Перейти к основному содержанию


1 просмотр

Арман Евниев: «Вся система госуправления разбалансирована»

В интервью «Курсиву» эксперт по проектному управлению порассуждал, чего не хватило прежнему правительству для повышения эффективности

Фото: Аскар Ахметуллин

Не так давно Арман Кайратович Евниев по собственному желанию был освобожден от должности первого вице-министра сельского хозяйства. Впрочем, заявление об уходе со своего поста он подал еще в феврале, сразу после отставки прежнего правительства. Тогда же Арман Евниев опубликовал пост на своей странице в соцсети, где сокрушался: «Если нет результата или результат, за который стыдно, имеет ли смысл работать в таком формате дальше?!». В интервью «Курсиву» эксперт по проектному управлению порассуждал, чего не хватило прежнему правительству для повышения эффективности.

– Арман Кайратович, Вы заявили, что из правительства возвращаетесь в частный сектор и что не видите результата работы госорганов. Если бы Вам пришлось разрабатывать соответствующий законопроект, то какую ответственность Вы бы заложили за невыполнение или просрочку по госпрограммам?

– Я в Facebook описал, как мы делали у себя в министерстве. Этот принцип и можно взять за основу. Мы программу декомпозировали на 44 программы. В каждой из них определили руководителя, дали ему проектную роль и сказали: «Ты персонально отвечаешь за результат программы». Санкции прописали такие: если заданные индикаторы выполнены на 80–99,3 %, то вице-министру объявляется замечание. Если менее 80%, но более 50%  –  выговор. Если выполнение 50% и ниже, ему грозит освобождение от занимаемой должности. Еще в ноябре мы сделали приказ, и Умирзак Шукеев (на тот момент вице-премьер, министр сельского хозяйства Казахстана. – «Курсив») его подписал. Было сопротивление вице-министров, но Умирзак Естаевич сказал: раз у нас проектный менеджмент, пусть будет так.

При этом мы в постановлении правительства указали, что госпрограмма будет реализовываться в пилотном режиме. Управляющий совет по ней возглавлял Шукеев. Помимо Минсельхоза мы заложили туда такой вид, как смежные программы, в которых было предложение о наказании и вице-министров других министерств, а также акимов и замакимов областей. Все сопротивлялись и возмущались, но правительство пропустило документ в пилотном режиме. И я считаю, что в систему госпланирования можно внедрить такую практику, причем это можно сделать за неделю-две. 

– А такие меры, как наказание рублем или, наоборот, тантьема, подходят для данной системы?

 –  У нас уже это было отработано. Если у чиновника замечание, то он не имеет права получать премию. Помимо этого мы хотели реализовать еще одно направление. В Казахстане 160 сельских районов. Мы хотели за каждым структурным подразделением министерства закрепить одну из областей, в которых 17-18 районов, а всем сотрудникам выбрать какой-то район для кураторства. Сотрудник набирает себе команду либо из коллег из своего подразделения, либо из других. Каждый входящий в эту команду закрепляется по районам и тематикам. Таким образом, идет отработка по индикаторам: производительности труда, привлечению инвестиций, объемам производства, реализации конкретных проектов. По нашей идее премиальный фонд такой команды зависит от того, на сколько процентов достигнуты индикаторы. А у нас общая задача – повысить производительность труда в 2,5 раза за пять лет. И подобное начинание тоже должно работать как один из способов мотивации.

Это отдельная нагрузка, помимо штатных обязанностей?

–  За штатную работу человек получает зарплату, ее никто не трогает. Но у тех, кто захочет в этом участвовать, появляется возможность быть премированным в виде бонусов за содействие в реализации конкретных проектов. Таким способом мы хотели «развернуть» наших людей к фермерам, которые реализуют что-то конкретное – это семейные фермы, теплицы и тому подобное. Реализаторы подобных направлений были бы заинтересованы в том, чтобы решать вопросы фермеров курируемого района. Остается четко настроить KPI, но система мотиваций должна работать. Когда мы начали обсуждать это в министерстве, многие заинтересовались, потому что каждый откуда-то родом, у каждого есть родственники: «Хочу помочь своему району». Мы провели предварительные консультации с агентством по делам госслужбы и сказали: «Если вы вобьете это в индивидуальный план госслужащего, то это может быть условием для получения премии». И главное – стирается грань между подразделениями. Сотрудник получает проектную роль координатора по реализации проектов определенного района. Я понимаю, что это выгладит революционно и меняет все представления о работе госоргана. Мы все прописали, но утвердить не успели. Я не понимаю, почему не настояли, чтобы Шукеев продолжал это дело. А как теперь это реализовывать без поддержки правительства?

Я надеюсь, что кто-то в правительстве все-таки нашел время и изучил этот подход. Пусть мне скажут: «Мы изучили и полагаем, что это неработающий инструмент». Нет такого, потому что никто не обсуждал, сколько я ни писал. После того, как мы начали реализовывать, через три месяца написал письмо на имя премьера. Меня вызвали в канцелярию, сказали: «Не надо по стране, делай в министерстве». Мне надо было доказать, что это работает, поэтому согласился. 

– Посудите сами: когда изучать и обсуждать такие предложения, если постоянно заседают рабочие группы…

–  Да, некогда. Похоже на то, как при пожаре все бегают с ведрами, и им некогда взять шланг и открыть пожарный кран. Все, что надо сейчас сделать, – это не носиться с ведром, а разобраться в этой системе. А ее можно запустить за месяц.

В системе госпланирования есть документ, в котором прописано: «Вместе с госпрограммой орган- разработчик вносит план мероприятий по реализации программы на весь период ее реализации». Условно это пять лет. И на этот срок разрабатывается документ на 100–200 пунктов. За это время разбредаются по другим министерствам, акиматам. И мы пишем друг другу письма: «Направляем на согласование. Просим рассмотреть». Так переписка проходит 36 уровней иерархии, и это занимает месяцы, прежде чем вернуться наверх. Участники этого процесса могут задержать подписание, потому что у них зависнет другой документ, или торгуются: «Ты нам это подпиши, а мы тебе тут согласуем». Такую возню по теории Адизеса (Ицхак Адизес – современный македонский и американский бизнес-консультант, специалист по эффективному управлению процессами. – «Курсив») в бизнесе называют «внутренним маркетингом», суть которого – в ненужных деталях, которые расходуют наши силы, энергию, ресурсы.

Потом справки и документы с горем пополам собирают, оформляют в виде постановления, переводят на языки и вносят в правительство. Там опять проходят экспертизы. В итоге получается пачка бумаги на 200–300 страниц.

Каждый пункт выверяют, собирают визы. Потом правительство утверждает программу и план мероприятий. Все с чувством выполненного долга голосуют. И читают программу только те, кто ее разрабатывал. Она в итоге возвращается в министерство, и этот план мероприятий начинает жить собственной жизнью, потому что его пункты надо выполнять, заполнить графу «форма завершения». Значит, в обозначенный срок должно уйти письмо, которым закрывается контроль. Таким образом, 200–300 пунктов программы порождают как минимум столько же писем, отсылаемых с определенной периодичностью – раз в квартал, полугодие. В общем, все силы и время министерства уходят на исполнение этого плана. А поскольку план рассчитан на пять лет, то в него надо вносить изменения, поскольку предугадать будущее невозможно. Поэтому и в стандартах проектного управления разрабатывается документ «План управления изменениями», потому что изначально понятно, что они будут. А в нашем случае мы изменения априори не допускаем.

И когда президент спрашивает, где результат от этой программы для населения, для экономики, то логично смотреть на индикаторы. Кто за них отвечает? Наверное, министр, поскольку других фамилий исполнителей нет. А в этом регламенте не обозначено, кто отвечает за целевые индикаторы. Все пункты расписаны по департаментам и комитетам. В свою очередь, когда начинают разбираться, почему не выполнена программа, каждый отвечает: «Извините, я этот пункт закрыл, какие ко мне претензии?».

И если внедрять проектный менеджмент, все эти программы могут неимоверно сократиться – до 10–20 страниц. Это должен быть документ, который полностью состоит из таких параметров: цель, индикатор, сроки обеспечения.

Приведу свежайший пример. Президент поручил внедрить «экономику простых вещей», выработать программу. Как на это отреагировало правительство, которое только что ушло в отставку? Оно пошло по привычному пути и решило разработать очередные дорожные карты. Их было разработано четыре. Это тот же план мероприятий. Как правило, они содержат те же пункты, которые есть и в программе индустриально-инновационного развития, и в госпрограмме развития АПК. Но раз поручение есть – надо как-то отреагировать. То есть все делается больше для того, чтобы отреагировать, а не решить.

Я был на этом совещании, на нем Бакытжан Сагинтаев предложил задавать вопросы. Я поднял руку и сказал: «Эта дорожная карта неправильная. Должны быть не эти несколько сот страниц, а четкие индикаторы, а также министерство, фамилия политического госслужащего, кто отвечает за определенные индикаторы и с какой периодичность отписывается за реализацию. Условно говоря, это позволяет контролировать, какой проект и какому сроку запустится. Вторым пунктом надо поручить соответствующему министру разработать принятие необходимых мер, в том числе свой план мероприятий. Зачем его утверждать премьеру, тратить время. А так мы ответственность переносим на премьера. То есть мы плодим иждивенчество в госорганах – министерствах, акиматах. А надо спрашивать о цели, и она четко должна работать. Невозможно же пропасть перепрыгнуть на 99,9 процента – какой от этого толк?»

– Какой была реакция на Ваш комментарий?

–  Сагинтаев дал указание Минэкономики и Мининдустрии рассмотреть этот вопрос. Я потом зашел к нынешнему премьеру на прием и сказал: «Так мы поручение не выполним», и нарисовал схему, что нужно для реализации. «По этой программе, раз уж она важна для страны,  давайте создадим проектный офис. Подготовлено четыре дорожных карты по отраслям: строительная, легкая, пищевая и мебельная. Поэтому давайте в каждом министерстве возьмем по два человека. Нужно, чтобы эти восемь человек сидели в одном месте, потому что инструментарии, подходы, стратегия, тактика одни и те же. Не должно быть так, как делается сейчас. Любимое развлечение госорганов – по сложным вопросам создавать рабочие группы. Это бестолковое занятие, потому что людей вырывают из их рабочей среды. Наоборот, нужен офис, где они работают с утра до вечера, а необходимых специалистов выдергивают туда. Раз в неделю туда может приходить курирующий зампремьера и там разбирать вопросы, которые не могут решить министры и вице-министры.

Это все отработано, поскольку мы реализовывали такой формат в Генпрокуратуре, а также при реализации программы «Рухани жаңғыру». И не надо никакой переписки, о чем я говорил. Если этот проект связан с бизнесом, то надо привлекать кого-то из «Атамекена». И размещать офис надо не в министерстве, а делать его в открытом доступе, чтобы туда приходили эксперты из бизнеса.

Сама программа должна декомпозироваться на проекты, у которого должен быть свой хозяин, руководитель. В свою очередь, они должны быть шаблонными, понятными, чтобы их реализация была оперативной.

Под такие пять-семь программ можно на самом деле создать большой проектный офис, где будет один инструментарий. По сути, это будет мини-правительство в одном месте. И я гарантирую, что 35–40 % госслужащих просто не нужны, их заменит этот офис в 15–20 человек. Не вижу никаких причин, почему нельзя это сделать.

Так вот, мои пожелания новому составу правительства – изучить это, найти хотя бы час своего времени, попробовать, поэкспериментировать.

Если это работает в Великобритании, Канаде, Австралии, европейских странах, если по этому пути пошли Россия и Узбекистан… Мы вот сейчас переживаем, что наш южный сосед может нас обогнать. А дело все в том, что в 2017 году они создали агентство по проектному управлению при президенте страны.

Откройте послание главы государства от 5 октября: «Поручаю создать в администрации президента национальный офис модернизации с приданием ему необходимых полномочий… Офис будет регулярно докладывать мне ситуацию по каждому направлению». Этот офис должен все контролировать и закреплять персональную ответственность. Где этот офис? Кто о нем слышал? Как он работает?

Это современная сетевая модель правительства, и она разгрузит людей, снизит документооборот. Современные правительства стран ОЭСР работают именно так. Не нужно столько госслужащих, не нужно столько зданий, ресурсов.

Да, я мог бы уйти тихо, но своим постом в соцсети попытался привлечь внимание к этому вопросу. По сути, я сейчас веду себя некорректно: критикую правительство, пусть и с приставкой «экс». Но как иначе привлечь внимание?

– Как Вы считаете, в текущей ситуации Казахстану доступно стратегическое планирование?

–  Со стратегическим планированием я больших проблем не вижу, поскольку оно отвечает на вопрос «что надо делать?» Это как раз отлаженный механизм. Глава государства четко дал ориентиры. Проблема в ответе на вопрос «как это делать?»

– Может быть, он звучит по-другому: «кем это делать?»

 –  Слово «как» охватывает и «кем», и «какими процессами». Классическая схема выглядит следующим образом: «люди – процессы – технологии». Президент поставил задачу, обозначив четкие цели. Есть «Стратегия «Казахстан-2050»: новый политический курс состоявшегося государства», где обозначено, что мы должны войти в тридцатку самых развитых государств мира, увеличить производительность труда в соответствующих отраслях, повысить долю малого и среднего бизнеса в экономике. Там даны все ориентиры, это и есть ответ на вопрос  «что?». Там прописаны правильные, понятные цифры – то, что надо людям: доходы и качество жизни. Это все оцифровано, записано в наших документах.

Теперь дело за реализацией, то есть определить, как это обеспечить. И вместо того чтобы взять на себя ответственность, расписать ее персонально и поименно… Кого наказали за 28 лет независимости?

Надо конкретно сказать: в 2018 году у нас были вот такие программы, и эти и те политические госслужащие не выполнили индикаторы, поэтому кого-то отстраняют от должности, а кто-то получает выговор.

При этом важно не то, что исполнили или нет, в срок или с опозданием – нужно поставить KPI (ключевые показатели эффективности работы. – «Курсив»). То есть надо спрашивать про конечный результат. У нас же в правительстве проблема в «микроменеджменте». 
В связи с этим я все время задаю вопрос: «Давайте посчитаем, сколько стоит для налогоплательщика одно совещание на уровне правительства или обсуждение одного вопроса на заседании правительства». Каждый раз надо подготовить справки, список приглашенных, порядок ведения, проект протокола, вступительное и заключительные слова.

Есть такой институт Адизеса, гуру менеджмента, с которым я встречался в 2015 году, он консультирует более 50 стран. По его теории в любой организации наступает последняя фаза – формирование аристократии, когда протокол, внешняя мишура занимают много времени. Туда входит и установленная форма одежды, таблички и прочее. Следующая стадия – гибель, потому что в такой организации нет живого общения, партнерства. Поэтому такие компании, как Xerox, Polaroid, умерли, не смогли адаптироваться к вызовам этого мира. А бюджетные организации живут только за счет бюджета. Бизнес-организации с таким форматом работы давно бы обанкротились. Мир пошел по пути плоских структур, когда уровни управления сокращаются, штаты тоже, реализуется матричная структура. Там стерты грани между департаментами. Ведь мало того, что люди между госорганами переписываются – и внутри одного министерства идет переписка. Недавно подходит ко мне мой сотрудник, руководитель департамента, и говорит: меня попросили из прокуратуры, чтобы мы пришли к ним с юристом. Он попросил: «Вы не могли бы дать команду директору юридического департамента, чтобы он направил человека». При этом он даже не сообщал ему об этом. Так ведь если ты к нему обратишься напрямую, и он направит сотрудника, то есть ли необходимость обращаться ко мне? И это хорошо, что время поджимало, и он пришел с такой просьбой, а обычно они пишут друг другу письма. И этот «внутренний маркетинг» с его ненужными движениями пронизал и правительство, и акиматы, и наше общество.

Поэтому я и говорю: сделайте открытый офис в формате openspace, где все представители министерств сидят (по два от каждого ведомства) и чувствуют себя одним коллективом. По конкретным программам к ним приходит раз в неделю соответствующая команда и отрабатывает необходимые вопросы. У каждого проекта свой руководитель. Все можно автоматизировать, чтобы смежные решения вырабатывать совместно. При этом нет необходимости в переписке. Раз в неделю к ним может приходить зампремьера и править какие-то моменты. Это применение современных методов scrum (SCRibing Unified Methodology – метод управления проектами. – «Курсив»), канбан (система организации производства и снабжения, позволяющая реализовать принцип «точно в срок».  –  «Курсив»). 
На позиции вице-министра у меня каждый день входящей-исходящей корреспонденции было около ста документов, которые надо прочитать, наложить фишку (резолюция на отдельном бланке в делопроизводстве. – «Курсив»). А когда работать вживую?

– Если бы реализовывали такой формат, то нашлись бы у нас специалисты, которых бы можно было привлечь к работе с портфельными проектами?

– Специалистов достаточно. Это не высшая математика и не квантовая физика – тут работают простые, понятные и логичные технологии. Я четыре месяца реализовывал их в Генеральной прокуратуре. Кроме того, я восемь месяцев занимался программой «Рухани жаңғыру» с представителями четырех министерств, потом присоединились НПП «Атамекен» и агентство по делам госслужбы. Все сидели в одном месте, и работать было комфортно. А мне направляли, как правило, первых попавшихся. Мы их обучали, давали шаблоны, регламенты. Есть манифест Agile, где говорится о том, что партнерство выше стратегии. Также «отец современного менеджмента» Питер Друкер говорил: «Культура ест стратегии на завтрак». То есть правительству нужна новая организационная культура. Не та советская, суть которой «я начальник – ты дурак, ты начальник – я дурак». Нужно партнерство, сетевая и матричная структура. А она легко реализуется, и любой специалист получает возможность себя проявить, получить проектную роль, показать свою значимость, свои возможности.

Мы специально при академии госслужбы в рамках «Рухани жаңғыру» создали центр развития проектного управления в госсекторе. Там обучает прекрасная команда. То есть проблемы в  специалистах нет. Проблема в том, что никто не дает команду «Давайте это сделаем!» А в наших зданиях – турникеты, охрана: ни зайти, ни выйти, ни нормально пообщаться. Я устал с этим бороться и решил отойти в сторону, создать консалтинговую компанию, которая бы могла обслуживать проектные офисы. 

– То есть можно предположить, что Вы же и будете консультировать госсектор, если вдруг дадут отмашку и начнут внедрять такие структуры?

–  Я написал на своей странице, что ухожу с госслужбы, но если новое правительство вдруг оперативно откликнется и заинтересуется этим и сделает мне какое-то предложение, то, конечно, я, как патриот, как гражданин и профессионал готов «дать задний ход». Но при условии, что это будет системная вещь, потому что делать что-то в отдельно взятом министерстве или акимате бессмысленно. В условиях того, что вся система разбалансирована, внутри нее привести в порядок какую-то одну подсистему недостаточно.


147 просмотров

Мемлекеттің қолдауынсыз зауыт салу мүмкін бе?

Жобаға шетелдік инвестор тарту жолы

Фото: Pixabay

Қазақстанда соңғы 7 жылда табақ шыны зауытын салу мәселесі бірнеше рет талқыға түскен еді. Оны Ақтөбе мен Қызылорда, Павлодар қаласында іске қосу жоспарланған. Егер бірінші жағдайда мемлекет бұл іске қатты қолдау көрсетсе, ал Павлодардағы жеке инвестор көтпеген кедергіге тап болған.

«ИнтурСервисПульс» ЖШС 2021 жылы Павлодар облысында табақ шыны шығаратын зауытты іске қосуды жоспарлап отыр. Жоба құны – 145 миллион доллар, ал жобалық қуаты – жылына 140 мың тонна немесе 10,5-11 миллион шаршы метр әйнек шығару. Бүгінде болашақ шыны зауытына электр қуаты желісі, кәріз жүйесі, Қалқаман станциясынан ұзындығы 4,2 км болатын теміржол желісін жеткізу мәселелері шешілген. Болжам бойынша, жоба 5-6 жылдың ішінде-ақ өзін-өзі ақтауы тиіс, аталмыш бизнестің тиімділігі төмен екенін ескерсек, бұл – жақсы көрсеткіш.

Зауыт газбен жұмыс істейтіндіктен, қазіргі кезде газ қоймасы мен өндірістік қажеттілік үшін көлемі 2 гектар болатын жер телімі  де бөлінген.  

«Кезінде, Әсет Исекешев Индустрия және жаңа технологиялар министрі болып тұрғанда, ол Павлодардағы шыны зауыты көмірмен жұмыс істемейді деген еді. Мен 2017 жылы Челябинскіде өткен Қазақстан мен Ресей президенттерінің кездесуіне қатысып, «Газпром» өкілімен кездескен болатынмын. Сонда газбен қамтамасыз ету мәселесі шешілген-тұғын»,–деді «Курсивке» «ИнтурСервисПульс» ЖШС басшысы Кеңес Жұмабеков.

Сонымен қатар, кәсіпкердің айтуынша, Қарасор-1 кен орнында кварц құмын өндіру үшін жер қойнауын пайдалану құқығы да алынған. Кварц құмы – шыны өндірісіне қажетті негізгі шикізат. Алайда рұқсатнамалық құжаттарды алуға жылдар кеткен. Бірақ онсыз ешбір инвестор жобаға қаржы құймайды, себебі зауыттың өз шикізат қоры болуы тиіс. Алдағы бірнеше жылға бұл құм жеткілікті. Дегенмен Қарасора-5 және Майсора кен орындарында барлау жұмыстарын жалғастыру керек. Бұл аймақта барлау жұмыстары соңғы рет 1951 жылдары жүргізіліп, сол кезде шыны өндірісіне арналған 35 млн тонна құм бар деп болжанған екен.

Жобаға қажетті қаржы  іздей жүріп, бір кездері кәсіпкер мемлекет ішінара қолдау көрсетіп, шетелдік серіктестер алдында кепіл болар-ау деп үміттенген. Бұл үміті ақталмаған соң, ол тек жеке инвестор табуға бел буады. Ақыр аяғы, инвестор тапқан. 2017 жылы Дубайдағы Халықаралық қаржы орталығында павлодарлық компания мен БАӘ, Кувейт және Ұлыбританиян  компанияларынан тұратын үштік арасында әріптестік туралы келісімге қол қойылды.

«Келісімшарт шарттары жаман емес, қарызды 10 жылға, 3 пайызбен берді. Сонымен қатар, несиені берілген уақыттан екі жыл өткен соң, яғни зауыт құрылысы біткеннен кейін өтей бастаймыз. Ең бастысы, Кувейт тарапымен, яғни Hezer Ventures компаниясымен біз қаржылай емес, әйнекпен есептесе аламыз. Өйткені Кувейтте шыны зауыты жоқ. Ол жаққа жеткізу жолы да пысықталған, Қалқаман ауылынан шыққан вагондар Ақтауға, сол жерден пароммен Иранға жеткізіледі, ал Кувейт Ираннан қол созым жерде тұр», – деп пайымдайды Кеңес Жұмабеков.

Сондай-ақ, бұл жобаға қазақстандық автоөндіріске кірген қытайлық СМС компаниясы да  үлкен қызығушылық танытқан.  Жақында жобаға өз қаражатын салуға дайын еуропалық инвестор да пайда болды. Кәсіпкердің айтуынша, олардың барлығы қыркүйек айында Павлодарда бас қосып, жоба инвесторы кім болатынын шешуі тиіс.

Екінші дубль

Айта кету керек, Кеңес Жұмабеков Павлодарда шыны зауытын сонау 1994 жылы іске қосқан. Алдымен бөтелке өндірісін жолға қойып, кейін табақ шыны шығарады деп жоспарланған еді. Алдайда Елбасының кәсіпкерлік жөніндегі бұрынғы кеңесшісінің жобасы табысты болмады. Кеңес Жұмабеков өзінің басты қателігі – әр нәрсенің басын бір шалып, қаржыны текке шашып алғанын мойындайды. 

«Линолеум шығарудан бастап, волейбол командасын қаржыландыру, бизнес мектеп ұйымдастыруға дейін айналыстым. Тіпті ұшқыр ұшағым да болды. Бірақ соның ішіндегі ең жаныма жақыны – шыны  зауытының жобасы»,– дейді кәсіпкер.

Осы мақсатта Ресейдің Гусь-Хрустальный қаласындағы зауыттан мамандарды алдыртқан, олардың кейбірі әлі күнге Павлодар қаласында тұрады. Кейін зауытты бульдозермен тегістеп тастаған. 

Осы жылдар аралығында кәсіпкер жобаға қаржы салуға дайын инвесторды неше рет тапқанымен, алдынан әрдайым бір кедергі шығып тұрады. 

«Соңғы 10 жылда мен жобаға  $5 миллионнан аса қаржы салдым, оның бәрі құжат әзірлеуге, кен орнын жобалауға, сараптамаға, тағы басқасына кетті.  Құм өндіруге, кен орнын ашуға рұқсат алуға ұзақ жылдар жұмсадым. Мен алтын-күміс немесе мыс шығарғалы жатқан жоқпын ғой, бар болғаны кварц құмы керек»,– дейді Кеңес Жұмабеков.

Ал енді кәсіпкердің айтуынша, арманының жүзеге асуына сәл ғана қалғанда, шыны зауытын салу үшін, тіпті болашақ кәсіпорынның бақылау пакетінің 99,9 пайызын  инвесторға беруге дайын.
 
Ал индустриалды-инновациялық даму басқармасының ақпараты бойынша, бұл жоба 2016 жылдан бері облыстың индустриалдық картасына енген. Егер жыл соңына дейін оны жүзеге асыру қолға алынбаса, онда бұл картадан шығып қалады.

Көшпенді жоба 

Табақ әйнек зауытын салу жобасы осы жылдар аралығында бүкіл Қазақстан бойынша «көшіп» жүрді.  Шенеуніктер зауытты алдымен Ақтөбе қаласында салғысы келген, ал соңғы бірнеше жылда өндірісті Қызылорда облысында жолға қоюға тырысып жатыр.
 
Биыл Қызылорда облысына жұмыс сапары барысында Президент Қасым-Жомарт Тоқаев қазақстандық шыны өндірісін жолға қоюға тапсырма берді. 

«Шыны зауытының құрылысын аяқтау керек. Өндіріс орны аймағында  өз деңгейіндегі бизнес-кластерді дамытуға қолайлы жағдай жасалуы тиіс. «Бәйтерек» холдингіне Қызылорда  облысы әкімдігімен бірлесе отырып, қазақстандық тұңғыш шыны зауытын іске қосуды тапсырамын», – деді мемлекет басшысы. 

Жобалық құны 42 млрд теңге болатын шыны зауыты еліміздің оңтүстігінде 2017 жылы ашылуы тиіс еді. Алайда сыбайлас жемқорлыққа қатысты дау-жанжалдан соң, оның жұмысы тоқтап тұр. Тергеу мәліметтері бойынша, Ұлттық экономика экс-министрі Қуандық Бишімбаев 2014 жылдары «Байтерек» қорын басқарған шағында, зауыт құрылысына бөлінген қаржының 1 млрд теңгесін жымқырған. Шенеунікті кінәлі деп танып, 10 жыл бас бостандығынан айыру туралы шешім шығарылды. Ал 2018 жылы Қазақстан Даму банкінің басқарма мүшесі, атқарушы директор Думан Әубәкіров 2018 жылдың наурыз айында «зауыт құрылысы жыл соңына дейін бітеді» деп мәлімдеген еді. Алайда тағы бір түйткіл туындаған. 

Бұл жолы зауыттың 20,29% акциясына ие американдық Stewart Engineers компаниясы жобаның негізгі құрылтайшысы – қытайлық China Triumph International-мен тіл табыса алмаған.

Жоба иесі ТОО «Orda Glass ltd» компаниясынан қандайда бір ақпарат алу мүмкін болмады. Олар «Курсивке» ғаламторда бар ақпаратты пайдалануға кеңес берді. 

Қазақстанға шыны зауыты керек пе?

Украинаның маркетингтік зерттеулер саласындағы жетекші консалтингтік компанияларының бірі – Maxrise Consulting зерттеуіне сәйкес, әлемдік шыны әйнек нарығының көлемі 2024 жылға қарай 40 миллиард доллардан асуы мүмкін. 

Коммерциялық және тұрғын үй құрылысының қарқын алуы шыны әйнек нарығының өсіміне ықпал етіп жатыр. 

Қазіргі уақытта әлемдік ірі өндірушілер арзан еңбек күшін, қолжетімді шикізат қорын есепке ала отырып, сондай-ақ бірқатар мемлекеттер ұсынатын жеңілдіктерді пайдаланып, өз өндіріс ошақтарын Азия аймағында орналастырғанды жөн көреді.

Осы орайда Қазақстан 2018 жылы 12,9 млрд теңгеге табақ шыны сатып алған. Нарық жылына 12 пайыз өсім көрсетіп отыр. Тауар Қазақстанға негізінен Қытай, Ресей, Қырғыстаннан жеткізіледі, бүкіл импорттың 93 пайызы солардың үлесінде.

Рейтинг прозрачности крупнейших компаний Казахстана

Читайте нас в TELEGRAM | https://t.me/kursivkz

Вопрос дня

Архив опросов

Как вы провели или планируете провести отпуск этим летом?

Варианты

svadba.jpg

Цифра дня

старше 20 лет
половина продаваемых авто в Казахстане

Цитата дня

Земля должна принадлежать тем, кто на ней работает. Земля иностранцам продаваться не будет. Это моя принципиальная позиция

Касым-Жомарт Токаев
президент Республики Казахстан

Спецпроекты

Рейтинг прозрачности крупнейших компаний Казахстана

Рейтинг прозрачности крупнейших компаний Казахстана

Биржевой навигатор от Freedom Finance

Биржевой навигатор от Freedom Finance


KAZATOMPROM - IPO уранового гиганта
Новый Курс - все о мире инвестиций

Банк Хоум Кредит

Home Credit Bank


Новый Курс - все о мире инвестиций
Новый Курс - все о мире инвестиций