Перейти к основному содержанию

1483 просмотра

Как можно реформировать и сделать процесс закупок в крупных компаниях эффективнее

Рассказывает директор по развитию Accenture, Казахстан и Средняя Азия

Коллаж: Вадим Квятковский

Мы привыкли к тому, что ключевым фокусом и параметром, по которому оценивается качество работы службы закупок, было и остается снижение покупной цены. Вне зависимости от категории товара или услуги основной инструмент – это тот или иной вид конкурентной процедуры. Зачастую, несмотря на регулярное потребление товара, каждая новая партия покупается по конкурсу, особенно если речь идет о крупной компании с регламентированными процессами. Для поставщиков постоянные конкурсы – это элемент непредсказуемости: они не могут эффективно планировать свои ресурсы, инвестиции и новые разработки. Покупатель, в свою очередь, получает чехарду поставщиков, очень условные гарантии сроков и качества, а также ощутимые административные издержки.

На постсоветском пространстве такая практика закупок сформировалась в 90-х годах прошлого века, когда многие международные некоммерческие организации активно консультировали по вопросам организации госзакупок и ставили во главу угла обеспечение прозрачности, равных возможностей поставщиков и усиление конкурентности закупки. Это было во многом оправданно на раннем этапе становления рыночных закупок, в ситуации пока еще не развитого рынка поставщиков.

Проблемой это стало, когда частные компании скопировали подходы госзакупок и с тех пор их практически не поменяли. Конкуренция важна, и мы не ставим под сомнение конкуренцию как основной драйвер развития бизнеса, гарантию сдерживания цен и улучшения продукта. Но конкурс, тем более редукцион, – это конкуренция в моменте. Она не имеет никакого отношения к развитию поставщика или его продукта и направлена только на «выжимание» у поставщика самых выгодных коммерческих условий, часто под серьезным психологическим прессингом. В ситуации непредсказуемости поставщик может давать условия, позволяющие ему едва сводить концы с концами, не говоря уже про новые разработки и развитие. Если это поставщик ширпотреба, большой проблемы для покупателя это не составляет. Но если речь идет о сложных товарах и услугах, то ценовое давление может повлечь деградацию продукта и риск ухода поставщика с рынка. А это уже по-настоящему снижает конкуренцию и создает риски стабильности для бизнеса покупателя. Кроме того, сможете ли вы обсуждать с поставщиком потенциальные улучшения, требующие от него инвестиций, если поставщик не уверен в завтрашнем дне? А таких улучшений много – от простой оптимизации логистики, изменения характеристик продукта «под вас» до интеграции процессов и систем.

В мире за последние 20 лет все большее распространение получает альтернативный подход к закупкам, предполагающий долгосрочные партнерские отношения с поставщиками. Компании-покупатели не только добиваются снижения совокупных затрат, но и серьезно выигрывают за счет оптимизации цепи поставок, совместного планирования, совместных инноваций и финансирования проектов. Этот подход основан на сегментации поставщиков по степени влияния на бизнес покупателя, уровню рисков, потенциалу совместных будущих выгод и предполагает индивидуальную стратегию взаимодействия с каждым сегментом или отдельными поставщиками. Стратегии варьируются от привычных открытых тендеров до стратегических партнерств с совместными разработками и инвестициями.

Изменение фокуса и подходов к работе с поставщиками является следствием эволюции роли закупок в современных организациях. Из чисто сервисной роли бизнес-процесс закупки переходит в разряд стратегического архитектора бизнеса: закупщики участвуют в разработке новых продуктов и решений, включаются на самой ранней стадии в проработку инвестиционных проектов.

Среди крупных российских и казахстанских компаний вектор движения в этом направлении становится все более очевидным. Успех зависит от того, насколько компании смогут поменять культуру и внутренние процессы, создать новые компетенции и инструменты работы с поставщиками.

Для того чтобы закупки смогли работать в соответствии с ведущими мировыми практиками, зачастую требуется достаточно глубокая трансформация как самой функции закупок, так и некоторых смежных функций. Важнейшим шагом в повышении эффективности функции закупок является разделение стратегических, операционных и транзакционных процессов на фронт-, мидл- и бэк-офис. Под стратегическими процессами мы понимаем:

  • формулировку стратегии функции и ее добавочной стоимости,
  • разработку и реализацию категорийных стратегий,
  • заключение долгосрочных договоров,
  • управление взаимоотношениями с поставщиками.

Операционные процессы включают непосредственно обработку текущей потребности бизнеса, определение источника поставки, проведение разовых закупок, не покрытых долгосрочными договорами, поддержку фронт-офиса в конкурентных процедурах.

Транзакционные процессы связаны с договорным документооборотом, обработкой первичных документов, мониторингом поставки, отчетностью.

Такое разделение позволяет существенно ускорить закупочный процесс: в результате выполнения стратегических процессов к моменту возникновения потребности бизнеса компания уже будет иметь проработанную стратегию, пул поставщиков и действующие контракты. Кроме того, развитые стратегические процессы позволят реализовать преимущества, связанные с управлением взаимоотношениями с поставщиками: партнерства, интеграцию процессов планирования и пополнения, совместную оптимизацию затрат и т. п.

Почему мы говорим про разделение процессов? Представьте традиционного закупщика, который выполняет весь цикл работ: взаимодействие с бизнесом, исследование рынка, определение стратегии закупок, переговоры с поставщиками, подготовку тендера, согласование договора, переписку по оперативным вопросам поставки. Он же ведет претензионную работу, обрабатывает первичные документы, планирует платежи и даже заказывает пропуска. Можно ли ждать от такого закупщика глубокого профессионализма во всем? Сможет ли человек, пунктуально работающий с юридическими документами, эффективно вести переговоры или анализировать рыночные тренды? Наш опыт подсказывает, что скорее нет, чем да. В передовых компаниях эти три блока процессов управляются абсолютно по-разному – у них разные требования к компетенциям персонала, разные показатели эффективности, разная мотивация, карьерные треки, разные инструменты автоматизации, разная внутренняя организация.

Конечно, разделение процессов и изменение организационной модели – это не единственный элемент трансформации функции закупок. Важно также оптимизировать сами процессы, пересмотреть подходы к закупке в зависимости от категории, уровня риска, критичности для бизнеса, разработать и внедрить процессы категорийного управления, управления взаимоотношениями с поставщиками, внести изменения в IТ-системы и т. д.

При кажущейся простоте принципов многие компании сталкиваются со сложностями в их реализации. Главным препятствием, на наш взгляд, является фактор сложившейся корпоративной культуры. Это прежде всего высокий уровень бюрократии, слабое горизонтальное взаимодействие, недоверие и тотальный контроль. Сдерживающее влияние оказывают и смежные функции – бизнес-планирование, бюджетирование, контрольные процедуры.

Однако, несмотря на все сложности трансформации, игра стоит свеч. Компании, трансформирующие закупки, добиваются экономии затрат на 10–25% и двух-трехкратного сокращения сроков закупки уже в первый год реализации программы. Значительно улучшается восприятие функции закупок со стороны бизнеса. Успех таких программ зависит прежде всего от решимости высшего руководства проводить изменения.

434 просмотра

Прощайте, инфлюенсеры!

Основатель концепта Lulu и Meta Body о главных правилах успешной интернет-торговли

Фото: Depositphotos/4pmphoto@gmail

Всего 15% из ныне существующих интернет-магазинов в США являются успешными. Такие данные приводят исследователи из Boston Consulting Group.

Успешность небольшой доли американского онлайна определяется правильными настройками и современными подходами к виртуальному шопингу. Компания BCG совместно с Ipsos провела исследование, которое помогло выявить три главных правила этого подхода.

Первое – экономьте время покупателя; второе – предоставляйте скидки (87% глобальных покупателей ответили, что им важно знать, что они получили выгодную сделку); третье – подбирайте правильный ассортимент, не заставляя потребителя искать товар. Люди в наше время хотят получать удовольствие от покупок.

Эффективность интерактива

В целом, поведение потребителей еще пару лет назад начало переживать революционные изменения. Главная причина – это развитие интернета, проникновение его в мелкие города и появление все новых технологий, которые изменили не только способ приобретения товаров и услуг, но и всю коммуникацию в области покупки и потребления в целом. Сегодня мало кто осуществляет покупки без предварительного поиска и изучения их во всемирной сети, а интернет-магазины или маркетплэйсы – это сейчас самый быстрорастущий канал покупки.

Изменился и сам потребитель, для которого приобретение товаров или услуг все больше становится способом самовыражения и идентификации. Он ищет не товар вообще, а свой товар, свой бренд. При этом покупатель хочет приобретать не только надежные и качественные бренды по умеренным ценам, но и желает получить все здесь и сейчас, в удобное для него время и в удобном месте. Покупки становятся более обдуманными, избирательными и целенаправленными. И «в один клик». Так называемая usability – удобство и интуитивная простота в использовании технологий – становится важнейшим потребительским требованием.

Эпоха мультиканальности

Тем временем офлайн-магазины пока лидируют с большим отрывом от онлайн-площадок. Согласно данным GTC, 86% розничных продаж в США по-прежнему осуществляются в физических магазинах, но 53% всех решений о покупке в настоящее время «находятся под цифровым влиянием». Более того, исследовательская компания Forrester сообщает, что к 2022 году интернет будет оказывать еще большее влияние на процесс покупки покупателя, что отразится на более чем 40% продаж в магазине. Та же самая тенденция прослеживается и у нас – в Казахстане.

Еще один из последних трендов в потребительском поведении говорит нам о том, что эпоха покупки через один канал закончилась. Определение того, как и где покупатели совершают покупки, всегда являлось приоритетом для ритейлеров, и теперь мы знаем, что большинство потребителей проверяют несколько каналов, прежде чем совершить покупку. С психологической точки зрения это напоминает некий квест, который приводит к победе (поиск материалов и мнений в интернете, изучение цен и характеристик конкурентов, поиск лучшей цены, опрос среди близких и знакомых и уже сама покупка). В связи с этим меняются и медиапредпочтения людей. Рекламодатели в Казахстане уже третий год подряд сокращают бюджеты на ТВ-рекламу, перераспределяя их в диджитал, где активно усиливают свое присутствие и расширяют каналы размещения.

Серьезную роль в этом процессе играют новые каналы продаж. Кстати, касательно новых каналов: еще не так давно рекламодатели с удовольствием использовали для сотрудничества вайнеров и блогеров, например. Но в последнее время потребители, заметив эту ярко выраженную рекламную концепцию, начали легко замечать, что инфлюенсеры продвигают товары, которыми не пользуются, и, как следствие, терять доверие к ним. Я, как инфлюенсер, вижу, что наша «эра инфлюенса» идет к закату. Нужно общаться глубже и откровеннее.

Доверие к лидерам мнений

Потребитель сегодня ожидает искренности, честности от брендов. Так, один из известных косметических брендов Ipsy быстро уловил этот момент, и если с 2011 года бренд платил значительные суммы за рекламу своей косметики «лидерам мнений» в Instagram, то теперь предпочитает нанимать своих постоянных покупателей, которые готовы рекламировать бренд бесплатно.

Сохраняется тренд персонализации. Причем, если раньше под этим подразумевалось только добавить имя в email-рассылке, то сейчас этот метод значительно эволюционировал: потребитель желает не просто купить вещь, а приобрести ценный опыт, меняющий образ его жизни. Сегодня уже сами потребители ожидают персонализации от брендов: скидки, программа лояльности, использование бонусов, открытость потребителя к сбору данных для определения их привычек и поведения, создание качественного персонализированного контента в сети – это только основные инструменты.

Становится очевидным, что потребители хотят получить более богатый, более персонализированный опыт покупок, будь то лично в магазине или с помощью мобильного телефона. Меняются гендерные роли, что влияет на то, кто и как принимает решение о покупке. Сегодня мужчины все чаще ходят в магазины за товарами повсе­дневного спроса, или начинают приобретать косметику для себя самостоятельно, а женщины выбирают автомобили. Поскольку привычки потребления и модели принятия решения могут отличаться по гендерному признаку, производителям и ритейлерам приходится это учитывать.

Читайте нас в TELEGRAM | https://t.me/kursivkz

drweb_ESS_kursiv.gif