Перейти к основному содержанию

bavaria_x6_1200x120.gif


1 просмотр

Арман Евниев: «Вся система госуправления разбалансирована»

В интервью «Курсиву» эксперт по проектному управлению порассуждал, чего не хватило прежнему правительству для повышения эффективности

Фото: Аскар Ахметуллин

Не так давно Арман Кайратович Евниев по собственному желанию был освобожден от должности первого вице-министра сельского хозяйства. Впрочем, заявление об уходе со своего поста он подал еще в феврале, сразу после отставки прежнего правительства. Тогда же Арман Евниев опубликовал пост на своей странице в соцсети, где сокрушался: «Если нет результата или результат, за который стыдно, имеет ли смысл работать в таком формате дальше?!». В интервью «Курсиву» эксперт по проектному управлению порассуждал, чего не хватило прежнему правительству для повышения эффективности.

– Арман Кайратович, Вы заявили, что из правительства возвращаетесь в частный сектор и что не видите результата работы госорганов. Если бы Вам пришлось разрабатывать соответствующий законопроект, то какую ответственность Вы бы заложили за невыполнение или просрочку по госпрограммам?

– Я в Facebook описал, как мы делали у себя в министерстве. Этот принцип и можно взять за основу. Мы программу декомпозировали на 44 программы. В каждой из них определили руководителя, дали ему проектную роль и сказали: «Ты персонально отвечаешь за результат программы». Санкции прописали такие: если заданные индикаторы выполнены на 80–99,3 %, то вице-министру объявляется замечание. Если менее 80%, но более 50%  –  выговор. Если выполнение 50% и ниже, ему грозит освобождение от занимаемой должности. Еще в ноябре мы сделали приказ, и Умирзак Шукеев (на тот момент вице-премьер, министр сельского хозяйства Казахстана. – «Курсив») его подписал. Было сопротивление вице-министров, но Умирзак Естаевич сказал: раз у нас проектный менеджмент, пусть будет так.

При этом мы в постановлении правительства указали, что госпрограмма будет реализовываться в пилотном режиме. Управляющий совет по ней возглавлял Шукеев. Помимо Минсельхоза мы заложили туда такой вид, как смежные программы, в которых было предложение о наказании и вице-министров других министерств, а также акимов и замакимов областей. Все сопротивлялись и возмущались, но правительство пропустило документ в пилотном режиме. И я считаю, что в систему госпланирования можно внедрить такую практику, причем это можно сделать за неделю-две. 

– А такие меры, как наказание рублем или, наоборот, тантьема, подходят для данной системы?

 –  У нас уже это было отработано. Если у чиновника замечание, то он не имеет права получать премию. Помимо этого мы хотели реализовать еще одно направление. В Казахстане 160 сельских районов. Мы хотели за каждым структурным подразделением министерства закрепить одну из областей, в которых 17-18 районов, а всем сотрудникам выбрать какой-то район для кураторства. Сотрудник набирает себе команду либо из коллег из своего подразделения, либо из других. Каждый входящий в эту команду закрепляется по районам и тематикам. Таким образом, идет отработка по индикаторам: производительности труда, привлечению инвестиций, объемам производства, реализации конкретных проектов. По нашей идее премиальный фонд такой команды зависит от того, на сколько процентов достигнуты индикаторы. А у нас общая задача – повысить производительность труда в 2,5 раза за пять лет. И подобное начинание тоже должно работать как один из способов мотивации.

Это отдельная нагрузка, помимо штатных обязанностей?

–  За штатную работу человек получает зарплату, ее никто не трогает. Но у тех, кто захочет в этом участвовать, появляется возможность быть премированным в виде бонусов за содействие в реализации конкретных проектов. Таким способом мы хотели «развернуть» наших людей к фермерам, которые реализуют что-то конкретное – это семейные фермы, теплицы и тому подобное. Реализаторы подобных направлений были бы заинтересованы в том, чтобы решать вопросы фермеров курируемого района. Остается четко настроить KPI, но система мотиваций должна работать. Когда мы начали обсуждать это в министерстве, многие заинтересовались, потому что каждый откуда-то родом, у каждого есть родственники: «Хочу помочь своему району». Мы провели предварительные консультации с агентством по делам госслужбы и сказали: «Если вы вобьете это в индивидуальный план госслужащего, то это может быть условием для получения премии». И главное – стирается грань между подразделениями. Сотрудник получает проектную роль координатора по реализации проектов определенного района. Я понимаю, что это выгладит революционно и меняет все представления о работе госоргана. Мы все прописали, но утвердить не успели. Я не понимаю, почему не настояли, чтобы Шукеев продолжал это дело. А как теперь это реализовывать без поддержки правительства?

Я надеюсь, что кто-то в правительстве все-таки нашел время и изучил этот подход. Пусть мне скажут: «Мы изучили и полагаем, что это неработающий инструмент». Нет такого, потому что никто не обсуждал, сколько я ни писал. После того, как мы начали реализовывать, через три месяца написал письмо на имя премьера. Меня вызвали в канцелярию, сказали: «Не надо по стране, делай в министерстве». Мне надо было доказать, что это работает, поэтому согласился. 

– Посудите сами: когда изучать и обсуждать такие предложения, если постоянно заседают рабочие группы…

–  Да, некогда. Похоже на то, как при пожаре все бегают с ведрами, и им некогда взять шланг и открыть пожарный кран. Все, что надо сейчас сделать, – это не носиться с ведром, а разобраться в этой системе. А ее можно запустить за месяц.

В системе госпланирования есть документ, в котором прописано: «Вместе с госпрограммой орган- разработчик вносит план мероприятий по реализации программы на весь период ее реализации». Условно это пять лет. И на этот срок разрабатывается документ на 100–200 пунктов. За это время разбредаются по другим министерствам, акиматам. И мы пишем друг другу письма: «Направляем на согласование. Просим рассмотреть». Так переписка проходит 36 уровней иерархии, и это занимает месяцы, прежде чем вернуться наверх. Участники этого процесса могут задержать подписание, потому что у них зависнет другой документ, или торгуются: «Ты нам это подпиши, а мы тебе тут согласуем». Такую возню по теории Адизеса (Ицхак Адизес – современный македонский и американский бизнес-консультант, специалист по эффективному управлению процессами. – «Курсив») в бизнесе называют «внутренним маркетингом», суть которого – в ненужных деталях, которые расходуют наши силы, энергию, ресурсы.

Потом справки и документы с горем пополам собирают, оформляют в виде постановления, переводят на языки и вносят в правительство. Там опять проходят экспертизы. В итоге получается пачка бумаги на 200–300 страниц.

Каждый пункт выверяют, собирают визы. Потом правительство утверждает программу и план мероприятий. Все с чувством выполненного долга голосуют. И читают программу только те, кто ее разрабатывал. Она в итоге возвращается в министерство, и этот план мероприятий начинает жить собственной жизнью, потому что его пункты надо выполнять, заполнить графу «форма завершения». Значит, в обозначенный срок должно уйти письмо, которым закрывается контроль. Таким образом, 200–300 пунктов программы порождают как минимум столько же писем, отсылаемых с определенной периодичностью – раз в квартал, полугодие. В общем, все силы и время министерства уходят на исполнение этого плана. А поскольку план рассчитан на пять лет, то в него надо вносить изменения, поскольку предугадать будущее невозможно. Поэтому и в стандартах проектного управления разрабатывается документ «План управления изменениями», потому что изначально понятно, что они будут. А в нашем случае мы изменения априори не допускаем.

И когда президент спрашивает, где результат от этой программы для населения, для экономики, то логично смотреть на индикаторы. Кто за них отвечает? Наверное, министр, поскольку других фамилий исполнителей нет. А в этом регламенте не обозначено, кто отвечает за целевые индикаторы. Все пункты расписаны по департаментам и комитетам. В свою очередь, когда начинают разбираться, почему не выполнена программа, каждый отвечает: «Извините, я этот пункт закрыл, какие ко мне претензии?».

И если внедрять проектный менеджмент, все эти программы могут неимоверно сократиться – до 10–20 страниц. Это должен быть документ, который полностью состоит из таких параметров: цель, индикатор, сроки обеспечения.

Приведу свежайший пример. Президент поручил внедрить «экономику простых вещей», выработать программу. Как на это отреагировало правительство, которое только что ушло в отставку? Оно пошло по привычному пути и решило разработать очередные дорожные карты. Их было разработано четыре. Это тот же план мероприятий. Как правило, они содержат те же пункты, которые есть и в программе индустриально-инновационного развития, и в госпрограмме развития АПК. Но раз поручение есть – надо как-то отреагировать. То есть все делается больше для того, чтобы отреагировать, а не решить.

Я был на этом совещании, на нем Бакытжан Сагинтаев предложил задавать вопросы. Я поднял руку и сказал: «Эта дорожная карта неправильная. Должны быть не эти несколько сот страниц, а четкие индикаторы, а также министерство, фамилия политического госслужащего, кто отвечает за определенные индикаторы и с какой периодичность отписывается за реализацию. Условно говоря, это позволяет контролировать, какой проект и какому сроку запустится. Вторым пунктом надо поручить соответствующему министру разработать принятие необходимых мер, в том числе свой план мероприятий. Зачем его утверждать премьеру, тратить время. А так мы ответственность переносим на премьера. То есть мы плодим иждивенчество в госорганах – министерствах, акиматах. А надо спрашивать о цели, и она четко должна работать. Невозможно же пропасть перепрыгнуть на 99,9 процента – какой от этого толк?»

– Какой была реакция на Ваш комментарий?

–  Сагинтаев дал указание Минэкономики и Мининдустрии рассмотреть этот вопрос. Я потом зашел к нынешнему премьеру на прием и сказал: «Так мы поручение не выполним», и нарисовал схему, что нужно для реализации. «По этой программе, раз уж она важна для страны,  давайте создадим проектный офис. Подготовлено четыре дорожных карты по отраслям: строительная, легкая, пищевая и мебельная. Поэтому давайте в каждом министерстве возьмем по два человека. Нужно, чтобы эти восемь человек сидели в одном месте, потому что инструментарии, подходы, стратегия, тактика одни и те же. Не должно быть так, как делается сейчас. Любимое развлечение госорганов – по сложным вопросам создавать рабочие группы. Это бестолковое занятие, потому что людей вырывают из их рабочей среды. Наоборот, нужен офис, где они работают с утра до вечера, а необходимых специалистов выдергивают туда. Раз в неделю туда может приходить курирующий зампремьера и там разбирать вопросы, которые не могут решить министры и вице-министры.

Это все отработано, поскольку мы реализовывали такой формат в Генпрокуратуре, а также при реализации программы «Рухани жаңғыру». И не надо никакой переписки, о чем я говорил. Если этот проект связан с бизнесом, то надо привлекать кого-то из «Атамекена». И размещать офис надо не в министерстве, а делать его в открытом доступе, чтобы туда приходили эксперты из бизнеса.

Сама программа должна декомпозироваться на проекты, у которого должен быть свой хозяин, руководитель. В свою очередь, они должны быть шаблонными, понятными, чтобы их реализация была оперативной.

Под такие пять-семь программ можно на самом деле создать большой проектный офис, где будет один инструментарий. По сути, это будет мини-правительство в одном месте. И я гарантирую, что 35–40 % госслужащих просто не нужны, их заменит этот офис в 15–20 человек. Не вижу никаких причин, почему нельзя это сделать.

Так вот, мои пожелания новому составу правительства – изучить это, найти хотя бы час своего времени, попробовать, поэкспериментировать.

Если это работает в Великобритании, Канаде, Австралии, европейских странах, если по этому пути пошли Россия и Узбекистан… Мы вот сейчас переживаем, что наш южный сосед может нас обогнать. А дело все в том, что в 2017 году они создали агентство по проектному управлению при президенте страны.

Откройте послание главы государства от 5 октября: «Поручаю создать в администрации президента национальный офис модернизации с приданием ему необходимых полномочий… Офис будет регулярно докладывать мне ситуацию по каждому направлению». Этот офис должен все контролировать и закреплять персональную ответственность. Где этот офис? Кто о нем слышал? Как он работает?

Это современная сетевая модель правительства, и она разгрузит людей, снизит документооборот. Современные правительства стран ОЭСР работают именно так. Не нужно столько госслужащих, не нужно столько зданий, ресурсов.

Да, я мог бы уйти тихо, но своим постом в соцсети попытался привлечь внимание к этому вопросу. По сути, я сейчас веду себя некорректно: критикую правительство, пусть и с приставкой «экс». Но как иначе привлечь внимание?

– Как Вы считаете, в текущей ситуации Казахстану доступно стратегическое планирование?

–  Со стратегическим планированием я больших проблем не вижу, поскольку оно отвечает на вопрос «что надо делать?» Это как раз отлаженный механизм. Глава государства четко дал ориентиры. Проблема в ответе на вопрос «как это делать?»

– Может быть, он звучит по-другому: «кем это делать?»

 –  Слово «как» охватывает и «кем», и «какими процессами». Классическая схема выглядит следующим образом: «люди – процессы – технологии». Президент поставил задачу, обозначив четкие цели. Есть «Стратегия «Казахстан-2050»: новый политический курс состоявшегося государства», где обозначено, что мы должны войти в тридцатку самых развитых государств мира, увеличить производительность труда в соответствующих отраслях, повысить долю малого и среднего бизнеса в экономике. Там даны все ориентиры, это и есть ответ на вопрос  «что?». Там прописаны правильные, понятные цифры – то, что надо людям: доходы и качество жизни. Это все оцифровано, записано в наших документах.

Теперь дело за реализацией, то есть определить, как это обеспечить. И вместо того чтобы взять на себя ответственность, расписать ее персонально и поименно… Кого наказали за 28 лет независимости?

Надо конкретно сказать: в 2018 году у нас были вот такие программы, и эти и те политические госслужащие не выполнили индикаторы, поэтому кого-то отстраняют от должности, а кто-то получает выговор.

При этом важно не то, что исполнили или нет, в срок или с опозданием – нужно поставить KPI (ключевые показатели эффективности работы. – «Курсив»). То есть надо спрашивать про конечный результат. У нас же в правительстве проблема в «микроменеджменте». 
В связи с этим я все время задаю вопрос: «Давайте посчитаем, сколько стоит для налогоплательщика одно совещание на уровне правительства или обсуждение одного вопроса на заседании правительства». Каждый раз надо подготовить справки, список приглашенных, порядок ведения, проект протокола, вступительное и заключительные слова.

Есть такой институт Адизеса, гуру менеджмента, с которым я встречался в 2015 году, он консультирует более 50 стран. По его теории в любой организации наступает последняя фаза – формирование аристократии, когда протокол, внешняя мишура занимают много времени. Туда входит и установленная форма одежды, таблички и прочее. Следующая стадия – гибель, потому что в такой организации нет живого общения, партнерства. Поэтому такие компании, как Xerox, Polaroid, умерли, не смогли адаптироваться к вызовам этого мира. А бюджетные организации живут только за счет бюджета. Бизнес-организации с таким форматом работы давно бы обанкротились. Мир пошел по пути плоских структур, когда уровни управления сокращаются, штаты тоже, реализуется матричная структура. Там стерты грани между департаментами. Ведь мало того, что люди между госорганами переписываются – и внутри одного министерства идет переписка. Недавно подходит ко мне мой сотрудник, руководитель департамента, и говорит: меня попросили из прокуратуры, чтобы мы пришли к ним с юристом. Он попросил: «Вы не могли бы дать команду директору юридического департамента, чтобы он направил человека». При этом он даже не сообщал ему об этом. Так ведь если ты к нему обратишься напрямую, и он направит сотрудника, то есть ли необходимость обращаться ко мне? И это хорошо, что время поджимало, и он пришел с такой просьбой, а обычно они пишут друг другу письма. И этот «внутренний маркетинг» с его ненужными движениями пронизал и правительство, и акиматы, и наше общество.

Поэтому я и говорю: сделайте открытый офис в формате openspace, где все представители министерств сидят (по два от каждого ведомства) и чувствуют себя одним коллективом. По конкретным программам к ним приходит раз в неделю соответствующая команда и отрабатывает необходимые вопросы. У каждого проекта свой руководитель. Все можно автоматизировать, чтобы смежные решения вырабатывать совместно. При этом нет необходимости в переписке. Раз в неделю к ним может приходить зампремьера и править какие-то моменты. Это применение современных методов scrum (SCRibing Unified Methodology – метод управления проектами. – «Курсив»), канбан (система организации производства и снабжения, позволяющая реализовать принцип «точно в срок».  –  «Курсив»). 
На позиции вице-министра у меня каждый день входящей-исходящей корреспонденции было около ста документов, которые надо прочитать, наложить фишку (резолюция на отдельном бланке в делопроизводстве. – «Курсив»). А когда работать вживую?

– Если бы реализовывали такой формат, то нашлись бы у нас специалисты, которых бы можно было привлечь к работе с портфельными проектами?

– Специалистов достаточно. Это не высшая математика и не квантовая физика – тут работают простые, понятные и логичные технологии. Я четыре месяца реализовывал их в Генеральной прокуратуре. Кроме того, я восемь месяцев занимался программой «Рухани жаңғыру» с представителями четырех министерств, потом присоединились НПП «Атамекен» и агентство по делам госслужбы. Все сидели в одном месте, и работать было комфортно. А мне направляли, как правило, первых попавшихся. Мы их обучали, давали шаблоны, регламенты. Есть манифест Agile, где говорится о том, что партнерство выше стратегии. Также «отец современного менеджмента» Питер Друкер говорил: «Культура ест стратегии на завтрак». То есть правительству нужна новая организационная культура. Не та советская, суть которой «я начальник – ты дурак, ты начальник – я дурак». Нужно партнерство, сетевая и матричная структура. А она легко реализуется, и любой специалист получает возможность себя проявить, получить проектную роль, показать свою значимость, свои возможности.

Мы специально при академии госслужбы в рамках «Рухани жаңғыру» создали центр развития проектного управления в госсекторе. Там обучает прекрасная команда. То есть проблемы в  специалистах нет. Проблема в том, что никто не дает команду «Давайте это сделаем!» А в наших зданиях – турникеты, охрана: ни зайти, ни выйти, ни нормально пообщаться. Я устал с этим бороться и решил отойти в сторону, создать консалтинговую компанию, которая бы могла обслуживать проектные офисы. 

– То есть можно предположить, что Вы же и будете консультировать госсектор, если вдруг дадут отмашку и начнут внедрять такие структуры?

–  Я написал на своей странице, что ухожу с госслужбы, но если новое правительство вдруг оперативно откликнется и заинтересуется этим и сделает мне какое-то предложение, то, конечно, я, как патриот, как гражданин и профессионал готов «дать задний ход». Но при условии, что это будет системная вещь, потому что делать что-то в отдельно взятом министерстве или акимате бессмысленно. В условиях того, что вся система разбалансирована, внутри нее привести в порядок какую-то одну подсистему недостаточно.


1537 просмотров

Почему жители Восточного Казахстана предпочитают отдыхать у себя на родине

Каково соотношение выездного и внутреннего туризма, выяснил Kursiv

Фото: Автора

Количество туристов в Восточном Казахстане за последний год выросло на 30%. На многих базах отдыха Бухтармы и Алаколя лето уже практически «расписано» – путевки были выкуплены еще в начале весны.

Правда статистики

Рынок туристической отрасли Восточного Казахстана продолжает расти. Согласно информации, опубликованной на сайте Комитета по статистике, за 2018 год количество внутренних туристов в ВКО превысило 339 тыс. человек. Эта цифра относится только к той категории людей, которые приехали в регион для конкретной цели – отдыха, лечебных или оздоровительных процедур (без учета деловых поездок). В сравнении с 2017 годом рост составляет 30%.

За время отдыха внутренние туристы потратили в ВКО свыше 21,2 млрд тенге, что на 9% больше, чем годом ранее. Эти деньги восточноказахстанцы заплатили за проживание (3,5 млрд тенге), питание (4,2 млрд тенге), транспортные услуги (3,9 млрд тенге). На лечебные и оздоровительные процедуры общий чек составил 803 млн тенге.

74% всех посетителей мест отдыха в ВКО – жители региона. Остальные – приезжие из других областей Казахстана или иностранцы. Тот факт, что большинство восточноказахстанцев предпочитают отдыхать именно у себя на родине, подтверждают статданные. Судя по отчетам специалистов департамента статистики по ВКО, внутренних туристов среди жителей ВКО в 7,5 раза больше, чем выездных.

Причина – на поверхности

Если путешествующих по своей области за год стало больше на треть, то количество восточноказахстанцев, которые проводят отпуск за границей, за год увеличилось на 45%. 

В 2018 году в отпуск и на лечение в разные страны съездили 42 тыс. жителей ВКО (в 2017 году – 29 тыс. человек). В общей сложности они потратили на эти цели 11 млрд тенге. 

Основная причина, по которой большинство восточноказахстанцев выбирают отдых на территории области, – существенная разница в цене на путевки. От общего числа путешествующих жителей ВКО лишь 11% могут себе позволить покупку туров за границей.

Стоимость тура по горящей путевке в ОАЭ, Таиланд, на остров Хайнань в середине июня колеблется от 130 до 150 тыс. тенге на одного человека. Плюс к этой сумме необходимо добавить расходы на трансферт до Алматы или Астаны, откуда вылетают чартерные рейсы. Прямиком из Усть-Каменогорска можно вылететь только в Турцию (от 235 тыс. тенге с человека). Наиболее высокие цены предлагают курорты Доминиканы, Иордании, Вьетнама, Туниса, острова Пхукет (от 250 до 316 тыс. тенге с человека). Таким образом, чтобы семье минимум из двух человек отдохнуть под пальмами в жарких странах, придется потратить от 260 до 632 тыс. тенге). Это не учитывая трат на культурные мероприятия, дополнительное питание вне стен отеля и шопинг.

На базах Бухтарминского водохранилища (в районе Алтай) семья из двух человек может потратить на недельный отдых от 70 до 300 тыс. тенге (в зависимости от условий проживания, питания). Разброс цен на мини-коттеджи и гостиничные номера большой. Маленькие щитовые домики без воды и канализации, с учетом самостоятельной организации питания, оцениваются в 10–15 тыс. тенге за сутки. Более «цивилизованные» варианты с душем и туалетом стоят от 18 до 22 тыс. тенге за день. Бюджетным вариантом является съем небольших номеров в гостиницах советских времен с удобствами на этаже – от 5 тыс. тенге с человека в сутки. Самый дорогой отдых в отеле люкс без звезд – от 38 тыс. тенге с гостя за сутки (с учетом трехразового питания).

А вот в небольших новых гостиницах на побережье Алаколя в бархатный сезон путевку можно приобрести от 10 до 15 тыс. тенге в сутки с человека. В эту стоимость будет входить и питание в кафе.

Сервис имеет значение

По мнению руководителя турагентства Sanur Tour из Усть-Каменогорска, travel-блогера Айнур Атантаевой, количество выездных туристов в нашей области растет потому, что люди из среднего класса и выше готовы доплатить за сервис и поехать отдыхать за границу, получая услуги по принципу «все включено». Ведь отдых по горящей путевке за 260–300 тыс. тенге за двоих в четырехзвездочном отеле с питанием имеет совсем другое качество, нежели недельный вояж по Бухтарме.

«Выездной туризм популяризируется. Это становится модным, интересным. Люди смотрят на своих путешествующих друзей, знакомых и тоже ищут возможности, копят деньги, берут кредиты, чтобы побывать в других странах. Тем более, что при том уровне сервиса, который предоставляют лидеры мировой туриндустрии – Турция или Китай, – себестоимость такого отдыха на самом деле ниже, чем у нас внутри страны, внутри нашего региона», – отмечает Айнур Атантаева.

Одной из причин колоссальной разницы в сервисе эксперт в области туризма называет разное отношение чиновников к туристическому кластеру. Инвесторы, вкладывающие деньги в отели в самых гостеприимных странах, получают неплохие преференции от своих государств.

«Например, наши предприниматели, решившие построить небольшую базу на побережье озера, делают все сами и по рыночной цене. Берут кредиты на общих основаниях, ведут строительство, проводят до базы сети. Конечно, потом им нужно «отбить» эти деньги, поэтому они не могут держать низкую цену. Мне порой их жаль, потому что они трудятся с утра до вечера, однако сумасшедших денег не зарабатывают даже с учетом высоких цен на путевки», – считает турагент.

Только начали

Стоит отметить, что модель «государство обеспечивает сервис, а бизнес снижает цены» в Восточном Казахстане только начала функционировать именно на примере Алаколя. Ведь в сравнении с бухтарминскими базами отдыха небольшие отели на побережье пестрого озера действительно «дают» более низкую цену при более высоком уровне сервиса.

По информации управления туризма и внешних связей ВКО, за последние три года на благоустройство, строительство дорог к базам Алаколя, субсидирование авиа- и железнодорожных перевозок бюджет выделил 5,2 млрд тенге. Как отмечает руководитель ведомства Марат Кабаков, в этом году ремонт дороги до Алаколя будет профинансирован на 4 млрд тенге. Отдельными траншами акимат перечислит деньги на благоустройство парка, осушение большой площадки под строительство трех-, четырехзвездочных отелей.

Стоит отметить, что Алаколь стал более активно благоустраиваться после того, как курортная зона этого озера вошла в топ-10 туробъектов Казахстана, а, значит, эти приоритетные направления туризма финансируются из республиканского бюджета.

Рейтинг прозрачности крупнейших компаний Казахстана

Читайте нас в TELEGRAM | https://t.me/kursivkz

Вопрос дня

Архив опросов

Депозиты в какой валюте вы предпочитаете?

Варианты

d1fHAmG5BPI.jpg

almaty2019_kursiv_240×400.jpg

Цифра дня

старше 20 лет
половина продаваемых авто в Казахстане

Цитата дня

Земля должна принадлежать тем, кто на ней работает. Земля иностранцам продаваться не будет. Это моя принципиальная позиция

Касым-Жомарт Токаев
президент Республики Казахстан

Спецпроекты

Рейтинг прозрачности крупнейших компаний Казахстана

Рейтинг прозрачности крупнейших компаний Казахстана

Биржевой навигатор от Freedom Finance

Биржевой навигатор от Freedom Finance


KAZATOMPROM - IPO уранового гиганта
Новый Курс - все о мире инвестиций

Банк Хоум Кредит

Home Credit Bank


Новый Курс - все о мире инвестиций
Новый Курс - все о мире инвестиций