Адамас Илькявичюс, управляющий директор ФНБ по специальным проектам: Разграничение между политикой и экономикой у нас еще не достигнуто

Минуло два с половиной года со дня запуска бизнес-трансформации группы компаний «Самрук-Казына». Управляющий директор фонда национального благосостояния по трансформации и специальным проектам Адамас Илькявичюс поделился с «Курсивъ» аспектами ее реализации на сегодняшний день.

– Адамас, как проходят изменения в компаниях «Самрук-Казына» с точки зрения бизнес-трансформации?

– Наша текущая программа трансформации беспрецедентна по масштабам. Когда мы составляли план работ по трансформации и увидели весь объем изменений, который нам предстоит, признаться, даже немного страшно стало.

Мы меняем три аспекта: людей, процессы, технологии. Изменения неизбежны, хотя и не всегда приятны. Самое сложное – это изменение мировоззрения людей. Привычки людей, устоявшиеся подходы к работе поменять трудно. Это не поддается каким-то графикам, а происходит, скорее, на эмоциональном уровне. Поэтому нам приходится тратить больше всего времени на работу с людьми. Мы стараемся идти поэтапно, применяя разные подходы к управлению изменениями. Но поскольку дело приходится иметь сразу с большим количеством разных заинтересованных лиц одновременно – в каждой компании, внутри фонда, за пределами фонда, в лице правительства, общественности – то и скорость изменений выстраивается разная.

– В чем же суть грядущих изменений?

– Есть несколько ключевых компонентов или характеристик компаний, которые мы хотим поменять. Мы начали с того, что определили исторические характеристики наших компаний, а также обозначили параметры будущих компаний – то есть какими они должны стать в результате трансформации. Мы понимаем, что если останемся прежними и не будем меняться, то мы не сможем конкурировать на рынке. Взять, к примеру, ту же «Казпочту», у которой сегодня порядка 80 конкурентов, понятно, если она не станет такой же гибкой и быстрой, как ее конкуренты, у компании не будет перспектив на рынке. «КазМунайГаз», например, в чем конкурирует? В эффективности и себестоимости собственной продукции. Кроме снижения себестоимости продукции, компания также должна обладать возможностью приспосабливаться к изменениям, быть более гибкой. Но, к сожалению, сейчас КМГ все еще присуще монополистическое поведение.

Или, скажем, «Казахстан темир жолы» – монополист, крупная компания, привыкшая работать по четким указаниям: кто-то сверху задачу ставил, кто-то снизу ее выполнял. Соответственно, и отношение к клиенту складывалось с позиции «сверху-вниз». Сейчас ситуация совершенно изменилась. Этот монополист должен бегать за клиентами, так как испытывает конкуренцию как со стороны автотранспорта, зарубежных перевозчиков, так и со стороны операторов и перевозчиков внутри страны.

По факту ни одна компания в портфеле «Самрук-Казына» не монополист. Даже у крупнейших есть свои конкуренты. Они работают в конкурентной среде. Казахстан вошел в ЕАЭС, в ВТО, у нас нет преференций, и теоретически все могут прийти на казахстанский рынок. Поэтому такое монополистическое поведение должно перерасти в лидерство через комплекс решений в технологиях, процессах, ментальности, действиях. Мы просчитали экономический эффект, но фундаментальное изменение должно пройти в головах.

Следующий компонент – корпоративная культура. Все говорят, что корпоративная культура – это некая неощутимая субстанция. На самом деле, она является определяющим элементом успеха, и потому она уникальна для каждой компании, ее невозможно скопировать. Культуру наших компаний я называю постсоветской. Исторически сложилась ментальность командной вертикали: я дал команду и проконтролировал, что ее выполнили. Знаете, как раньше говорили: «я – начальник, ты – дурак», твоя работа делать и молчать. До определенного уровня это работает. Но когда мы сталкиваемся с конкуренцией и нам надо придумывать новые решения, обходить конкурентов и что-то изобретать, такой подход уже не работает. Изобретения не создаются по команде, нужна совершенно новая среда, которая поможет раскрыть людей. Поэтому нам необходимо перейти к совершенно новому характеру взаимоотношений, где ключевую роль играют потребности клиента и отношения между компаниями на рынке. Это подразумевает культурно-организационные изменения, переход от иерархически организованных, матричных структур к сетевым структурам, для которых, наряду с высокой адаптивностью к требованиям рынка, характерны гибкость рабочего времени и непривязанность к рабочему месту. Подобная организация деятельности может показаться нам чем-то далеким и фантастическим, но если мы собираемся конкурировать с передовыми компаниями, нам придется отказаться от командно-административных методов работы. Командное «а ну работать!», к сожалению, не побуждает и не создает ту корпоративную культуру, которая нам сегодня нужна. Поэтому мы должны поменять этот аспект.

Следующий важный компонент касается процесса принятия решений. Наверное, все согласятся, что динамика изменений в сегодняшнем мире очень высока. Раньше в течение десяти лет мало что менялось, а сейчас наблюдается очень быстрый темп изменений в технологиях, производстве, торговле. Даже объем новостей, который мы получаем, в разы больше, чем был раньше. Увеличиваются и постоянно меняются каналы получения этих новостей. Как в такой скорости принимать решения? В условиях разрыва традиционных причинно-следственных связей, рынки и финансовые системы не работают так, как обычно, а поведение потребителей не поддается прогнозам. Можно сказать, нет «обычности». Если раньше мы могли ссылаться на историческую, «привычную» практику, то сегодня нам надо уметь самим анализировать и в этой изменяющейся среде видеть тренды, экспериментировать, учиться предсказывать. Нужно использовать аналитику, следить за множественными факторами и огромным объемом непрерывно генерируемых данных. Если раньше люди могли опираться на собственный опыт и имеющиеся сведения, то сегодня качественно изменился подход к принятию решений. К сожалению, не все наши компании умеют принимать действенные решения быстро, базируясь на совокупности факторов, в то время как именно эта характеристика отличает успешные компании от неуспешных. Мы должны научить наши компании точнее прогнозировать, анализировать и исходя из этого принимать решения.

Еще одним важным фактором является корпоративное управление рисками. По сегодняшний день в наших компаниях наблюдается нежелание брать риски на себя – выпускается большое количество бумаг, устанавливается множество этапов согласований для подстраховки. Это неправильное отношение. Мы должны четко сказать себе: прибыль приходит с риском, не бывает прибыли без риска. В бизнесе чем выше риск, тем выше отдача. Понятно, что существуют пределы разумного риска, поэтому нам нужно научиться их оценивать, управлять ими и получать от них выгоды. Сегодня при возникновении рисков нас зачастую парализует: ничего не подписывается, ничего не делается, потому что у нас низкая терпимость к ошибкам. Если ты что-то сделал и у тебя не получилось, тебя наказывают. Давайте посмотрим на ту же Силиконовую долину. Взлетает каждый двадцатый проект. Если бы наказали за первый – второго не было бы, не говоря уже о двадцатом. Поэтому должна быть некая толерантность, мы должны понимать, насколько мы можем себе позволить рисковать. Сегодня такой риск-ориентированной культуры в наших компаниях нет, мы должны ее взрастить.

– В каких компаниях бизнес-трансформация проходит быстрее, где больше всего сопротивления?

– У нас внутри группы компаний есть свои чемпионы и отстающие. Их трудно сравнивать по структуре и масштабу. Понятно, самая крупная компания – это КТЖ, огромный корабль, который трудно повернуть. Ровно такой же и КазМунайГаз, причем там структура еще более раздробленная, отдельно «Разведка Добыча» и другие «дочки», которые ведут большие внутренние реорганизации, и очень трудно проводить все изменения единовременно. Более компактные и монолитные организации, допустим, такие как «Казпочта», не имеют больших структур. У них есть региональные филиалы, но это одна унитарная компания, как, к примеру, и KEGOC. С этими компаниями, где меньшее количество сотрудников, у нас довольно-таки быстро весь процесс проходит. Это не значит, что гладко, просто дотянуться до каждого отдельного сотрудника мы можем быстрее.

Внутри каждая компания выстроена по принципу пирамиды – сверху есть топ-менеджмент, посередине – руководители среднего звена, и есть работники, от которых, к сожалению, все еще часто можно услышать: «от меня ничего не зависит». Нам очень не нравится такое отношение. Не знаю, как это назвать правильно по-русски, но на ум приходят лишь нехорошие слова.

– А как воспринимали идею по нововведениям в компаниях?

– Когда мы пришли к руководству национальных компаний с идеей трансформации, топ-менеджмент отнесся к нам несколько скептически. Такое отношение можно выразить словами из известного анекдота: «пришел непонятно кто, предлагает непонятно что, а главное – непонятно зачем?». Разговоры, надо признать, шли непросто, шаг за шагом. Через какое-то время нас начали слушать, понимать и, наконец, увидели смысл в том, что мы говорим. Сейчас, я думаю, большинство первых руководителей верят, что трансформация нужна и полезна для компаний. Те, кто не верят, смирились и поняли, что это неизбежно. Я конечно не могу залезть в душу каждого, но я чувствую, что с первого дня за три года многое сильно изменилось.

Я помню отношение руководства КМГ, включая господина Мынбаева, в первые дни. И вижу сегодня – огромный путь пройден. То же самое касалось руководства КТЖ – в первые дни был скепсис, желание все проверить и перепроверить. Канат Алпысбаев, который был одним из тех, кто начинал этот процесс, тогда еще будучи на позиции вице-президента компании по логистике, сегодня сам стоит во главе трансформации КТЖ. Буквально на днях мы провели большое мероприятие в «Самрук-Энерго», и, я полагаю, эта компания станет одним из образцов успеха трансформации, потому что там для этого есть все предпосылки. Команда и высший состав управленцев этой компании с огнем и искренним убеждением рассказывали нам о проектах, которые они намерены реализовать. И я им верю. Мы им, конечно, будем помогать. Поэтому возвращаясь к теме сопротивления – думаю, что с топ-менеджментом у нас есть взаимопонимание и убежденность, что и зачем нужно сделать.

Общаясь с простыми работниками, мы также слышим разговоры о том, что «нужны изменения, деятельность компаний слишком забюрократизирована». Наша задача, чтобы топ-менеджмент и сотрудники услышали чаяния друг друга. Для этого нам нужно наладить работу со средним звеном, которое должно активнее подключиться к продвижению изменений. Опять-таки, наш менеджмент, привыкший к командной вертикали, спускает задачи и думает, что все будет выполнено. Но так не работает. Именно на уровне среднего звена работа организована таким образом, что степень загруженности сотрудников и разноплановость задач зачастую не дает им должным образом исполнить все, что задумывалось. Для того, чтобы переломить ситуацию, мы создаем специальные проектные команды, обладающие уникальным набором экспертизы, опыта и создаем среду для разработки и внедрения изменений. Правда, говорить о том, что мы поменяли все методы и подходы к работе еще не приходится, но предпосылки для этого есть.

– Как организуется работа с государственными органами?

– Взаимодействие с государственными органами является одним из важных компонентов деятельности национальных компаний. С точки зрения потенциальных инвесторов любое прямое вмешательство государства в деятельность компании может расцениваться как угроза их бизнесу. В Казахстане сложилась такая практика, что первые руководители назначаются часто извне, не из отрасли. Они, особенно руководители крупнейших компаний – хорошие управленцы, менеджеры, но ровно так же они и политики. Государство и правительство, выступая в качестве акционера, должны знать предел, до которого они могут влиять на деятельность компании. Ведь существует грань между тем, насколько эффективно компания управляется с точки зрения коммерческого подхода к управлению коммерческой структурой, и есть политический аспект. К сожалению, не всегда руководители понимают, где эта грань должна пролегать. Поэтому в фонде, так же, как и в портфельных компаниях, созданы подразделения по взаимодействию с государственными органами, которые должны эту работу налаживать.

– Как будут собираться данные и обрабатываться в рамках трансформации?

– В наших компаниях такой дисциплины, как управление данными, не было практически до сегодняшнего дня. Есть отдельные приложения, информационные системы, они собирают какие-то данные, каждая система хранит эти данные в разных форматах, зачастую они дублируются. Если есть поставщик в одной системе и поставщик в другой, то о них информация совершенно разная, она не обязательно актуальная, с этим есть большие проблемы.

Буквально пару месяцев назад в «Казпочте» была проделана большая работа по упорядочиванию и очистке данных о собственных сотрудниках. С первого января этого года там была запущена система управления кадрами. До этого компания не имела единой базы своих сотрудников с полной обновляемой информацией. Когда они собрали отовсюду всю информацию, то оказалось, что у них около 60 тысяч записей о сотрудниках. При том, что фактически в компании работает порядка 20 тысяч человек. То есть там было скоплено все: и актуальные, и устаревшие, и нужные, и ненужные записи. Сейчас, после очистки данных, компания реально видит, знает пофамильно состав своих сотрудников. Внедрен процесс администрирования, нанимаемые люди регистрируются, уходящие выписываются, и эта информация поддерживается в актуальном виде.

Вся эта работа в «Казпочте» была проведена в беспрецедентно короткие сроки. Весь проект занял два месяца, потому как очистка данных была начата заблаговременно, а фонд предоставил готовые инструменты, где и как всю эту информацию можно систематизировать. Мы считаем проделанную в «Казпочте» работу хорошим достижением и приводим его в пример таким компаниям как КМГ, КТЖ и другим. Наличие актуальной и достоверной информации является крайне важным условием для качественного управления компанией. Сейчас у нас есть технологии и понимание того, каким образом должно осуществляться администрирование данных, есть обученные люди, теперь осталось внедрить такой же подход в других национальных компаниях.

– В бизнес-трансформацию «Самрук-Казына» вовлекалась группа консультантов – Ицхак Адизес, McKinsey и другие. Какая от них польза?

– В целом я позитивно оцениваю работу и вклад McKinsey, Boston Consulting Group, PwC, EY, Deloitte. Это консалтинговые компании, у которых есть обширный многолетний опыт в проведении различного вида работ по трансформации на глобальном уровне. Мы ценим любой вклад, изучаем и перенимаем полезный опыт. Нередко нас критикуют, мол, «вот вы там дорого покупаете консультационные услуги», но не можем такую экспертизу нанять себе в фонд, так как есть ограничения по зарплатам, и не каждый специалист международного класса согласится. С другой стороны, занимаясь проектной деятельностью, мы также не можем позволить себе раздувать штат.

Будучи молодой организацией, мы сейчас очень быстро и резко идем вверх. У нас амбициозные цели, сжатые сроки, и при этом наши ресурсы не безграничны. Нам говорят: «откажитесь от этой экспертизы», но нам нужна компетенция. Поэтому мы привлекаем экспертов точечно, по мере необходимости. Если мы собираемся конкурировать с лучшими – нам надо научиться, есть вещи, которые мы пока сами сделать не можем.

Что касается господина Адизеса, скажу так: я его глубоко уважаю, я беседовал с ним, читал его статьи. На мой взгляд, он предлагает довольно интересные подходы и концепции. Однако я отношусь к его методике, как и к любой другой, очень прагматично. У нас был целый ряд сессий с Адизесом – всё, что можно было взять у них, мы уже взяли, и включили в свои планы работ.

На этом этапе трансформации перед нами стоят задачи другого плана, мы перешли на стадию реализации проектов, поэтому наши запросы на привлечение какой-либо экспертизы в будущем будут также формироваться исходя из наших собственных нужд и потребностей.