Перейти к основному содержанию

kursiv_in_telegram.JPG


26786 просмотров

Арман Евниев: «Вся система госуправления разбалансирована»

В интервью «Курсиву» эксперт по проектному управлению порассуждал, чего не хватило прежнему правительству для повышения эффективности

Фото: Аскар Ахметуллин

Не так давно Арман Кайратович Евниев по собственному желанию был освобожден от должности первого вице-министра сельского хозяйства. Впрочем, заявление об уходе со своего поста он подал еще в феврале, сразу после отставки прежнего правительства. Тогда же Арман Евниев опубликовал пост на своей странице в соцсети, где сокрушался: «Если нет результата или результат, за который стыдно, имеет ли смысл работать в таком формате дальше?!». В интервью «Курсиву» эксперт по проектному управлению порассуждал, чего не хватило прежнему правительству для повышения эффективности.

– Арман Кайратович, Вы заявили, что из правительства возвращаетесь в частный сектор и что не видите результата работы госорганов. Если бы Вам пришлось разрабатывать соответствующий законопроект, то какую ответственность Вы бы заложили за невыполнение или просрочку по госпрограммам?

– Я в Facebook описал, как мы делали у себя в министерстве. Этот принцип и можно взять за основу. Мы программу декомпозировали на 44 программы. В каждой из них определили руководителя, дали ему проектную роль и сказали: «Ты персонально отвечаешь за результат программы». Санкции прописали такие: если заданные индикаторы выполнены на 80–99,3 %, то вице-министру объявляется замечание. Если менее 80%, но более 50%  –  выговор. Если выполнение 50% и ниже, ему грозит освобождение от занимаемой должности. Еще в ноябре мы сделали приказ, и Умирзак Шукеев (на тот момент вице-премьер, министр сельского хозяйства Казахстана. – «Курсив») его подписал. Было сопротивление вице-министров, но Умирзак Естаевич сказал: раз у нас проектный менеджмент, пусть будет так.

При этом мы в постановлении правительства указали, что госпрограмма будет реализовываться в пилотном режиме. Управляющий совет по ней возглавлял Шукеев. Помимо Минсельхоза мы заложили туда такой вид, как смежные программы, в которых было предложение о наказании и вице-министров других министерств, а также акимов и замакимов областей. Все сопротивлялись и возмущались, но правительство пропустило документ в пилотном режиме. И я считаю, что в систему госпланирования можно внедрить такую практику, причем это можно сделать за неделю-две. 

– А такие меры, как наказание рублем или, наоборот, тантьема, подходят для данной системы?

 –  У нас уже это было отработано. Если у чиновника замечание, то он не имеет права получать премию. Помимо этого мы хотели реализовать еще одно направление. В Казахстане 160 сельских районов. Мы хотели за каждым структурным подразделением министерства закрепить одну из областей, в которых 17-18 районов, а всем сотрудникам выбрать какой-то район для кураторства. Сотрудник набирает себе команду либо из коллег из своего подразделения, либо из других. Каждый входящий в эту команду закрепляется по районам и тематикам. Таким образом, идет отработка по индикаторам: производительности труда, привлечению инвестиций, объемам производства, реализации конкретных проектов. По нашей идее премиальный фонд такой команды зависит от того, на сколько процентов достигнуты индикаторы. А у нас общая задача – повысить производительность труда в 2,5 раза за пять лет. И подобное начинание тоже должно работать как один из способов мотивации.

Это отдельная нагрузка, помимо штатных обязанностей?

–  За штатную работу человек получает зарплату, ее никто не трогает. Но у тех, кто захочет в этом участвовать, появляется возможность быть премированным в виде бонусов за содействие в реализации конкретных проектов. Таким способом мы хотели «развернуть» наших людей к фермерам, которые реализуют что-то конкретное – это семейные фермы, теплицы и тому подобное. Реализаторы подобных направлений были бы заинтересованы в том, чтобы решать вопросы фермеров курируемого района. Остается четко настроить KPI, но система мотиваций должна работать. Когда мы начали обсуждать это в министерстве, многие заинтересовались, потому что каждый откуда-то родом, у каждого есть родственники: «Хочу помочь своему району». Мы провели предварительные консультации с агентством по делам госслужбы и сказали: «Если вы вобьете это в индивидуальный план госслужащего, то это может быть условием для получения премии». И главное – стирается грань между подразделениями. Сотрудник получает проектную роль координатора по реализации проектов определенного района. Я понимаю, что это выгладит революционно и меняет все представления о работе госоргана. Мы все прописали, но утвердить не успели. Я не понимаю, почему не настояли, чтобы Шукеев продолжал это дело. А как теперь это реализовывать без поддержки правительства?

Я надеюсь, что кто-то в правительстве все-таки нашел время и изучил этот подход. Пусть мне скажут: «Мы изучили и полагаем, что это неработающий инструмент». Нет такого, потому что никто не обсуждал, сколько я ни писал. После того, как мы начали реализовывать, через три месяца написал письмо на имя премьера. Меня вызвали в канцелярию, сказали: «Не надо по стране, делай в министерстве». Мне надо было доказать, что это работает, поэтому согласился. 

– Посудите сами: когда изучать и обсуждать такие предложения, если постоянно заседают рабочие группы…

–  Да, некогда. Похоже на то, как при пожаре все бегают с ведрами, и им некогда взять шланг и открыть пожарный кран. Все, что надо сейчас сделать, – это не носиться с ведром, а разобраться в этой системе. А ее можно запустить за месяц.

В системе госпланирования есть документ, в котором прописано: «Вместе с госпрограммой орган- разработчик вносит план мероприятий по реализации программы на весь период ее реализации». Условно это пять лет. И на этот срок разрабатывается документ на 100–200 пунктов. За это время разбредаются по другим министерствам, акиматам. И мы пишем друг другу письма: «Направляем на согласование. Просим рассмотреть». Так переписка проходит 36 уровней иерархии, и это занимает месяцы, прежде чем вернуться наверх. Участники этого процесса могут задержать подписание, потому что у них зависнет другой документ, или торгуются: «Ты нам это подпиши, а мы тебе тут согласуем». Такую возню по теории Адизеса (Ицхак Адизес – современный македонский и американский бизнес-консультант, специалист по эффективному управлению процессами. – «Курсив») в бизнесе называют «внутренним маркетингом», суть которого – в ненужных деталях, которые расходуют наши силы, энергию, ресурсы.

Потом справки и документы с горем пополам собирают, оформляют в виде постановления, переводят на языки и вносят в правительство. Там опять проходят экспертизы. В итоге получается пачка бумаги на 200–300 страниц.

Каждый пункт выверяют, собирают визы. Потом правительство утверждает программу и план мероприятий. Все с чувством выполненного долга голосуют. И читают программу только те, кто ее разрабатывал. Она в итоге возвращается в министерство, и этот план мероприятий начинает жить собственной жизнью, потому что его пункты надо выполнять, заполнить графу «форма завершения». Значит, в обозначенный срок должно уйти письмо, которым закрывается контроль. Таким образом, 200–300 пунктов программы порождают как минимум столько же писем, отсылаемых с определенной периодичностью – раз в квартал, полугодие. В общем, все силы и время министерства уходят на исполнение этого плана. А поскольку план рассчитан на пять лет, то в него надо вносить изменения, поскольку предугадать будущее невозможно. Поэтому и в стандартах проектного управления разрабатывается документ «План управления изменениями», потому что изначально понятно, что они будут. А в нашем случае мы изменения априори не допускаем.

И когда президент спрашивает, где результат от этой программы для населения, для экономики, то логично смотреть на индикаторы. Кто за них отвечает? Наверное, министр, поскольку других фамилий исполнителей нет. А в этом регламенте не обозначено, кто отвечает за целевые индикаторы. Все пункты расписаны по департаментам и комитетам. В свою очередь, когда начинают разбираться, почему не выполнена программа, каждый отвечает: «Извините, я этот пункт закрыл, какие ко мне претензии?».

И если внедрять проектный менеджмент, все эти программы могут неимоверно сократиться – до 10–20 страниц. Это должен быть документ, который полностью состоит из таких параметров: цель, индикатор, сроки обеспечения.

Приведу свежайший пример. Президент поручил внедрить «экономику простых вещей», выработать программу. Как на это отреагировало правительство, которое только что ушло в отставку? Оно пошло по привычному пути и решило разработать очередные дорожные карты. Их было разработано четыре. Это тот же план мероприятий. Как правило, они содержат те же пункты, которые есть и в программе индустриально-инновационного развития, и в госпрограмме развития АПК. Но раз поручение есть – надо как-то отреагировать. То есть все делается больше для того, чтобы отреагировать, а не решить.

Я был на этом совещании, на нем Бакытжан Сагинтаев предложил задавать вопросы. Я поднял руку и сказал: «Эта дорожная карта неправильная. Должны быть не эти несколько сот страниц, а четкие индикаторы, а также министерство, фамилия политического госслужащего, кто отвечает за определенные индикаторы и с какой периодичность отписывается за реализацию. Условно говоря, это позволяет контролировать, какой проект и какому сроку запустится. Вторым пунктом надо поручить соответствующему министру разработать принятие необходимых мер, в том числе свой план мероприятий. Зачем его утверждать премьеру, тратить время. А так мы ответственность переносим на премьера. То есть мы плодим иждивенчество в госорганах – министерствах, акиматах. А надо спрашивать о цели, и она четко должна работать. Невозможно же пропасть перепрыгнуть на 99,9 процента – какой от этого толк?»

– Какой была реакция на Ваш комментарий?

–  Сагинтаев дал указание Минэкономики и Мининдустрии рассмотреть этот вопрос. Я потом зашел к нынешнему премьеру на прием и сказал: «Так мы поручение не выполним», и нарисовал схему, что нужно для реализации. «По этой программе, раз уж она важна для страны,  давайте создадим проектный офис. Подготовлено четыре дорожных карты по отраслям: строительная, легкая, пищевая и мебельная. Поэтому давайте в каждом министерстве возьмем по два человека. Нужно, чтобы эти восемь человек сидели в одном месте, потому что инструментарии, подходы, стратегия, тактика одни и те же. Не должно быть так, как делается сейчас. Любимое развлечение госорганов – по сложным вопросам создавать рабочие группы. Это бестолковое занятие, потому что людей вырывают из их рабочей среды. Наоборот, нужен офис, где они работают с утра до вечера, а необходимых специалистов выдергивают туда. Раз в неделю туда может приходить курирующий зампремьера и там разбирать вопросы, которые не могут решить министры и вице-министры.

Это все отработано, поскольку мы реализовывали такой формат в Генпрокуратуре, а также при реализации программы «Рухани жаңғыру». И не надо никакой переписки, о чем я говорил. Если этот проект связан с бизнесом, то надо привлекать кого-то из «Атамекена». И размещать офис надо не в министерстве, а делать его в открытом доступе, чтобы туда приходили эксперты из бизнеса.

Сама программа должна декомпозироваться на проекты, у которого должен быть свой хозяин, руководитель. В свою очередь, они должны быть шаблонными, понятными, чтобы их реализация была оперативной.

Под такие пять-семь программ можно на самом деле создать большой проектный офис, где будет один инструментарий. По сути, это будет мини-правительство в одном месте. И я гарантирую, что 35–40 % госслужащих просто не нужны, их заменит этот офис в 15–20 человек. Не вижу никаких причин, почему нельзя это сделать.

Так вот, мои пожелания новому составу правительства – изучить это, найти хотя бы час своего времени, попробовать, поэкспериментировать.

Если это работает в Великобритании, Канаде, Австралии, европейских странах, если по этому пути пошли Россия и Узбекистан… Мы вот сейчас переживаем, что наш южный сосед может нас обогнать. А дело все в том, что в 2017 году они создали агентство по проектному управлению при президенте страны.

Откройте послание главы государства от 5 октября: «Поручаю создать в администрации президента национальный офис модернизации с приданием ему необходимых полномочий… Офис будет регулярно докладывать мне ситуацию по каждому направлению». Этот офис должен все контролировать и закреплять персональную ответственность. Где этот офис? Кто о нем слышал? Как он работает?

Это современная сетевая модель правительства, и она разгрузит людей, снизит документооборот. Современные правительства стран ОЭСР работают именно так. Не нужно столько госслужащих, не нужно столько зданий, ресурсов.

Да, я мог бы уйти тихо, но своим постом в соцсети попытался привлечь внимание к этому вопросу. По сути, я сейчас веду себя некорректно: критикую правительство, пусть и с приставкой «экс». Но как иначе привлечь внимание?

– Как Вы считаете, в текущей ситуации Казахстану доступно стратегическое планирование?

–  Со стратегическим планированием я больших проблем не вижу, поскольку оно отвечает на вопрос «что надо делать?» Это как раз отлаженный механизм. Глава государства четко дал ориентиры. Проблема в ответе на вопрос «как это делать?»

– Может быть, он звучит по-другому: «кем это делать?»

 –  Слово «как» охватывает и «кем», и «какими процессами». Классическая схема выглядит следующим образом: «люди – процессы – технологии». Президент поставил задачу, обозначив четкие цели. Есть «Стратегия «Казахстан-2050»: новый политический курс состоявшегося государства», где обозначено, что мы должны войти в тридцатку самых развитых государств мира, увеличить производительность труда в соответствующих отраслях, повысить долю малого и среднего бизнеса в экономике. Там даны все ориентиры, это и есть ответ на вопрос  «что?». Там прописаны правильные, понятные цифры – то, что надо людям: доходы и качество жизни. Это все оцифровано, записано в наших документах.

Теперь дело за реализацией, то есть определить, как это обеспечить. И вместо того чтобы взять на себя ответственность, расписать ее персонально и поименно… Кого наказали за 28 лет независимости?

Надо конкретно сказать: в 2018 году у нас были вот такие программы, и эти и те политические госслужащие не выполнили индикаторы, поэтому кого-то отстраняют от должности, а кто-то получает выговор.

При этом важно не то, что исполнили или нет, в срок или с опозданием – нужно поставить KPI (ключевые показатели эффективности работы. – «Курсив»). То есть надо спрашивать про конечный результат. У нас же в правительстве проблема в «микроменеджменте». 
В связи с этим я все время задаю вопрос: «Давайте посчитаем, сколько стоит для налогоплательщика одно совещание на уровне правительства или обсуждение одного вопроса на заседании правительства». Каждый раз надо подготовить справки, список приглашенных, порядок ведения, проект протокола, вступительное и заключительные слова.

Есть такой институт Адизеса, гуру менеджмента, с которым я встречался в 2015 году, он консультирует более 50 стран. По его теории в любой организации наступает последняя фаза – формирование аристократии, когда протокол, внешняя мишура занимают много времени. Туда входит и установленная форма одежды, таблички и прочее. Следующая стадия – гибель, потому что в такой организации нет живого общения, партнерства. Поэтому такие компании, как Xerox, Polaroid, умерли, не смогли адаптироваться к вызовам этого мира. А бюджетные организации живут только за счет бюджета. Бизнес-организации с таким форматом работы давно бы обанкротились. Мир пошел по пути плоских структур, когда уровни управления сокращаются, штаты тоже, реализуется матричная структура. Там стерты грани между департаментами. Ведь мало того, что люди между госорганами переписываются – и внутри одного министерства идет переписка. Недавно подходит ко мне мой сотрудник, руководитель департамента, и говорит: меня попросили из прокуратуры, чтобы мы пришли к ним с юристом. Он попросил: «Вы не могли бы дать команду директору юридического департамента, чтобы он направил человека». При этом он даже не сообщал ему об этом. Так ведь если ты к нему обратишься напрямую, и он направит сотрудника, то есть ли необходимость обращаться ко мне? И это хорошо, что время поджимало, и он пришел с такой просьбой, а обычно они пишут друг другу письма. И этот «внутренний маркетинг» с его ненужными движениями пронизал и правительство, и акиматы, и наше общество.

Поэтому я и говорю: сделайте открытый офис в формате openspace, где все представители министерств сидят (по два от каждого ведомства) и чувствуют себя одним коллективом. По конкретным программам к ним приходит раз в неделю соответствующая команда и отрабатывает необходимые вопросы. У каждого проекта свой руководитель. Все можно автоматизировать, чтобы смежные решения вырабатывать совместно. При этом нет необходимости в переписке. Раз в неделю к ним может приходить зампремьера и править какие-то моменты. Это применение современных методов scrum (SCRibing Unified Methodology – метод управления проектами. – «Курсив»), канбан (система организации производства и снабжения, позволяющая реализовать принцип «точно в срок».  –  «Курсив»). 
На позиции вице-министра у меня каждый день входящей-исходящей корреспонденции было около ста документов, которые надо прочитать, наложить фишку (резолюция на отдельном бланке в делопроизводстве. – «Курсив»). А когда работать вживую?

– Если бы реализовывали такой формат, то нашлись бы у нас специалисты, которых бы можно было привлечь к работе с портфельными проектами?

– Специалистов достаточно. Это не высшая математика и не квантовая физика – тут работают простые, понятные и логичные технологии. Я четыре месяца реализовывал их в Генеральной прокуратуре. Кроме того, я восемь месяцев занимался программой «Рухани жаңғыру» с представителями четырех министерств, потом присоединились НПП «Атамекен» и агентство по делам госслужбы. Все сидели в одном месте, и работать было комфортно. А мне направляли, как правило, первых попавшихся. Мы их обучали, давали шаблоны, регламенты. Есть манифест Agile, где говорится о том, что партнерство выше стратегии. Также «отец современного менеджмента» Питер Друкер говорил: «Культура ест стратегии на завтрак». То есть правительству нужна новая организационная культура. Не та советская, суть которой «я начальник – ты дурак, ты начальник – я дурак». Нужно партнерство, сетевая и матричная структура. А она легко реализуется, и любой специалист получает возможность себя проявить, получить проектную роль, показать свою значимость, свои возможности.

Мы специально при академии госслужбы в рамках «Рухани жаңғыру» создали центр развития проектного управления в госсекторе. Там обучает прекрасная команда. То есть проблемы в  специалистах нет. Проблема в том, что никто не дает команду «Давайте это сделаем!» А в наших зданиях – турникеты, охрана: ни зайти, ни выйти, ни нормально пообщаться. Я устал с этим бороться и решил отойти в сторону, создать консалтинговую компанию, которая бы могла обслуживать проектные офисы. 

– То есть можно предположить, что Вы же и будете консультировать госсектор, если вдруг дадут отмашку и начнут внедрять такие структуры?

–  Я написал на своей странице, что ухожу с госслужбы, но если новое правительство вдруг оперативно откликнется и заинтересуется этим и сделает мне какое-то предложение, то, конечно, я, как патриот, как гражданин и профессионал готов «дать задний ход». Но при условии, что это будет системная вещь, потому что делать что-то в отдельно взятом министерстве или акимате бессмысленно. В условиях того, что вся система разбалансирована, внутри нее привести в порядок какую-то одну подсистему недостаточно.


2570 просмотров

Мукомолы Казахстана теряют среднеазиатский рынок

На афганском рынке их теснит главный импортер нашего зерна – Узбекистан

Фото: Shutterstock.com

За последние годы значительно сократился экспорт муки и выросли поставки пшеницы из Казахстана в Узбекистан, Таджикистан и Кыргызстан. 

О тревожной ситуации в мукомольной отрасли Южного Казахстана заявили в Палате предпринимателей Шымкента. По данным палаты, в Шымкенте простаивают около 70% мукомольных предприятий. Помимо высокой стоимости пшеницы, в этом году это связано с уменьшением объемов внешнего рынка сбыта.

Импортеры-конкуренты 

Как рассказал «Курсиву» эксперт отдела сопровождения проектов Палаты предпринимателей Шымкента Бауыржан Бердалиев, анализ развития мукомольной отрасли Казахстана свидетельствует о значительном снижении объемов экспорта муки в Таджикистан за последние пять лет – на 73,3% и в Узбекистан – на 26,7%. При этом поставки зерна в Таджикистан выросли с 773,7 тыс. т до 1 млн т, в Узбекистан – ­­с 1 млн т до 2,3 млн т.

Более того, как констатировал эксперт, импортеры казахстанской пшеницы становятся нашими конкурентами на мировом рынке муки. Так, Узбекистан, на который приходится 71,1% от всего экспорта пшеницы Казахстана, перехватывает основного зарубежного покупателя нашей муки – Афганистан. 

По представленным Бауыржаном Бердалиевым данным со ссылкой на trademap.org, в прошлом году Казахстан экспортировал в Афганистан муки на $285,9 тыс. (в 2017 году – на $324,9 тыс.). А Узбекистан – на $267,3 тыс. (в 2017 – 0), нарастив объемы экспорта муки в ИРА, начиная с 2014 года, более чем в 10 раз. При этом наш южный сосед импортировал в прошлом году 2,3 млн т казахстанского зерна, а муки – 657,8 тыс. т. 

«Фактически они сейчас сравнялись в экспортных объемах поставок муки в Афганистан с Казахстаном. А ведь цифра в $267,3 тыс. могла быть нашей. За год мы потеряли этот объем, так как Узбекистан увеличивает экспорт муки в Афганистан на нашем сырье, которое мы могли бы переработать сами», – отметил эксперт. 

Казахстанские производители уже не раз заявляли, что узбекистанские компании продают в Афганистан муку, изготовленную из закупленного у нас зерна. По некоторым данным, экспортируемая узбекистанцами мука почти наполовину сделана из казахстанского сырья. Ввиду высокой стоимости железнодорожного транзита, ограничений на импорт муки и тому подобного, казахстанская готовая продукция выходит дороже и не может конкурировать с узбекистанской.

«Вкупе с дорогой пшеницей эти факторы делают мукомольный бизнес в Казахстане нерентабельным. Из-за этого сейчас и простаивают многие предприятия», – резюмировал Бауыржан Бердалиев.

В Узбекистане мука дешевле

Президент Союза мукомолов Южного Казахстана, соучредитель и член правления Союза зернопереработчиков и хлебопеков Казахстана Мукан Абдиев в интервью «Курсиву» отметил, что проблемы, которые приводят сегодня к сокращению рабочих мест, остановке производства и другим неприятным последствиям, копились годами.

«Вследствие применения ограничительных мер на муку традиционными странами-импортерами снижается ее экспорт из РК, увеличивается только экспорт сырья – пшеницы. Наращивание собственных мощностей и введение ими выгодных для отечественных производителей преференций и нетарифных ограничений создают для казахстанских предприятий неравную конкурентную среду. В этом году ситуацию усугубляет низкая урожайность пшеницы, особенно в Костанайской области. Соответственно старт урожая 2019 года начался с высокой цены. Поэтому мы прогнозируем спад казахстанского экспорта», – сказал Мукан Абдиев.

Он подчеркнул, что одной из многолетних проблем также является невозврат мукомольным предприятиям НДС. По словам эксперта, этот вопрос обсуждался с различными министерствами много раз, но так и остался нерешенным. А это очень сильно влияет на деловую активность, экспортный потенциал и конкурентоспособность.  

Глава Союза мукомолов считает, что конкуренция казахстанских производителей с Узбекистаном на афганском рынке будет нарастать. «Преимущества на их стороне. При ввозе зерна по давальческой схеме они не платят импортный НДС. 

Большая разница в транзитных и внутренних тарифах на транспортировку муки через территорию Узбекистана – в пределах $25 за тонну – также значительно влияет на продажи и уровень маржи, который бы позволил поддерживать предприятия и развивать их», – пояснил спикер. 

Расширять и сохранить

При этом он уверен, что рынок Средней Азии и Афганистана ввиду высокого качества производимой нашими переработчиками муки, многолетнего опыта и других преимуществ, Казахстан все же не потеряет. Рынок продаж муки в Китай, к которому в последние годы проявляют интерес казахстанские мукомолы, собеседник также признает перспективным. Но предупреждает, что здесь не все просто. Поставки муки в Китай идут по квотам, поэтому экспортерам необходимо выдержать определенные требования.

По данным спикера, на сегодня в реестре предприятий, которым разрешен ввоз продукции в КНР, более 30 мукомольных компаний Казахстана, а по итогам прошлого маркетингового года туда было завезено всего 35 тыс. т муки. «Это – очень маленькая цифра. Так что тенденция наращивания экспорта в этом направлении есть, и его надо развивать. В то же время важно сохранить наши традиционные рынки», – считает глава Союза мукомолов. 

По его словам, прошлый сельхозгод для мукомолов Казахстана был сложный: многие предприятия простаивали, кто-то работал на четверть или треть мощности, кто-то от сезона до сезона. «По данным наших коллег, в Карагандинской области из 24 мельниц работало всего 10, простаивали предприятия в Костанае и других регионах. В этом году тоже будет очень сложно, уже идет спад производства и экспорта. Сужение рынков сбыта, дороговизна сырья, которая отразится на стоимости конечной продукции, очевидно, приведут к снижению объемов продаж и потребления муки. Число мукомольных компаний в Казахстане будет снижаться, их работа будет останавливаться, если так ничего и не будет предпринято для поддержки мукомольной отрасли», – предполагает г-н Абдиев.

Как он добавил, механизмы и пути решения проблем в этой сфере предлагались много раз, но пока ничего не изменилось. К слову, в числе первостепенных шагов мукомолы неизменно указывают на применение зеркальных мер к странам-экспортерам, которые ввели ограничения на импорт казахстанской муки.

8941849.jpg

Слово экспертам 

Евгений Ган, президент ОЮЛ «Союз зернопереработчиков и хлебопеков Казахстана»: «Говоря о мукомольной отрасли, мы сразу начинаем говорить об экспорте. Это неслучайно, так как мы отправляем на экспорт 2,3 млн тонн муки в год. И любые изменения на внешнем рынке напрямую касаются жизнеспособности отрасли. Следует признать, что на внешнем рынке она давно стагнирует.

Причина в том, что на внешнем рынке у нас сложился целый ряд системных проблем. Причем по большому счету это даже не проблемы мукомолов – это проблемы государства. У нас нет четко сформулированной внешней торговой политики. По крайней мере, не было до последнего времени. Надеемся, что с созданием Министерства торговли и интеграции будет уделяться больше внимания такой экспортоориентированной отрасли, как мукомольная, и, соответственно, будет больше системных мер поддержки.

Как уже много раз говорилось, так как мы сами продаем муку и зерно, наши импортеры теперь предпочитают покупать зерно и создают нам проблемы при торговле мукой. Ограничительные меры на ввоз муки, высокий тариф на транзит через территорию Узбекистана, плюс к этому систематический хронический невозврат НДС, который подрывает экономику наших предприятий – все эти многолетние проблемы делают нашу муку неконкурентной.

А в этом году еще накладывается ситуация с урожаем. Делать какие-то точные оценки, наверное, рано. Но очевидно, что урожай будет намного меньше, чем в прошлом году. Насколько намного, зависит от погоды. В общем, есть опасения за качество и объем зерна.

В целом ситуация в мукомольной отрасли очень тяжелая. И мы считаем, что для ее изменения нужно принимать какие-то кардинальные меры. Мы теряем среднеазиатский рынок муки, но возможность его удержания есть. Если примем зеркальные меры к странам, которые используют нетарифные ограничения, и системные меры поддержки наших производителей. Если же ничего не будем делать, то отрасль будет и дальше стагнировать. В первом полугодии 2019 года мы уже потеряли около 22% экспорта от прошлогоднего объема. И боюсь, что во втором полугодии эта тенденция сохранится.

Что касается сокращения количества мукомольных предприятий в стране, то, с одной стороны, это нормальный процесс: кто-то уходит, идет концентрация рынка. Но когда уходят с рынка из-за внутренней конкуренции – это одно, если же из-за потери рынков – это совсем другое. К сожалению, вторая причина стала преобладать: емкость рынков сокращается».

Рейтинг прозрачности крупнейших компаний Казахстана

Читайте нас в TELEGRAM | https://t.me/kursivkz

Вопрос дня

Архив опросов

Как вы провели или планируете провести отпуск этим летом?

Варианты

b2-uchet_kursiv.png

 

Цифра дня

1,6 млрд
тенге
задолжали казахстанские работодатели своим работникам

Цитата дня

Порой некоторые лозунги и призывы выглядят крайне привлекательными, но их авторы не несут ответственности перед страной. Реформы ради реформ - это верный путь к кризису и потери управляемости государством. Уверен, никто из нас этого не желает. Развитие должно быть последовательным, поступательным, без забегания вперед, но и без отставания.

Касым-Жомарт Токаев
президент Республики Казахстан

Спецпроекты

Рейтинг прозрачности крупнейших компаний Казахстана

Рейтинг прозрачности крупнейших компаний Казахстана

Биржевой навигатор от Freedom Finance

Биржевой навигатор от Freedom Finance


KAZATOMPROM - IPO уранового гиганта
Новый Курс - все о мире инвестиций

Банк Хоум Кредит

Home Credit Bank


Новый Курс - все о мире инвестиций
Новый Курс - все о мире инвестиций