Перейти к основному содержанию

kursiv_in_telegram.JPG


4275 просмотров

Отдали на откуп

В ближайшие 2-3 года, по мнению председателя совета директоров АО «Бахус» Артуша Карапетяна, нужно добиваться ограничения ввоза импортной продукции. С каждым годом ее поставки увеличиваются на 30%. Задача правительства - сократить поставки импортной продукции, установить механизм ее квотирования и обеспечить равные условия для всех: как для отечественных товаропроизводителей, так и для импортеров. «Надо беречь отечественных товаропроизводителей. А мы отдали их на откуп», - говорит глава компании.

Отдали на откуп

Отдали на откуп
Отдали на откупВ ближайшие 2-3 года, по мнению председателя совета директоров АО «Бахус» Артуша Карапетяна, нужно добиваться ограничения ввоза импортной продукции. С каждым годом ее поставки увеличиваются на 30%. Задача правительства - сократить поставки импортной продукции, установить механизм ее квотирования и обеспечить равные условия для всех: как для отечественных товаропроизводителей, так и для импортеров. «Надо беречь отечественных товаропроизводителей. А мы отдали их на откуп», - говорит глава компании.

В 1948 г по предложению правительства СССР был создан «Завод шампанских вин», параллельно создавалось несколько хозяйств по производству и выращиванию винограда. Ныне это единый комплекс, включающий полный цикл от производства сырья до доведения продукции до конечного потребителя.

По словам председателя, в состав учредителей компании входит государство, доля которого позволяет участвовать в жизнедеятельности компании и получать отчеты, а также коллектив, владеющий 10% акций.

Изначально предприятие называлось «Завод шампанских вин», затем «Объединение по производству напитков», далее - «Казвино». Одно время «Бахус» образовал совместное предприятие с 49% участием австралийской фирмы, но как только с их стороны перестали поступать инвестиции, договор был расторгнут. И компания была переименована в АО «Бахус». «Все это предпринималось для того, чтобы нас не захватили. Слишком многие хотели приватизировать компанию, расчленить по цехам и раскупить. Я даже 2 раза был у президента страны, где ставил вопрос о рентабельности и прибыльности предприятия и получил хорошую поддержку», - рассказывает он.

Когда удалось сохранить целостность компании, настало время разрабатывать программы развития, уточнять ежегодные планы и решать социальные вопросы.

Сегодня «Бахус» производит шампанское, коньяк, бренди, водку, вино, безалкогольные и слабоалкогольные напитки - всего около 70 наименований продукции. Предприятие использует 600 видов сырья и вспомогательных материалов, связано со 150 поставщиками и партнерами. По данным Артуша Карапетяна, в производстве натурального классического коньяка компании принадлежит примерно 80% казахстанского рынка отечественных виноделов, 100% рынка коллекционного шампанского и около 85% поставок обычного шампанского. Начали отправку экспортной продукции в Москву.

«В Кыргызстане повсюду продается наша продукция, гласно это или нет, я не знаю. Официально мы с киргизами не работаем, потому что считаем, что у них слабые рынок и законодательная база. Предпочитаем продавать на территории РК, - рассказывает он. - В Узбекистане местные производители сами закрывают рынок. Таджикистан от нас далеко. Но где бы я ни был - на всех прилавках магазинов алкогольных напитков стоит продукция «Бахус».

Этому способствует раскрученность бренда и хорошо налаженные связи со множеством посредников, занимающихся реализацией винных напитков.

В организации продаж АО «Бахус» сотрудничает с ТОО «Бахус Трейдинг», которое, в свою очередь, работает с рядом дилеров: по 2-3 дилера в каждой области. «Бахус Трейдинг» - это самостоятельная торговая компания. «По закону нам не разрешено напрямую поставлять свою продукцию в магазины. К тому же у «Бахус Трейдинг» наработаны клиенты, со всеми заключены договора, выгодно это и с точки зрения сохранения единой цены», - говорит глава акционерного общества.

Сеть специализированных магазинов АО «Бахус», часть которых находится рядом с самим предприятием, упрощает реализацию продукции как для производителя, так и для покупателя.

Основным поставщиком виноматериала для производства шампанского является «БахусШырын». Сохранить сырьевую базу компании удалось в Уйгурском, Шымкентском, Сарыагашском и Тюлькубасском районах. «Это первичные хозяйства. Там мы перерабатываем виноград, там же делаем коньячные спирты, но уже в «Бахусе» выдерживаем их и контролируем», - поясняет тонкости производственных процессов Артуш Карапетян.

В советские времена в Казахстане было 27 винодельческих предприятий. «На сегодняшний день в сфере винодельческого производства мы лидируем. И, откровенно говоря, на рынке осталось всего несколько предприятий, которые поставляют свою продукцию: «Gold Продукт», «Семиречье» и другие. Но эти предприятия нам неконкуренты. У них технически, технологически и морально устаревшее оборудование, и это факт. У нас натуральная продукция, для производства которой используется оборудование, соответствующее стандартам ISO и ГОСТам. Мы готовы конкурировать даже с фирмами из Франции, Испании, Чили и Португалии, когда вступим в ВТО», - делится планами Артуш Карапетян.

Сегодня на высокомеханизированном и автоматизированном предприятии работает 280 человек. Многие операции выполняются автоматически: технологические линии разливают по 10-12 тыс. бутылок в час. «И это еще не все. Нужно довести штат до 100 человек. За границей такое предприятие обслуживают всего 50 рабочих», - сравнивает винодел.

В техническом оснащении «Бахус» сотрудничает с Италией, Германией и Францией, откуда привезены все автоматизированные линии. Оборудование компании оценивается в 50 млн евро. А всего на предприятии работает 157 разных линий, каждая из которых включает по 10-15 единиц оборудования. «Технических проблем у нас нет. К примеру, мы освоили холодный розлив вина - эта технология даже за границей не у всех есть. Чтобы вино не портилось, его пастеризуют и подогревают до 52 градусов. А сейчас у нас технологический процесс до такой степени идеален, что разливаем, не нагревая, и не портим букет и аромат вина», - подчеркивает Артуш Месропович.

Однако он отмечает, что сегодня есть проблемы со сбытом, не зависящие от усилий компании. Для иностранных компаний на рынок РК этого сегмента двери широко открыты, никакого лимита нет. «И если зайти в магазин, то 90% продающейся продукции - это импорт. А нам, отечественным производителям, чтоб войти на рынок, требуется прежде ходатайствовать о размещении продукции. Мало того, контрольно-отчетных справок нужно в 10 раз больше, чем иностранным участникам. Они даже пошлин не платят. Почему Украина, Грузия и Молдова завозят свою продукцию без пошлин, без акцизов, без госдегустации и заключений? Совершенно неравные условия», - возмущается бизнесмен.

Артуш Месропович рассказывает, что с учетом кризиса и сокращения сбыта компания приняла соответствующую антикризисную программу, направленную в основном на техническое перевооружение и увеличение ассортимента продукции в части безалкогольной и слабоалкогольной продукции.

По его словам, девальвация не сильно повлияла на «Бахус», цены выросли всего на 0,27%: «Потому что мы работаем на сырье местных поставщиков. За границей мы закупаем только нестандартные бутылки, к примеру, «Женис» и «Кахарман», а остальные производит и поставляет стекольная компания SAF», - поясняет винодел.

В январе, наоборот, спрос на продукцию фирмы «Бахус» вырос на 15%. «Все наши партнёры, которые покупали вино из Франции и России обанкротились, а у нас всё своё», - утверждает Артуш Карапетян.
По итогам 2008 г выявилось снижение общего оборота по сравнению с 2007 г на 32%, так как в 4-м квартале продажи снизились. В 2009 г поставлена задача - перекрыть это отставание.

«Ещё 7 лет назад я утверждал, что мы единственные со вступлением в ВТО выйдем на международный рынок уже с хорошим ассортиментом и конкурентной продукцией. Еще по тем деньгам за 2,5 млн евро мы купили линию по производству шампанского. А сегодня, через 7 лет, стоимость этого оборудования составляет 5 млн. евро», - вспоминает Артуш Карапетян. «У нас классическая технология производства коньяка: бочки покупали во Франции и Италии, они сделаны из дубовых досок возрастом не менее 80-100 лет, - продолжает он, - Любой толковый специалист в восторге, потому что он знает, как это дорого стоит. А я это купил 15 лет назад. Из Грузии завёз 4 вагона досточек, нашёл бондарей и сделал бочки. Сегодня у нас 1860 бочек по 400 литров».

Компания, по словам Артуша Карапетяна, надеется только на лучшее. «Наш бизнес самоокупаемый и прибыльный. За границей, к примеру, бутылка коллекционного шампанского выдержкой более 4-х лет стоит до $1 тыс., а у нас и за $10 долларов не могут продать. Потому что население не знает, что шампанское нужно пить только коллекционное, а не какое-то ароматизированное», - сетует он.

«Даже на рынок Росси не можем выйти, т.к. ещё не вошли в ВТО. Нам даже других рынков не надо. В РФ, кроме Краснодарского края, у виноделов нет сырья, и это порождает дефицит продукции». По мнению Артуша Карапетяна, РК вступит в ВТО уже в ближайшие 3-5 лет, но вместе с РФ. Он считает, что к тому времени кризис завершится.

«Чем жестче кризис, тем лучше для Бахуса, - подытоживает президент компании. - Почему? Во-первых, потому что «Бахус» - лидер на рынке. Во-вторых, в тенговой зоне. В-третьих, раскрученный бренд. Есть сырьевая зона и перспектива».

844 просмотра

Как сделать бизнес на травах и меде

Кейс от Андрея и Владимира Коротковых

Фото: Shutterstock.com

Трудно представить, что крупнейшее в Шымкенте фитопредприятие, производящее ежемесячно около 70 тыс. единиц продукции и имеющее годовой товарооборот свыше $1 млн, зародилось на кухне врачей Коротковых. 

Семейные истоки

Компания ТОО «PHYTO-APIPHARM» была создана в 2005 году. Но, как признался «Курсиву» один из трех ее учредителей, генеральный директор предприятия Владимир Коротков, на самом деле все началось гораздо раньше. 

«Мы уже четвертое или пятое поколение потомственной династии травников, – рассказал он. – Отец с детства усвоил знания и рецепты, передаваемые из поколения в поколение. А потом получил профессиональное образование: в 1993 году он окончил ТашМИ, став по специальности врачом-фитотерапевтом. Вместе с ним окончила этот вуз и мама – она фармацевт».

Получив диплом, Андрей Коротков взял патент и открыл кабинет фитотерапевта. В работе ему помогал сын Владимир. Вместе они ездили в горы, собирали и сушили травы, из которых делали экстракты для лечения пациентов. Сборы сушили на даче, хранили в гараже, а бальзамы из них готовили на домашней кухне. Спустя несколько лет Коротковы занялись пасекой. Так к арсеналу их лечебных средств прибавились продукты пчеловодства.

Запасной вариант

К 2005 году их натуральными продуктами и деятельностью заинтересовалась одна фитокомпания. Коротковы открыли ИП и занялись контрактным производством – начали выпускать продукцию под чужим брендом.

Разумеется, в домашних условиях выполнить большие объемы было невозможно. Поэтому взяли в аренду производственную аптеку. Впоследствии приобрели соседний участок с домом, перестроили в производственные цеха.

«Начального капитала у нас не было. Поэтому все, что зарабатывали, инвестировали в развитие производства. Сначала покупали б/ушное оборудование, потом стали закупать новое китайское, а когда появились возможности, – европейское», – рассказывает Владимир.

На первых порах выпускали по контракту по 120 бальзамов в месяц. Этого едва хватало на аренду помещения. Потом с ростом заказов и, соответственно, объемов – до 1 тыс. единиц продукции в месяц, вышли на самоокупаемость. 

Однако у компании-заказчика возникли финансовые сложности. Начали сотрудничать с другой. И история повторилась. До 2010 года шел динамичный рост производства, сделали капитальный ремонт, купили новое оборудование и дополнительное помещение. Но так как у партнеров начались финансовые проблемы, они возникли и у производителей. 

Зависимость контрактного производства от заказчиков собеседник назвал главной проблемой в становлении их бизнеса. С тех пор лично для себя он усвоил одно правило: никогда не ограничиваться одним заказчиком, партнером.

«Как минимум их должно быть два. Всегда должен быть запасной вариант. Чем больше диверсифицировано производство, тем больше источников дохода», – пояснил предприниматель.

Свое дело

Тогда же Коротковы решили, что им пора выпускать свою продукцию самостоятельно. В 2011 году они оформили ТОО, зарегистрировали свою торговую марку и начали делать свои фитотовары. 

«С 2011 по 2016 год у нас был если не бурный, то стабильный рост. Мы развивались, покупали новое оборудование, вышли на объемы в 10 тыс. единиц продукции в месяц. Но потом словно остановились: производить больше этого уровня не получалось. Стали задумываться, что нужно что-то делать с маркетингом. Пригласив специалистов, перестроили работу, начали внедрять MLM-аналитику. Разработали свою систему управления, которая работает онлайн: управление складом, взаимоотношения с офисами, онлайн-офисы, интернет-магазин», – рассказывает Владимир.

В итоге с 2017 года товарооборот компании увеличился в четыре раза. Параллельно было возобновлено контрактное производство. Сейчас здесь выпускают ежемесячно около 40 тыс. единиц собственной продукции и около 30 тыс. – контрактной. Ассортимент продукции представлен 37 наименованиями товаров, которые продаются не только в Казахстане, но и в России, и в Кыргызстане. 

Свыше 90% сырья – травы, пчелопродукты, минералы – отечественного происхождения. Из других стран покупают только эндемики – то, что не растет в Казахстане. 

Эффект расширения 

Не последнюю роль в успехе предприятия сыграло расширение его площади. В 2017 году компания решила приобрести отдельное помещение под офис. В рамках программы регионального финансирования предпринимателей «ONтүстік өнімдері», реализуемой фондом «Даму» и областным акиматом, предприятие получило льготный банковский кредит под 8,5%. 

На сегодняшний день производственные площади предприятия составляют в целом около 600 кв. м, не считая заготовительной базы за городом, где выращиваются некоторые растения, сушится, хранится и перерабатывается лекарственное сырье. 

Но предприниматели планируют приобрести еще один участок рядом для строительства складских помещений. Что касается общих планов развития компании, то, как отметил гендиректор, они предпочитают ставить не долгосрочные, а конкретные цели на каждый год. 

«Как минимум мы стремимся стать лучше, чем в прошлом году. Мы должны в первую очень быть конкурентоспособными с самими собой. Каждый год ставим цели по товарообороту, ассортименту, качеству. В этом году поставили цель увеличить общий товарооборот компании, достигший в 2018 году $1 млн, как минимум на 150 и максимум на 200%. План-минимум уже выполнен», – подчеркнул собеседник.

Рейтинг прозрачности крупнейших компаний Казахстана

Читайте нас в TELEGRAM | https://t.me/kursivkz

duster-kaptur_240x400.gif

 

Цифра дня

64-е
место
занял Казахстан по скорости фиксированного интернета в мире

Цитата дня

Популизм – это политика посредственности. Я не раздаю пустых обещаний. Я - человек конкретных дел. Я буду твердо проводить в жизнь свою программу реформ.

Касым-Жомарт Токаев
президент Республики Казахстан

Спецпроекты

Рейтинг прозрачности крупнейших компаний Казахстана

Рейтинг прозрачности крупнейших компаний Казахстана

Биржевой навигатор от Freedom Finance

Биржевой навигатор от Freedom Finance


KAZATOMPROM - IPO уранового гиганта
Новый Курс - все о мире инвестиций

Банк Хоум Кредит

Home Credit Bank

Вы - главная инвест-идея

Home Credit Bank


Новый Курс - все о мире инвестиций
Новый Курс - все о мире инвестиций