Отдали на откуп

В ближайшие 2-3 года, по мнению председателя совета директоров АО «Бахус» Артуша Карапетяна, нужно добиваться ограничения ввоза импортной продукции. С каждым годом ее поставки увеличиваются на 30%. Задача правительства - сократить поставки импортной продукции, установить механизм ее квотирования и обеспечить равные условия для всех: как для отечественных товаропроизводителей, так и для импортеров. «Надо беречь отечественных товаропроизводителей. А мы отдали их на откуп», - говорит глава компании.

В ближайшие 2-3 года, по мнению председателя совета директоров АО «Бахус» Артуша Карапетяна, нужно добиваться ограничения ввоза импортной продукции. С каждым годом ее поставки увеличиваются на 30%. Задача правительства - сократить поставки импортной продукции, установить механизм ее квотирования и обеспечить равные условия для всех: как для отечественных товаропроизводителей, так и для импортеров. «Надо беречь отечественных товаропроизводителей. А мы отдали их на откуп», - говорит глава компании.

В 1948 г по предложению правительства СССР был создан «Завод шампанских вин», параллельно создавалось несколько хозяйств по производству и выращиванию винограда. Ныне это единый комплекс, включающий полный цикл от производства сырья до доведения продукции до конечного потребителя.

По словам председателя, в состав учредителей компании входит государство, доля которого позволяет участвовать в жизнедеятельности компании и получать отчеты, а также коллектив, владеющий 10% акций.

Изначально предприятие называлось «Завод шампанских вин», затем «Объединение по производству напитков», далее - «Казвино». Одно время «Бахус» образовал совместное предприятие с 49% участием австралийской фирмы, но как только с их стороны перестали поступать инвестиции, договор был расторгнут. И компания была переименована в АО «Бахус». «Все это предпринималось для того, чтобы нас не захватили. Слишком многие хотели приватизировать компанию, расчленить по цехам и раскупить. Я даже 2 раза был у президента страны, где ставил вопрос о рентабельности и прибыльности предприятия и получил хорошую поддержку», - рассказывает он.

Когда удалось сохранить целостность компании, настало время разрабатывать программы развития, уточнять ежегодные планы и решать социальные вопросы.

Сегодня «Бахус» производит шампанское, коньяк, бренди, водку, вино, безалкогольные и слабоалкогольные напитки - всего около 70 наименований продукции. Предприятие использует 600 видов сырья и вспомогательных материалов, связано со 150 поставщиками и партнерами. По данным Артуша Карапетяна, в производстве натурального классического коньяка компании принадлежит примерно 80% казахстанского рынка отечественных виноделов, 100% рынка коллекционного шампанского и около 85% поставок обычного шампанского. Начали отправку экспортной продукции в Москву.

«В Кыргызстане повсюду продается наша продукция, гласно это или нет, я не знаю. Официально мы с киргизами не работаем, потому что считаем, что у них слабые рынок и законодательная база. Предпочитаем продавать на территории РК, - рассказывает он. - В Узбекистане местные производители сами закрывают рынок. Таджикистан от нас далеко. Но где бы я ни был - на всех прилавках магазинов алкогольных напитков стоит продукция «Бахус».

Этому способствует раскрученность бренда и хорошо налаженные связи со множеством посредников, занимающихся реализацией винных напитков.

В организации продаж АО «Бахус» сотрудничает с ТОО «Бахус Трейдинг», которое, в свою очередь, работает с рядом дилеров: по 2-3 дилера в каждой области. «Бахус Трейдинг» - это самостоятельная торговая компания. «По закону нам не разрешено напрямую поставлять свою продукцию в магазины. К тому же у «Бахус Трейдинг» наработаны клиенты, со всеми заключены договора, выгодно это и с точки зрения сохранения единой цены», - говорит глава акционерного общества.

Сеть специализированных магазинов АО «Бахус», часть которых находится рядом с самим предприятием, упрощает реализацию продукции как для производителя, так и для покупателя.

Основным поставщиком виноматериала для производства шампанского является «БахусШырын». Сохранить сырьевую базу компании удалось в Уйгурском, Шымкентском, Сарыагашском и Тюлькубасском районах. «Это первичные хозяйства. Там мы перерабатываем виноград, там же делаем коньячные спирты, но уже в «Бахусе» выдерживаем их и контролируем», - поясняет тонкости производственных процессов Артуш Карапетян.

В советские времена в Казахстане было 27 винодельческих предприятий. «На сегодняшний день в сфере винодельческого производства мы лидируем. И, откровенно говоря, на рынке осталось всего несколько предприятий, которые поставляют свою продукцию: «Gold Продукт», «Семиречье» и другие. Но эти предприятия нам неконкуренты. У них технически, технологически и морально устаревшее оборудование, и это факт. У нас натуральная продукция, для производства которой используется оборудование, соответствующее стандартам ISO и ГОСТам. Мы готовы конкурировать даже с фирмами из Франции, Испании, Чили и Португалии, когда вступим в ВТО», - делится планами Артуш Карапетян.

Сегодня на высокомеханизированном и автоматизированном предприятии работает 280 человек. Многие операции выполняются автоматически: технологические линии разливают по 10-12 тыс. бутылок в час. «И это еще не все. Нужно довести штат до 100 человек. За границей такое предприятие обслуживают всего 50 рабочих», - сравнивает винодел.

В техническом оснащении «Бахус» сотрудничает с Италией, Германией и Францией, откуда привезены все автоматизированные линии. Оборудование компании оценивается в 50 млн евро. А всего на предприятии работает 157 разных линий, каждая из которых включает по 10-15 единиц оборудования. «Технических проблем у нас нет. К примеру, мы освоили холодный розлив вина - эта технология даже за границей не у всех есть. Чтобы вино не портилось, его пастеризуют и подогревают до 52 градусов. А сейчас у нас технологический процесс до такой степени идеален, что разливаем, не нагревая, и не портим букет и аромат вина», - подчеркивает Артуш Месропович.

Однако он отмечает, что сегодня есть проблемы со сбытом, не зависящие от усилий компании. Для иностранных компаний на рынок РК этого сегмента двери широко открыты, никакого лимита нет. «И если зайти в магазин, то 90% продающейся продукции - это импорт. А нам, отечественным производителям, чтоб войти на рынок, требуется прежде ходатайствовать о размещении продукции. Мало того, контрольно-отчетных справок нужно в 10 раз больше, чем иностранным участникам. Они даже пошлин не платят. Почему Украина, Грузия и Молдова завозят свою продукцию без пошлин, без акцизов, без госдегустации и заключений? Совершенно неравные условия», - возмущается бизнесмен.

Артуш Месропович рассказывает, что с учетом кризиса и сокращения сбыта компания приняла соответствующую антикризисную программу, направленную в основном на техническое перевооружение и увеличение ассортимента продукции в части безалкогольной и слабоалкогольной продукции.

По его словам, девальвация не сильно повлияла на «Бахус», цены выросли всего на 0,27%: «Потому что мы работаем на сырье местных поставщиков. За границей мы закупаем только нестандартные бутылки, к примеру, «Женис» и «Кахарман», а остальные производит и поставляет стекольная компания SAF», - поясняет винодел.

В январе, наоборот, спрос на продукцию фирмы «Бахус» вырос на 15%. «Все наши партнёры, которые покупали вино из Франции и России обанкротились, а у нас всё своё», - утверждает Артуш Карапетян.
По итогам 2008 г выявилось снижение общего оборота по сравнению с 2007 г на 32%, так как в 4-м квартале продажи снизились. В 2009 г поставлена задача - перекрыть это отставание.

«Ещё 7 лет назад я утверждал, что мы единственные со вступлением в ВТО выйдем на международный рынок уже с хорошим ассортиментом и конкурентной продукцией. Еще по тем деньгам за 2,5 млн евро мы купили линию по производству шампанского. А сегодня, через 7 лет, стоимость этого оборудования составляет 5 млн. евро», - вспоминает Артуш Карапетян. «У нас классическая технология производства коньяка: бочки покупали во Франции и Италии, они сделаны из дубовых досок возрастом не менее 80-100 лет, - продолжает он, - Любой толковый специалист в восторге, потому что он знает, как это дорого стоит. А я это купил 15 лет назад. Из Грузии завёз 4 вагона досточек, нашёл бондарей и сделал бочки. Сегодня у нас 1860 бочек по 400 литров».

Компания, по словам Артуша Карапетяна, надеется только на лучшее. «Наш бизнес самоокупаемый и прибыльный. За границей, к примеру, бутылка коллекционного шампанского выдержкой более 4-х лет стоит до $1 тыс., а у нас и за $10 долларов не могут продать. Потому что население не знает, что шампанское нужно пить только коллекционное, а не какое-то ароматизированное», - сетует он.

«Даже на рынок Росси не можем выйти, т.к. ещё не вошли в ВТО. Нам даже других рынков не надо. В РФ, кроме Краснодарского края, у виноделов нет сырья, и это порождает дефицит продукции». По мнению Артуша Карапетяна, РК вступит в ВТО уже в ближайшие 3-5 лет, но вместе с РФ. Он считает, что к тому времени кризис завершится.

«Чем жестче кризис, тем лучше для Бахуса, - подытоживает президент компании. - Почему? Во-первых, потому что «Бахус» - лидер на рынке. Во-вторых, в тенговой зоне. В-третьих, раскрученный бренд. Есть сырьевая зона и перспектива».

Читайте "Курсив" там, где вам удобно. Самые актуальные новости из делового мира в Facebook, Telegram и Яндекс.Дзен

banner_wsj.gif

 

Бизнес гибкий, как лапша

Три принципа, от которых основатель сети ресторанов быстрого питания Lanzhou Гульбану Майгарина отказалась по запросу рынка

Фото: Turar Rakhimberlin / Twitter

Казахстанский бренд Lanzhou запустил свой десятый ресторан быстрого питания. Lanzhou работает в формате лапшичных. Формат стал популярным за счет идеи, которая лежит в основе бизнеса, – предлагать свежую еду, которая выходит дешевле для клиента, чем если бы он самостоятельно готовил ее дома. Главное блюдо сети – ланьчжоуская лапша. Ее рецепт и саму идею открыть лапшичную Гульбану Майгарина, основатель сети, привезла из Китая.

Когда Гульбану Майгарина открывала бизнес (первый ресторан появился в 2018 году), она решила всегда следовать трем основным принципам: нет – замороженным продуктам и вредной еде, нет – доставке, нет – изменениям в рецепте – только прозрачный бульон, белая редька, перец чили, кинза и лапша. Однако Майгарина призналась, что по мере роста популярности и расширения бизнеса ей пришлось изменить своим принципам.

Почему Lanzhou занялся доставкой еды

Принципиальную позицию по вопросам доставки пошатнул кризис, вызванный карантином. Когда ввели ограничения на передвижения, было непонятно, как долго продлится пауза в работе.

«Я считала, что доставка для нас – это недопустимый сервис. Наш продукт вкусный, пока свежий и горячий», – говорит Гульбану Майгарина. Но сохранить персонал можно было, лишь организовав доставку еды клиентам домой. 

Первым партнером Lanzhou стал сервис доставки Glovo. Сотрудничество с ним помогло удержать бизнес на уровне окупаемости, хотя обороты упали в пять раз.

«Аудитория дает однозначную оценку: в ресторане еда вкуснее. С другой стороны, клиенты голосуют и за доставку: сейчас доставка генерирует 20% заказов. Значит, будем работать в этом направлении – договариваться с другими доставщиками и улучшать сервис», – говорит Майгарина.

Еще один вариант работы с дистанционными клиентами – организация обедов в офисах крупных компаний. Для организации этой услуги Lanzhou ищет рестораны-партнеры, чтобы обеспечить разнообразие меню.

«Если доставлять в офисы одну и ту же еду, людям надоест через три дня», – объясняет Майгарина. Допустить радикального пересмотра собственного меню Lanzhou не может. «Мы должны делать только то, что позволяет нам укладываться в дедлайн отдачи блюд. Дополнительная нагрузка на кухню снизит скорость приготовления, нам это невыгодно», – объясняет собеседница. 

Почему пришлось готовить картофель фри

Гульбану Майгарина признается, что два года сопротивлялась появлению в ресторане пиццы и фаст-фуда, точнее, картофеля фри, который готовится из замороженного картофеля.

Но просьбы клиентов, которые приходят в Lanzhou с детьми, возымели действие. Сначала рестораны стали предлагать три вида пиццы. А недавно Майгарина согласилась добавить в меню картофель фри. 

Рецепт можно изменить в зависимости от географии

Всего через полгода после открытия первого ресторана Lanzhou поступил запрос на покупку франшизы. Компания разработала франшизу, по которой работают уже четыре ресторана в Казахстане: в Нур-Султане, Усть-Каменогорске, Таразе и Атырау. После снятия ограничений, связанных с карантином, ожидается подписание договоров франшизы с шестью российскими ресторанными сетями, каждая из которых включает в себя от 6 до 35 заведений.

Формат франшизы подразумевает точное воссоздание образцовой модели. Однако по мере появления франшиз в разных городах Казахстана и открытия собственного заведения в России пришлось изменять «образцовый» рецепт лапши. Например, джусай, обязательный ингредиент лапши, не любят в Усть-Каменогорске и Атырау. Поэтому в этих городах данную приправу в ресторанах Lanzhou не используют.

Российские рестораторы, обсуждая покупку франшизы, оговаривают использование красного жгучего перца. В этой стране мало любителей острой еды, поэтому перец чили там собираются заменять неострым болгарским.

«В таких случаях нам важно сохранять общие принципы: скорость приготовления каждого блюда, его качество и вкус», – говорит Гульбану Майгарина.

После ослабления карантина рестораны Lanzhou восстановили уровень посещаемости за неделю. В среднем каждый ресторан сети обслуживает 1000 клиентов в день и продает 900 порций лапши, 450 порций лагмана и 600–700 штук мант. Средний чек – 1400 тенге, но можно пообедать и за 750 тенге.

Читайте "Курсив" там, где вам удобно. Самые актуальные новости из делового мира в Facebook, Telegram и Яндекс.Дзен

banner_wsj.gif

 

#Коронавирус в Казахстане

Читайте нас в TELEGRAM | https://t.me/kursivkz

Читайте свежий номер

kursiv_uz_banner_240x400.jpg