Перейти к основному содержанию

kursiv_in_telegram.JPG


9730 просмотров

Как в Казахстане появился бренд парной одежды

Основатель Sabyrzhanayrin Рустем Ермекбай рассказал о том, как появился бренд казахстанской парной одежды

Как в Казахстане появился бренд парной одежды

Как в Казахстане появился бренд парной одежды

Как только у человека с предпринимательской жилкой возникает потребность в каком-то товаре или услуге, которую он не может найти на рынке – ожидайте, скоро появится новинка. О том, как появился бренд казахстанской парной одежды, рассказал его основатель Рустем Ермекбай.

– Как возникла идея собственного бизнеса?

– Идея бизнеса пришла неожиданно. Мы хотели провести семейную фотосессию. Помню, в то время еще была популярна корейская парная одежда. Так появилась идея создать отечественную одежду собственного производства для всей семьи и влюбленных пар, потому что на рынке такого еще не было. Тогда, в 2013–2014-м, у нас еще не было ни магазина, ни стартового капитала. Кстати, тогда мы с супругой Молдыр оба были безработными, но твердо верили в будущие успехи. Вскоре появилась дочь. До ее рождения мы долго размышляли над будущим именем. Оно должно было быть интересным и со смыслом, придающим нам энергию и силу двигаться вперед до конца нашей жизни... Выбор пал на Айрин. Чуть позже у нас появился и магазин. Старались сделать бренд качественной, стильной, аутентичной и недорогой одежды казахстанского производства. Теперь Sabyrzhanayrin растет вместе с маленькой Айрин.

Каждый раз, когда нам было тяжело, не хватало денег на аренду или закуп сырья, мы с легкостью все переживали, видя улыбку нашей дочери. Оглядываясь назад, я настолько счастлив, что тогда, еще живя в общежитии, мы с женой выбрали правильное решение.

– Легко ли было продвигать такой бренд?

– Пожалуй, что да. Все мы в душе патриоты. Когда только вышли наши первые дизайны парной одежды для всей семьи, наши друзья, знакомые, клиенты – все с удовольствием надевали нашу одежду и рассказывали в социальных сетях о новой продукции. С известными личностями и казахстанскими звездами, к слову, тоже работалось легко. Со всех сторон мы встречали поддержку и чувство сопричастности в создании чего-то большего.

– Вы одежду полностью отшиваете или только декорируете?

– Одежду мы полностью отшиваем здесь, в Алматы и швейных цехах Алматинской области.

– Откуда привозите ткани?

– Трикотаж к нам приезжает из Узбекистана и Турции, а другой текстиль – из Европы и Китая.

– Кто разрабатывает эскизы, подготавливает модели?

– Эскизы, в основном по женской одежде, создает моя жена, она – дизайнер и стилист. Эскизы на трикотажную парную одежду мы разрабатываем совместно с одним известным казахстанским дизайнером Сержаном Смаковым.

– Как происходит процесс создания одежды?

– Все начинается с разработки технического задания (ТЗ) на ассортимент продукции, исходя из анализа продаж в первую очередь и сезонности. Далее, согласно тому же ТЗ ассортимента, разрабатываются непосредственно дизайны и модели с технической документацией к ним. Закупаем сырье, фурнитуру. Далее – запуск в производство. После уже начинается кропотливая работа по контролю качества. Она проходит в пять этапов: при раскрое ткани, при нанесении принтов на крой, при пошиве, а также при глажке и, непосредственно, при упаковке.

– Сколько у вас сейчас магазинов в Алматы и в Казахстане?

– В Алматы у нас сейчас два собственных магазина и еще восемь – в крупных городах Казахстана.

– Какую одежду вы сейчас предлагаете покупателям?

– В основном парную одежду, семейные луки, а также повседневную, офисную, вечернюю и верхнюю одежду.

– Планируете ли запускать еще что-то новое?

– Наверное, каждый начинающий предприниматель или дизайнер в fashion-индустрии мечтает стать как Zara. Мы много изучаем, наблюдаем, анализируем. В долгосрочной перспективе планируем разработать и внедрить стратегию вертикальной интеграции Inditex Group, в которую входит Zara. В настоящее время у этого текстильного холдинга насчитывается более 6 750 магазинов в 88 странах мира, в его портфель входят 10 брендов. Кстати, летом у меня намечается экскурсия в штаб-квартиру и на заводы Inditex Group в Испанию, Артейхо.

Мы планируем поэтапное расширение ассортимента «народных» брендов в портфеле нашего холдинга.

– Как боретесь с подделками? Как защищаете свой бренд?

– Вначале я радовался появлению подделок нашего бренда, мол если копируют, значит мы – первопроходцы и создаем нечто ценное. Однако уже понял, что с этим необходимо бороться. По моим подсчетам, в 2017 году по Казахстану распространилось более 50 тыс. изделий – подделок нашего бренда. У нас имеются авторские права на все дизайны и принты, сертификаты, мы зарегистрировали нашу торговую марку. С начала года мы стали работать с группой экспертов и юристов по выявлению подделок и контрафактной продукции нашего бренда, и все нарушители будут привлечены к ответственности и наказаны согласно законодательству РК.

– Насколько выгоден бизнес? Как быстро окупились вложения и появилась прибыль?

– Так как мы начали этот бизнес практически без вложений, то первую прибыль увидели уже через три недели. Все это время мы активно реинвестируем прибыль в развитие компании, что позволяет нам набирать обороты быстрыми темпами. Нужно стремиться всегда быть №1 в своей сфере. Сейчас мы поэтапно строим структуру текстильного холдинга.

– Как вы относитесь к конкуренции, которая в вашем сегменте достаточно высока?

– Один из критериев при выборе ниши в бизнесе, которого я придерживаюсь – это наличие высокой конкуренции. Чем выше конкуренция, тем больше экспертов, тем больше клиентов, ну и, конечно же, показателя твоего успеха в бизнесе – денег. Мы не стоим на месте – перенимаем опыт и систему ведения бизнеса в рознице у сильных и опытных конкурентов и добавляем свои «фишки». Добиваемся своего конкурентного преимущества. С момента нашего старта все очень быстро меняется, появляется все больше качественных казахстанских производственников и предпринимателей, что меня сильно радует.

– Где ищете клиентов и как привлекаете?

– Мы просто делаем то, что нам нравится, с душой. Сотрудничаем с известными личностями и селебрити шоу-бизнеса. Сейчас у нас более 240 тыс. подписчиков в инстаграме. Выстраиваем стратегию по привлечению аудитории в Facebook, так как она отличается от аудитории инстаграма. В основном наши клиенты поддерживают и «рекламируют» нас.

– Не возникало ли у вас желания попасть в крупные сети?

– Вы знаете, в 2016 году мы пробовали попасть в крупную республиканскую сеть, но когда ее владельцы озвучили требования по закупкам (по сильно невыгодным нам ценам, плюс на условиях консолидации, с возвратом непроданных товаров и к тому же со скрытыми взносами), мы решили развивать свою оффлайн и онлайн розничную сеть. Мы позиционируем себя как народный бренд с доступными ценами.

– Расскажите немного подробнее о вашей франшизе и планах. Зачем вообще хотите открыть магазины и за пределами РК?

– У нас есть цель: одеть 10% населения Казахстана. Эту цель для себя мы ставили, когда узнали, что выручка только трех крупных сетей турецких брендов одежды, присутствующих в Казахстане, составляет более 50 млрд тенге в год. Основная доля этого капитала уходит за пределы нашей страны. Тогда еще мы сделали себе «challenge», что в ближайшие три-пять лет мы будем одевать не менее 10% населения Казахстана. Этот вызов мотивирует нас, кто, если не мы. Исходя из этой цели, мы упаковали свой бизнес, опыт, знания и нашу продукцию во франшизу. Еще одним фактором запуска франшизы было наличие большого спроса на наш товар по всему Казахстану. Например, за 2017 год мы выпустили более 110 тыс. единиц товара.

Так как я сам казах, живший в другой стране, то как никто другой понимаю тоску по Казахстану. Недавно я опубликовал свою историю и историю создания бренда в социальных сетях, и, честно говоря, не ожидал такой реакции и поддержки людей. Только за два дня более 7 тыс. человек «перепостили» мою историю. Это и показывает сплоченность нашего народа. И к моему удивлению посыпались заявки на открытие магазинов из других стран. Следующая цель – открытие фирменных магазинов в Пекине, Урумчи, Баян-Улгие, Астрахани, Саратове, Оренбурге, в Омске и в других городах России и СНГ, в Турции, Европе и США. Наша миссия – брендирование казахской культуры и традиций.


2105 просмотров

Что происходит, когда вы просыпаетесь миллионером

Питер Рахаль основал многомиллионную компанию на маминой кухне

Фото: Rose Marie Cromwell

33-летний предприниматель Питер Рахаль продал созданную им компанию-производителя энергетических батончиков RxBar гиганту пищевой промышленности Kellogg за $600 миллионов и стал чем-то вроде легенды в мире потребительских товаров. Как мечта любого стартапера выглядит изнутри, рассказывает бизнес-издание Marker.medium.com.

В мае 2019 года Рахаль купил за $19 млн полностью обставленный шикарный особняк с видом на Сансет-Харбор в Майами-Бич. Но, хоть снаружи припаркован Ferrari 488 (и скутер Vespa), а ящики на кухне забиты золотой утварью, на ужин он обычно ест простую пищу – нут, яйца, авокадо. Свое время он проводит в старой квартире в Чикаго и этом особняке. Майами-Бич он выбрал еще и потому, что во Флориде нет подоходного налога. Экономка ежедневно убирает все семь спален в особняке, но большинство из них не тронуты – как будто, получая миллионы от Kellogg, он поставил галочку в графе «набор свежеиспеченного богача-холостяка», и этот особняк упал на него с небес.

Это разительная перемена для того, кто многие годы бешенно работал. Он и его школьный приятель основали RxBar в 2012 году, заметив редкий шанс на крайне переполненном рынке энергетических батончиков. Они создали свой первоначальный рецепт на кухне мамы Рахаля, набросали дизайн упаковки в PowerPoint, начали продавать свои батончики в секциях кроссфита в Чикаго, а потом в Индиане, а потом по всему Среднему Западу. К тому времени, когда RxBar стала предприятием с доходом свыше $100 млн (и это практически без вложений извне), Рахаль упорно трудился с 7 часов утра до 10 часов вечера.

Он гордится тем, что ему пришлось много трудиться, и говорит, что это причина прорыва RxBar. Однако теперь он живет в стране чудес богатых людей, где работники незримо появляются и исчезают, чтобы почистить бассейн или отремонтировать лифт, а все поверхности в кухне отполированы до блеска. Рахаль не может не отметить, что его повседневная жизнь теперь полна противоречий. Он говорит, что более легкая жизнь – не всегда лучше.

Все предприниматели верят, что создают нечто новое, нечто лучшее, чем у всех остальных конкурентов, и Рахаль - не исключение. Вот только до пятилетия доживает лишь около половины новых компаний, но Рахаль не только удержал RxBar на плаву, но серьезно заявил о себе в пищевой промышленности. Для таких предпринимателей, как он, деньги – не просто приятный бонус, это подтверждение того, что они хорошо делают свое дело: потребители покупают продукт, а Kellogg купила их компанию.

Но теперь, добившись того, о чем большинство предпринимателей только мечтает, Рахаль задается новым вопросом – кто он теперь, когда исполнил свое заветное желание?

Истоки

Рахаль вырос в пригороде Чикаго в семье ливанского происхождения. Он младший из трех сыновей. Оба родители трудились в соковой индустрии. Его отец работал в семейном бизнесе по производству и продаже соков, и Рахаль во многом впитал его профессиональную этику, а также нелюбовь к показухе в целом. В семье редко праздновали дни рождения, и Рахаль продолжает эту традицию. «Не доверяйте человеку, который отмечает дни рождения», – вполне серьезно заявляет он. Когда он учился в начальной школе в Глен Эллин, штат Иллинойс, он уже покупал и продавал радиоуправляемые машинки, мягкие игрушки и бейсбольные карточки.

Хотя со спортом и общественной жизнью у него всегда было хорошо, школа давалась ему с огромными трудностями, так как он страдает дислексией и синдромом дефицита внимания.

«Меня поместили в класс для отстающих, обзывали тупицей и все такое», – говорит он.

Это-то и сподвигло его на достижение успеха, считает Рахаль. «Видел я людей, которым никогда в жизни ни за что не приходилось бороться: они бесхребетные».

После колледжа он хотел присоединиться к семейному бизнесу сока, как и его старшие братья, но места для него не нашлось. Так что вместо этого он начал работать в европейской компании, поставляющей фрукты, а потом, вернувшись в Чикаго, в транспортном стартапе. Он понял, что благодаря дислексии и СДВ отлично распознает паттерны и оценивает риски. Однако ему плохо давались последовательные задания, так что вакансии начального уровня ему не подходили: «Мне не тяжело отчитываться перед кем-то, но делать какую-то повторяющуюся работу?»

Он начал обсуждать идею создания компании со своим давним школьным другом Джаредом Смитом. Оба были фанатами тренировок и поклонниками кроссфита. Кроссфит – это сеть спортзалов и жизненная философия, которая предписывает ежедневные тренировки и питание нежирным мясом, фруктами, овощами и продуктами с низким уровнем обработки. Некоторым рынок протеиновых батончиков в 2012 году показался бы перенасыщенным: там были такие марки, как Lärabars, Clif Bars, Kind, Luna, PowerBars и так далее, но Рахаль и Смит приметили свободную нишу.

«Вы должны понимать культуру питания», – говорит Рахаль.

Они пришли к идее создать батончик из натуральных продуктов, который можно было бы продавать в тренажерных залах для кроссфита, где обычно не продавались никакие снэки.

На кухне мамы Рахаля в Глен Эллис они экспериментировали с рецептами, пока не остановились на яичном белке в качестве источника белка и на финиках в качестве связующего ингредиента. Они назвали свой продукт RxBar в честь тренировочного сленга. Помимо продаж на сайте, Рахаль продавал коробки отдельным кроссфит-франшизам, где у RxBar практически не было конкурентов. Ко всему прочему, такая модель обходилась дешевле традиционной розницы. Они специально начинали с малого: они создавали не следующий Snap (Snapchat) или Stripe (компания, разрабатывающая средства электронных платежей). Им нужно было нарастить клиентскую базу.

«Когда мы занимались этим в 2012 или 2013 году, это не было круто. Типа, ты идешь домой и делаешь батончики для своего спортзала?» – рассказывает Рахаль.

Продажи RxBar росли, и после примерно двух лет Рахаль и Смит решили расшириться до традиционной розницы. Для этого им нужно было решить одну проблему: дизайн их упаковки, созданный в PowerPoint – стоковые изображения, огромный логотип, куча текста о пищевой ценности – выглядел так же, как у всех остальных батончиков. Они решили переработать дизайн в минималистичном ключе и на сей раз пригласили профессиональных графических дизайнеров.

Они нарушили все правила упаковки протеиновых батончиков: теперь на ней было много пустого места и очень немного слов, набранных жирным шрифтом без засечек:

«3 яичных белка.

6 орехов миндаля.

4 ореха кешью.

2 финика.

Без обмана».

chto-na-samom-dele-proiskhodit-kogda-vy-prosypaetes-millionerom1.jpg

Фото: issamn / Shutterstock.com

Благодаря редизайну RxBar захватила розницу повсеместно: от сети Whole Foods до Target, и это вдобавок к процветающей онлайн-торговле. К 2017 году продажи были на подъеме: RxBar закончила год с валовым доходом $161 млн и нормой чистой прибыли около 18%.

Когда партнеры стали получать предложения о продаже бизнеса от гигантов вроде Pepsi, они наняли банкира и решили, что в сделке обязательно должны соблюдаться три условия: чтобы компания сохраняла собственную операционную модель, благодаря чему они могли оставить весь персонал RxBar; чтобы компания и дальше следовала своей цели расширения за пределы батончиков до широкого спектра продуктов; и чтобы сделка была максимально выгодной.

Рахаль говорит, что процесс продажи бизнеса был похож на реалити-шоу «Холостяк»: они проводили ни к чему не обязывающие первые встречи с заинтересованными компаниями, но в итоге вышли на финишную прямую с кандидатом-победителем. Их бизнес приобрела компания Kellogg со 121-летней историей, знаменитая своими кукурузными хлопьями, печеньем поп-тартс и сырными крекерами. В октябре 2017 года Kellogg, пытаясь поддержать падающие продажи хлопьев благодаря снэкам, объявила о покупке RxBar. Цена вопроса составила $600 млн.

«Я не праздновал – работа не была окончена, – говорит Рахаль. – На следующий день я взял пакет для ланча и пошел на работу».

Жизнь в мега-корпорации

Рахаль и Смит оба получили единовременные выплаты. Смит передал место финансового директора давнему сотруднику компании и бросил ежедневную работу: по его словам, он жутко устал. Рахаль же решил остаться. По условиям сделки он не был обязан управлять RxBar, но ему все равно хотелось продолжать возглавлять компанию какое-то время. Не считая некоторых структурных финансовых изменений и появления у Рахаля начальника, Kellogg пообещала, что RxBar останется независимым подразделением.

Однако привычный ход вещей быстро изменился: цифра в $600 млн слепила глаза его подчиненным, и из учредителя и начальника компании он превратился в номинальную фигуру.

«Раньше я мог просто подумать вслух: "Ух ты, это очень интересное дерево"», – говорит Рахаль, указывая на пальму. Но с его новым статусом все, что слетало с губ Рахаля, служило его подчиненным сигналом к поспешным действиям: «Питер хочет, чтобы здесь посадили еще такие деревья».

Ощущение отчуждения только усиливалось от того, что RxBar выросла более чем вдвое: с 85 до 200 сотрудников между 2017 и 2018 гг. И хотя Рахаль подписывал бумаги о приеме людей на работу, он не знал большинства новых сотрудников: по его словам, он стал «знаменитостью».

Несмотря на то, что глава Kellogg публично нахваливал Рахаля, к началу 2018 года он потерял мотивацию. То, что прежде было жизненно важно для компании – запуск новых продуктов, вроде пакетиков с ореховым маслом весной 2018 года, – больше не имело значения. Рахаль понял, что стал превращаться в типичного наемного корпоративного руководителя: никаких плюсов, никаких минусов, никакого риска. 

«Это была такая легкая работа. Мне хорошо платили. Если что-нибудь и происходило, то нам в Kellogg это не грозило», – рассказывает он.

Весной 2018 года Рахаль прочитал книгу «Рискуя собственной шкурой» экономиста и бывшего трейдера Насссима Николаса Талеба, который утверждал, что люди обязаны рисковать личным благополучием, чтобы добиться максимальной продуктивности. Тогда Рахаль кристально четко осознал свою проблему: ему нужно было уйти. Старшие руководители Kellogg не удивились, когда Рахаль известил их: они ставили, что его хватит меньше чем на год.

«С RxBar я каждое утро вылетал из постели. Я хочу найти это снова», – говорит он.

Планы на будущее

Теперь у него полно времени, чтобы отдыхать на Мальдивах, кататься на своем Феррари или просто валяться на диване, но он ничего из этого не делает и даже не смотрит фильмы в одиночестве, так как не считает это стоящей тратой времени. Даже на новогодней встрече со старыми друзьями на Карибах он не расслаблялся и постоянно работал.

Его бизнес состоялся, чего нельзя сказать о личной жизни. Работая над RxBar, он почти ничем не занимался кроме работы, тренировок и сна. В 2018 году, как раз перед завершением сделки с Kellogg, когда он должен был вот-вот стать миллионером, Рахаль забеспокоился. Он был в ужасе, не зная, сможет ли найти кого-нибудь, кто полюбит его не за деньги.

Поэтому перед завершением сделки он сделал предложение женщине, с которой встречался. Он очень надеялся, что важную роль сыграет то, что она знала его и прежде. Они поженились в июле 2018 года, а в декабре развелись. По словам Рахаля, он поторопился с чем-то очень важным, с чем торопиться нельзя.

Спустя пять месяцев после развода Рахаль купил особняк в Майами-Бич. Он мог бы работать из любой из многочисленных комнат, в большинстве из которых потрясающие виды на водоемы, но для работы он избрал небольшую комнату с видом на дорогу до его офиса. Это единственная часть дома площадью более 830 кв. м, которая выглядит действительно обжитой: кипы бумаг с заметками, доска с целями на неделю, экземпляры журнала Harvard Business Review, значки с торговых выставок, бутылки с бета-каротином и куркумой – для пищевой добавки, над которой он работал, плоский телевизор, на котором круглые сутки беззвучно вещает Bloomberg TV, кусачки для ногтей, которые он теребит во время телефонных звонков.

Теперь он ведет ту же жизнь, что и многие бизнесмены после того, как разбогатеют: раздает рекомендации другим молодым предпринимателям, каким был он сам, и инвестирует в стартапы. Но долгосрочная перспектива не дает ему покоя. Он хочет основать новую компанию и сам ее профинансировать, то есть воплотить в жизнь принцип «рисковать собственной шкурой». Он не просто заработает в случае выигрыша, но потеряет деньги в случае неудачи. Ему также хочется иметь большее влияние, чем в случае с RxBar.

«Я строго себя сужу: но да, мы помогли людям начать питаться лучше», – говорит Рахаль.

Однако в этом бизнесе не было социальных последствий. Теперь он заигрывает с такими областями, как проблемы климата, религии, образования. Больше всего он беспокоится, что не поймет, чем хочет заниматься в дальнейшем.

Он и его бывший партнер Смит недавно основали венчурный фонд и вложили средства от $10 тыс. до $1,5 млн в примерно 15 начинающих компаний, включая Olipop – газированный напиток с высоким содержанием клетчатки для улучшения пищеварения – и Huron – уходовую косметику для мужчин.

«Единственный способ чему-то научиться – вложиться во что-то», – говорит он.

Одна из проблем Рахаля – больше денег, как правило, означает меньше борьбы, а если он всем обязан борьбе, то что это значит для его будущего?

Стать таким богатым так быстро – странно. Рахаль сейчас общается с группой молодых людей, которые унаследовали или заработали огромные состояния. Его приглашают в стейкхаусы на встречи с кинопродюсерами и музыкальными продюсерами. Он устраивает вечеринку в честь выставки искусства Арт-Базель. Он и его новые друзья обсуждают налоговые ставки Флориды относительно Пуэрто-Рико. Он живет на острове с помещением для охраны. Если он хочет встречаться с кем-то или заводит нового друга, они, как правило, стандартно пробивают его имя в Google, и верхние строчки выдачи пестрят цифрами о его состоянии.

Это значит, что Рахалю приходится делать свою жизнь менее удобной, чтобы пробудить ощущение борьбы, которому он обязан столь многим. Он пытается делать это каждый день, даже в мелочах: сам носит свои покупки из магазина, а не ловит такси, голодает по 18 часов кряду, летает не только бизнес-классом, но и эконом-классом – в середине ряда. Он заставляет себя читать, а с дислексией, по его словам, это крайне тяжело.

«Некоторых людей такие события бы изменили, – говорит чикагский друг Рахаля Риши Шах. – Жизнь Питера крупно поменялась, он прошел через развод – во всех смыслах его жизнь изменилась, но я думаю, он остался тем же человеком».

И хотя Рахаль говорит, что невероятно благодарен за все, что имеет, он пытается снова привнести испытания в свою жизнь, например, основать новое дело, где он рискует многое потерять.

«Естественное стремление человека – избавиться от боли, и мы достигли в этом таких успехов, что я стремлюсь к неудобству. Вопрос в том, хотите ли вы расти», – заявляет он.

Он размышляет вслух о своих дальнейших действиях. Будет ли это что-то крупное и важное, вроде климата или религии? Почему он не будет счастлив, если просто откроет продуктовый магазин?

«Почему дальше – больше?» – говорит Рахаль. – «Потому что это проблема вида «Этого никогда не будет достаточно». Это болезнь целеустремленных людей».

Рейтинг прозрачности крупнейших компаний Казахстана

Читайте нас в TELEGRAM | https://t.me/kursivkz

 

Цифра дня

64-е
место
занял Казахстан по скорости фиксированного интернета в мире

Цитата дня

Популизм – это политика посредственности. Я не раздаю пустых обещаний. Я - человек конкретных дел. Я буду твердо проводить в жизнь свою программу реформ.

Касым-Жомарт Токаев
президент Республики Казахстан

Спецпроекты

Рейтинг прозрачности крупнейших компаний Казахстана

Рейтинг прозрачности крупнейших компаний Казахстана

Биржевой навигатор от Freedom Finance

Биржевой навигатор от Freedom Finance


KAZATOMPROM - IPO уранового гиганта
Новый Курс - все о мире инвестиций

Банк Хоум Кредит

Home Credit Bank

Вы - главная инвест-идея

Home Credit Bank


Новый Курс - все о мире инвестиций
Новый Курс - все о мире инвестиций