатор от Freedom Finance

Биржевой навигатор от Freedom Finance


KAZATOMPROM - IPO уранового гиганта
Новый Курс - все о мире инвестиций

Банк Хоум Кредит

Home Credit Bank


Новый Курс - все о мире инвестиций
Новый Курс - все о мире инвестиций