Перейти к основному содержанию

kursiv_in_telegram.JPG


2645 просмотров

«Мы зарабатываем на локальном контенте»

Еще три года назад «Центр тяжести» ежемесячно посещали 120 тыс. человек. Сейчас эта цифра выросла до 550 тыс. чел. Однако рекламные потоки в Казнете не растут пропорционально посещаемости интернет-ресурсов. О причинах этого и о том, как казахстанские ресурсы намерены конкурировать с зарубежными, «Къ» рассказал гендиректор «ЦТ» Дмитрий Зимин.

«Мы зарабатываем на локальном контенте»

«Мы зарабатываем на локальном контенте»
Еще три года назад «Центр тяжести» ежемесячно посещали 120 тыс. человек. Сейчас эта цифра выросла до 550 тыс. чел. Однако рекламные потоки в Казнете не растут пропорционально посещаемости интернет-ресурсов. О причинах этого и о том, как казахстанские ресурсы намерены конкурировать с зарубежными, «Къ» рассказал гендиректор «ЦТ» Дмитрий Зимин.

Как показывает практика, аудитория «ЦТ» удваивается каждый год. Если три года назад по числу заходов с «ЦТ» могли потягаться лишь 2 проекта – почтовый сервер ok.kz и юридический портал zakon.kz, то сейчас приоритеты Казнета серьезно сменились. На первое место вышел видео-хостинг kiwi.kz , за ним kolesa.kz, nur.kz и ct.kz.

Zakon.kz и «ЦТ» остались в десятке лидеров, а вот ok.kz, который не модернизировался много лет, потерял свою аудиторию и не входит даже в двадцатку лидеров.

«Почему меняются лидеры? Интернет, в первую очередь, обрастает молодой аудиторией, у которой совсем другие интересы. Молодежь потребляет больше аудио-, визуальной информации, и популярными стали те ресурсы, которые предоставляют аудио и видео. При этом именно молодая аудитория составляет подавляющий процент пользователей Интернет, поэтому у подобных ресурсов такая большая аудитория», – поясняет Д.Зимин.

Однако с рекламой ситуация обратная. Далеко не всем рекламодателям интересна молодая аудитория, так как она менее платежеспособна по сравнению со взрослой.

Вообще у интернет-ресурсов есть два пути – зарабатывать на рекламе или брать деньги с пользователей. Брать деньги с пользователей достаточно сложно, потому что механизмов электронных платежей, особенно микроплатежей, в РК практически нет. За sms операторы берут гигантский процент, электронные карточки есть не у всех, а количество людей, которые платят с их помощью в Интернете, еще меньше. Остается только реклама.

« В последние два года объем денег в Интернете растет не очень быстро, поэтому ресурсы и, в частности, мы – «ЦТ» – снижаем стоимость рекламы за 1 000 контактов уже второй год», – говорит Д. Зимин.

Средняя цена за рекламу в Казнете – $1-2 (максимум $3) за 1 тыс. контактов. Казахстанские ресурсы размещают рекламу в 2-5 раз дешевле, чем российские. Число рекламодателей сейчас растет, но не такими темпами как до кризиса. «Если раньше объем рекламы удваивался каждый год, то теперь рынок прирастает ежегодно на 30%», – рассказывает Д. Зимин.

Поднять цены до уровня российских он не считает разумным, так как сразу произойдет отток рекламодателей. «Новые конкуренты в Казнете появляются достаточно часто, а вот денег на рынке катастрофически не хватает», – говорит Д. Зимин. Рекламодатели не очень активно идут в Интернет, хотя все предпосылки в качестве дешевизны, доступности, большой аудитории для этого есть. Также в Интернете есть рекламные технологии, которые гораздо эффективнее, чем в других СМИ. К примеру, оплата рекламы за количество контактов, что очень понятно для рекламодателей. Также можно таргетировать рекламу по времени, по полу.

«Почему рекламодатели не идут в Интернет – это отдельный вопрос. Я думаю, что есть определенная косность мышления, люди привыкли размещать рекламу каким-то определенным способом и им сложно переходить на что-то новое. Опять же специалистов, которые разбираются в интернет-рекламе, не хватает», – объясняет глава «ЦТ».
С самого начала ЦТ задумывался не как коммерческий проект (так как электронной коммерции тогда просто не существовало), а как проект для друзей. «Получилось, что во многом нам самим пришлось формировать рынок интернет-рекламы. Сайт всегда балансировал на грани безубыточности. Когда появляется какой-то новый рекламодатель, появляются и новые проекты, которые нужно развить, в том числе в рамках ЦТ. Чем больше денег мы зарабатываем, тем больше тратим на проекты. Сейчас, чтобы создать проект, нужен инвестор, нужна команда. Недавно были публикации о том, что люди потратили на создание ресурсов по $1 млн и, тем не менее, прогорели. Мы развивались в те времена, когда не было никаких инвесторов, не было рекламного рынка, и мы всегда могли тратить только то, что было в собственных карманах. Поэтому и кризис не сильно по нам ударил», - рассказывает Д.Зимин.

В 2009 году ЦТ заработал на рекламе около 30 млн тенге – эта сумма близка к безубыточности со знаком «+». В этом году ожидается 20-30% прирост рекламных бюджетов, такой же прирост был в 2009 году по сравнению с 2008 годом.

В разрезе рекламодателей до кризиса финансовый сектор был самым крупным, за ним шел автосектор. «Сейчас финсектор «подсел», автосектор ведет себя не очень активно, хотя в России он вышел на первое место. В Казахстане больше всего рекламы сейчас оплачивают мобильные операторы, а в последние месяцы оживились банки и ритейл», - говорит Д.Зимин.

Помимо привлечения рекламы проблемой интернет-бизнеса в РК остается слабая защищенность в правовом поле. Для рейдеров на данный момент эта область может показаться лакомым кусочком – можно воспользоваться недоработками в законодательстве и, если даже не закрыть и не забрать, то нанести ресурсу большой ущерб. «В общем-то, это и происходит. Но ситуация уже меняется в лучшую сторону. Сейчас приняты поправки к закону о регистрации доменов, которые позволят избежать таких ситуаций в дальнейшем. Прецедент с ЦТ (судебная тяжба с бывшим партнером – Эржаном Исабаевым – когда определением суда доменное имя ЦТ было заблокировано на месяц – «Къ») показывает, что никто не хочет делать бизнес в ситуации, когда его можно очень легко отобрать», - резюмирует глава ЦТ.

Казахстанским ресурсам также очень важно знать, куда двигаться дальше и на кого держать равнение. ЦТ двигается в сторону мультимедиа, например, на ресурсе стало возможным размещать видеоролики. Сейчас идет оптимизация аппаратной платформы, так как пока ЦТ «тянет» не все сервисы. В дальнейшем планируется добавить сервисы, роднящие ЦТ с социальными сетями.

«Глобальные социальные сети сейчас чувствуют себя лучше всего. Наглядный пример - Facebook, у которого аудитория - 500 млн пользователей, и в Казахстане он очень быстро отбирает аудиторию у российских социальных сетей. Мы видим, что делает Google, которому ничего не стоит сделать Google.kz и при поиске выдавать нам немного больше локальных сайтов. Facebook может недорого перевести интерфейс на русский и казахский языки, и аудитория начнет перетекать туда. Доступ к финансовым ресурсам американских интернет-компаний в итоге решает все, и те же российские компании пока не могут с ними конкурировать. Ниша, которая остается конкурентной для Казахстана, – это локальный контент», - уверен Д.Зимин.

Глобализировать свой ресурс он не намерен: «Я думаю, смысла в этом нет. Мы всегда делали ставку на то, что людям интереснее всего то, что происходит вокруг них. Если вы внимательно посмотрите на американские СМИ, будь то редакция газеты или телеканал, 90% они посвящают локальным новостям и лишь 10% - международным. В Казахстане же исторически сложилось так, что до 50% уделяется международным новостям. У нас другая идея – 99% внимания нужно уделять локальным новостям. Людям интереснее, где купить пальто к зиме, или отремонтировать машину».

Д.Зимин поделился информацией о том, что сейчас ЦТ совместно с другими ведущими казахстанскими площадками намерены создать некую сеть, которая поможет создать единое казахстанское медийное пространство. Инструмент должен помочь казахстанским сайтам получить большую аудиторию и конкурировать, в первую очередь, с российскими игроками, такими как «Яндекс» и «Майл.ру», к которым уходит 20-25% рекламных бюджетов.

Оборот интернет- рекламы в Казнете, по различным экспертным оценкам, в 2009 году составил $3,5-5 млн. В Казахстане около 3 млн интрнет-пользователей, на одного пользователя приходится чуть больше $1 рекламных затрат. В России эта цифра в 20-30 раз, а в США – в 40 раз больше.

2147 просмотров

Что происходит, когда вы просыпаетесь миллионером

Питер Рахаль основал многомиллионную компанию на маминой кухне

Фото: Rose Marie Cromwell

33-летний предприниматель Питер Рахаль продал созданную им компанию-производителя энергетических батончиков RxBar гиганту пищевой промышленности Kellogg за $600 миллионов и стал чем-то вроде легенды в мире потребительских товаров. Как мечта любого стартапера выглядит изнутри, рассказывает бизнес-издание Marker.medium.com.

В мае 2019 года Рахаль купил за $19 млн полностью обставленный шикарный особняк с видом на Сансет-Харбор в Майами-Бич. Но, хоть снаружи припаркован Ferrari 488 (и скутер Vespa), а ящики на кухне забиты золотой утварью, на ужин он обычно ест простую пищу – нут, яйца, авокадо. Свое время он проводит в старой квартире в Чикаго и этом особняке. Майами-Бич он выбрал еще и потому, что во Флориде нет подоходного налога. Экономка ежедневно убирает все семь спален в особняке, но большинство из них не тронуты – как будто, получая миллионы от Kellogg, он поставил галочку в графе «набор свежеиспеченного богача-холостяка», и этот особняк упал на него с небес.

Это разительная перемена для того, кто многие годы бешенно работал. Он и его школьный приятель основали RxBar в 2012 году, заметив редкий шанс на крайне переполненном рынке энергетических батончиков. Они создали свой первоначальный рецепт на кухне мамы Рахаля, набросали дизайн упаковки в PowerPoint, начали продавать свои батончики в секциях кроссфита в Чикаго, а потом в Индиане, а потом по всему Среднему Западу. К тому времени, когда RxBar стала предприятием с доходом свыше $100 млн (и это практически без вложений извне), Рахаль упорно трудился с 7 часов утра до 10 часов вечера.

Он гордится тем, что ему пришлось много трудиться, и говорит, что это причина прорыва RxBar. Однако теперь он живет в стране чудес богатых людей, где работники незримо появляются и исчезают, чтобы почистить бассейн или отремонтировать лифт, а все поверхности в кухне отполированы до блеска. Рахаль не может не отметить, что его повседневная жизнь теперь полна противоречий. Он говорит, что более легкая жизнь – не всегда лучше.

Все предприниматели верят, что создают нечто новое, нечто лучшее, чем у всех остальных конкурентов, и Рахаль - не исключение. Вот только до пятилетия доживает лишь около половины новых компаний, но Рахаль не только удержал RxBar на плаву, но серьезно заявил о себе в пищевой промышленности. Для таких предпринимателей, как он, деньги – не просто приятный бонус, это подтверждение того, что они хорошо делают свое дело: потребители покупают продукт, а Kellogg купила их компанию.

Но теперь, добившись того, о чем большинство предпринимателей только мечтает, Рахаль задается новым вопросом – кто он теперь, когда исполнил свое заветное желание?

Истоки

Рахаль вырос в пригороде Чикаго в семье ливанского происхождения. Он младший из трех сыновей. Оба родители трудились в соковой индустрии. Его отец работал в семейном бизнесе по производству и продаже соков, и Рахаль во многом впитал его профессиональную этику, а также нелюбовь к показухе в целом. В семье редко праздновали дни рождения, и Рахаль продолжает эту традицию. «Не доверяйте человеку, который отмечает дни рождения», – вполне серьезно заявляет он. Когда он учился в начальной школе в Глен Эллин, штат Иллинойс, он уже покупал и продавал радиоуправляемые машинки, мягкие игрушки и бейсбольные карточки.

Хотя со спортом и общественной жизнью у него всегда было хорошо, школа давалась ему с огромными трудностями, так как он страдает дислексией и синдромом дефицита внимания.

«Меня поместили в класс для отстающих, обзывали тупицей и все такое», – говорит он.

Это-то и сподвигло его на достижение успеха, считает Рахаль. «Видел я людей, которым никогда в жизни ни за что не приходилось бороться: они бесхребетные».

После колледжа он хотел присоединиться к семейному бизнесу сока, как и его старшие братья, но места для него не нашлось. Так что вместо этого он начал работать в европейской компании, поставляющей фрукты, а потом, вернувшись в Чикаго, в транспортном стартапе. Он понял, что благодаря дислексии и СДВ отлично распознает паттерны и оценивает риски. Однако ему плохо давались последовательные задания, так что вакансии начального уровня ему не подходили: «Мне не тяжело отчитываться перед кем-то, но делать какую-то повторяющуюся работу?»

Он начал обсуждать идею создания компании со своим давним школьным другом Джаредом Смитом. Оба были фанатами тренировок и поклонниками кроссфита. Кроссфит – это сеть спортзалов и жизненная философия, которая предписывает ежедневные тренировки и питание нежирным мясом, фруктами, овощами и продуктами с низким уровнем обработки. Некоторым рынок протеиновых батончиков в 2012 году показался бы перенасыщенным: там были такие марки, как Lärabars, Clif Bars, Kind, Luna, PowerBars и так далее, но Рахаль и Смит приметили свободную нишу.

«Вы должны понимать культуру питания», – говорит Рахаль.

Они пришли к идее создать батончик из натуральных продуктов, который можно было бы продавать в тренажерных залах для кроссфита, где обычно не продавались никакие снэки.

На кухне мамы Рахаля в Глен Эллис они экспериментировали с рецептами, пока не остановились на яичном белке в качестве источника белка и на финиках в качестве связующего ингредиента. Они назвали свой продукт RxBar в честь тренировочного сленга. Помимо продаж на сайте, Рахаль продавал коробки отдельным кроссфит-франшизам, где у RxBar практически не было конкурентов. Ко всему прочему, такая модель обходилась дешевле традиционной розницы. Они специально начинали с малого: они создавали не следующий Snap (Snapchat) или Stripe (компания, разрабатывающая средства электронных платежей). Им нужно было нарастить клиентскую базу.

«Когда мы занимались этим в 2012 или 2013 году, это не было круто. Типа, ты идешь домой и делаешь батончики для своего спортзала?» – рассказывает Рахаль.

Продажи RxBar росли, и после примерно двух лет Рахаль и Смит решили расшириться до традиционной розницы. Для этого им нужно было решить одну проблему: дизайн их упаковки, созданный в PowerPoint – стоковые изображения, огромный логотип, куча текста о пищевой ценности – выглядел так же, как у всех остальных батончиков. Они решили переработать дизайн в минималистичном ключе и на сей раз пригласили профессиональных графических дизайнеров.

Они нарушили все правила упаковки протеиновых батончиков: теперь на ней было много пустого места и очень немного слов, набранных жирным шрифтом без засечек:

«3 яичных белка.

6 орехов миндаля.

4 ореха кешью.

2 финика.

Без обмана».

chto-na-samom-dele-proiskhodit-kogda-vy-prosypaetes-millionerom1.jpg

Фото: issamn / Shutterstock.com

Благодаря редизайну RxBar захватила розницу повсеместно: от сети Whole Foods до Target, и это вдобавок к процветающей онлайн-торговле. К 2017 году продажи были на подъеме: RxBar закончила год с валовым доходом $161 млн и нормой чистой прибыли около 18%.

Когда партнеры стали получать предложения о продаже бизнеса от гигантов вроде Pepsi, они наняли банкира и решили, что в сделке обязательно должны соблюдаться три условия: чтобы компания сохраняла собственную операционную модель, благодаря чему они могли оставить весь персонал RxBar; чтобы компания и дальше следовала своей цели расширения за пределы батончиков до широкого спектра продуктов; и чтобы сделка была максимально выгодной.

Рахаль говорит, что процесс продажи бизнеса был похож на реалити-шоу «Холостяк»: они проводили ни к чему не обязывающие первые встречи с заинтересованными компаниями, но в итоге вышли на финишную прямую с кандидатом-победителем. Их бизнес приобрела компания Kellogg со 121-летней историей, знаменитая своими кукурузными хлопьями, печеньем поп-тартс и сырными крекерами. В октябре 2017 года Kellogg, пытаясь поддержать падающие продажи хлопьев благодаря снэкам, объявила о покупке RxBar. Цена вопроса составила $600 млн.

«Я не праздновал – работа не была окончена, – говорит Рахаль. – На следующий день я взял пакет для ланча и пошел на работу».

Жизнь в мега-корпорации

Рахаль и Смит оба получили единовременные выплаты. Смит передал место финансового директора давнему сотруднику компании и бросил ежедневную работу: по его словам, он жутко устал. Рахаль же решил остаться. По условиям сделки он не был обязан управлять RxBar, но ему все равно хотелось продолжать возглавлять компанию какое-то время. Не считая некоторых структурных финансовых изменений и появления у Рахаля начальника, Kellogg пообещала, что RxBar останется независимым подразделением.

Однако привычный ход вещей быстро изменился: цифра в $600 млн слепила глаза его подчиненным, и из учредителя и начальника компании он превратился в номинальную фигуру.

«Раньше я мог просто подумать вслух: "Ух ты, это очень интересное дерево"», – говорит Рахаль, указывая на пальму. Но с его новым статусом все, что слетало с губ Рахаля, служило его подчиненным сигналом к поспешным действиям: «Питер хочет, чтобы здесь посадили еще такие деревья».

Ощущение отчуждения только усиливалось от того, что RxBar выросла более чем вдвое: с 85 до 200 сотрудников между 2017 и 2018 гг. И хотя Рахаль подписывал бумаги о приеме людей на работу, он не знал большинства новых сотрудников: по его словам, он стал «знаменитостью».

Несмотря на то, что глава Kellogg публично нахваливал Рахаля, к началу 2018 года он потерял мотивацию. То, что прежде было жизненно важно для компании – запуск новых продуктов, вроде пакетиков с ореховым маслом весной 2018 года, – больше не имело значения. Рахаль понял, что стал превращаться в типичного наемного корпоративного руководителя: никаких плюсов, никаких минусов, никакого риска. 

«Это была такая легкая работа. Мне хорошо платили. Если что-нибудь и происходило, то нам в Kellogg это не грозило», – рассказывает он.

Весной 2018 года Рахаль прочитал книгу «Рискуя собственной шкурой» экономиста и бывшего трейдера Насссима Николаса Талеба, который утверждал, что люди обязаны рисковать личным благополучием, чтобы добиться максимальной продуктивности. Тогда Рахаль кристально четко осознал свою проблему: ему нужно было уйти. Старшие руководители Kellogg не удивились, когда Рахаль известил их: они ставили, что его хватит меньше чем на год.

«С RxBar я каждое утро вылетал из постели. Я хочу найти это снова», – говорит он.

Планы на будущее

Теперь у него полно времени, чтобы отдыхать на Мальдивах, кататься на своем Феррари или просто валяться на диване, но он ничего из этого не делает и даже не смотрит фильмы в одиночестве, так как не считает это стоящей тратой времени. Даже на новогодней встрече со старыми друзьями на Карибах он не расслаблялся и постоянно работал.

Его бизнес состоялся, чего нельзя сказать о личной жизни. Работая над RxBar, он почти ничем не занимался кроме работы, тренировок и сна. В 2018 году, как раз перед завершением сделки с Kellogg, когда он должен был вот-вот стать миллионером, Рахаль забеспокоился. Он был в ужасе, не зная, сможет ли найти кого-нибудь, кто полюбит его не за деньги.

Поэтому перед завершением сделки он сделал предложение женщине, с которой встречался. Он очень надеялся, что важную роль сыграет то, что она знала его и прежде. Они поженились в июле 2018 года, а в декабре развелись. По словам Рахаля, он поторопился с чем-то очень важным, с чем торопиться нельзя.

Спустя пять месяцев после развода Рахаль купил особняк в Майами-Бич. Он мог бы работать из любой из многочисленных комнат, в большинстве из которых потрясающие виды на водоемы, но для работы он избрал небольшую комнату с видом на дорогу до его офиса. Это единственная часть дома площадью более 830 кв. м, которая выглядит действительно обжитой: кипы бумаг с заметками, доска с целями на неделю, экземпляры журнала Harvard Business Review, значки с торговых выставок, бутылки с бета-каротином и куркумой – для пищевой добавки, над которой он работал, плоский телевизор, на котором круглые сутки беззвучно вещает Bloomberg TV, кусачки для ногтей, которые он теребит во время телефонных звонков.

Теперь он ведет ту же жизнь, что и многие бизнесмены после того, как разбогатеют: раздает рекомендации другим молодым предпринимателям, каким был он сам, и инвестирует в стартапы. Но долгосрочная перспектива не дает ему покоя. Он хочет основать новую компанию и сам ее профинансировать, то есть воплотить в жизнь принцип «рисковать собственной шкурой». Он не просто заработает в случае выигрыша, но потеряет деньги в случае неудачи. Ему также хочется иметь большее влияние, чем в случае с RxBar.

«Я строго себя сужу: но да, мы помогли людям начать питаться лучше», – говорит Рахаль.

Однако в этом бизнесе не было социальных последствий. Теперь он заигрывает с такими областями, как проблемы климата, религии, образования. Больше всего он беспокоится, что не поймет, чем хочет заниматься в дальнейшем.

Он и его бывший партнер Смит недавно основали венчурный фонд и вложили средства от $10 тыс. до $1,5 млн в примерно 15 начинающих компаний, включая Olipop – газированный напиток с высоким содержанием клетчатки для улучшения пищеварения – и Huron – уходовую косметику для мужчин.

«Единственный способ чему-то научиться – вложиться во что-то», – говорит он.

Одна из проблем Рахаля – больше денег, как правило, означает меньше борьбы, а если он всем обязан борьбе, то что это значит для его будущего?

Стать таким богатым так быстро – странно. Рахаль сейчас общается с группой молодых людей, которые унаследовали или заработали огромные состояния. Его приглашают в стейкхаусы на встречи с кинопродюсерами и музыкальными продюсерами. Он устраивает вечеринку в честь выставки искусства Арт-Базель. Он и его новые друзья обсуждают налоговые ставки Флориды относительно Пуэрто-Рико. Он живет на острове с помещением для охраны. Если он хочет встречаться с кем-то или заводит нового друга, они, как правило, стандартно пробивают его имя в Google, и верхние строчки выдачи пестрят цифрами о его состоянии.

Это значит, что Рахалю приходится делать свою жизнь менее удобной, чтобы пробудить ощущение борьбы, которому он обязан столь многим. Он пытается делать это каждый день, даже в мелочах: сам носит свои покупки из магазина, а не ловит такси, голодает по 18 часов кряду, летает не только бизнес-классом, но и эконом-классом – в середине ряда. Он заставляет себя читать, а с дислексией, по его словам, это крайне тяжело.

«Некоторых людей такие события бы изменили, – говорит чикагский друг Рахаля Риши Шах. – Жизнь Питера крупно поменялась, он прошел через развод – во всех смыслах его жизнь изменилась, но я думаю, он остался тем же человеком».

И хотя Рахаль говорит, что невероятно благодарен за все, что имеет, он пытается снова привнести испытания в свою жизнь, например, основать новое дело, где он рискует многое потерять.

«Естественное стремление человека – избавиться от боли, и мы достигли в этом таких успехов, что я стремлюсь к неудобству. Вопрос в том, хотите ли вы расти», – заявляет он.

Он размышляет вслух о своих дальнейших действиях. Будет ли это что-то крупное и важное, вроде климата или религии? Почему он не будет счастлив, если просто откроет продуктовый магазин?

«Почему дальше – больше?» – говорит Рахаль. – «Потому что это проблема вида «Этого никогда не будет достаточно». Это болезнь целеустремленных людей».

Рейтинг прозрачности крупнейших компаний Казахстана

Читайте нас в TELEGRAM | https://t.me/kursivkz

 

Цифра дня

64-е
место
занял Казахстан по скорости фиксированного интернета в мире

Цитата дня

Популизм – это политика посредственности. Я не раздаю пустых обещаний. Я - человек конкретных дел. Я буду твердо проводить в жизнь свою программу реформ.

Касым-Жомарт Токаев
президент Республики Казахстан

Спецпроекты

Рейтинг прозрачности крупнейших компаний Казахстана

Рейтинг прозрачности крупнейших компаний Казахстана

Биржевой навигатор от Freedom Finance

Биржевой навигатор от Freedom Finance


KAZATOMPROM - IPO уранового гиганта
Новый Курс - все о мире инвестиций

Банк Хоум Кредит

Home Credit Bank

Вы - главная инвест-идея

Home Credit Bank


Новый Курс - все о мире инвестиций
Новый Курс - все о мире инвестиций