Перейти к основному содержанию

1322 просмотра

Алматинцы готовы переплачивать за статусные офисы

Весь рынок коммерческой недвижимости южной столицы оценивается в десятки миллиардов тенге

Фото: Shutterstock

Алматинский рынок офисной недвижимости – самый развитый в Казахстане. И именно ему посвящен очередной отчет «Офисная недвижимость», составленный Colliers International Kazakhstan по итогам III квартала 2019 года. На рынке южной столицы сейчас представлено около 1,3 млн кв. м офисных помещений. Общий объем рынка аренды современной офисной недвижимости (классы А и B) на конец сентября оценивался в 44 млрд тенге.

Классные особенности

Поскольку в Казахстане нет официальной классификации офисных зданий, Colliers International применяет внутренние нормы, основанные на международных стандартах, в которых учитываются локация, год постройки, качество инженерных сетей, наличие паркинга и другой инфраструктуры.

Офисы класса А, как правило, располагаются в деловом центре или бизнес-районе города, имеют грамотное планировочное решение с высоким качеством отделки и инженерии, парковочную зону, включая наземный и подземный паркинг из расчета не менее одного паркоместа на 100 кв. м офисной площади, интеллектуальную систему управления зданием, точки доступа к высокоскоростному интернету и пр. Примеры таких бизнес-центров в Алматы – Ramstore All In, Green Tower, Q («Легур»).

inf1_0.png

Отдельно в классе А выделяются несколько премиальных объектов А+. Это здания, которые максимально приближены к международным стандартам – Esentai Tower, Park View, AFD – блок A и блок B.

Офисы класса B могут находиться за пределами городского центра и главных транспортных артерий, в них возможна планировка смешанного типа (open space и кабинетная система), менее жесткие требования к техническим характеристикам здания и паркинга. Примеры офисов класса B в Алматы – «Нурлы Тау», Almaty Towers, «Кен Дала», Prime Park.

inf2_0.png

В классе B отдельно выделяется класс B+ для объектов, которые значительно превосходят объекты класса B по качеству, но при этом отнести их к классу А не позволяют отдельные характеристики. К таким зданиям в основном относятся недавно введенные бизнес-центры, например, Abylai Khan Plaza и «Турар».

Офисы класса B занимают более 1 млн кв. м общей площади, что составляет 78% от всех офис­ных площадей южной столицы. На втором месте класс A+, на который приходится чуть более 126 тыс. кв. м, или 10% рынка. Класс B+ занимает почти 103 тыс. кв. м,
или 8% офисных площадей города. Наименьшее количество площадей у класса А – всего 57 тыс. квадратов, или 4% офисного рынка города.

inf3.png

Арендные ставки

Средневзвешенная рыночная ставка аренды офисов по итогам III квартала составила 6,3 тыс. тенге за кв. м в месяц и не демонстрирует резких колебаний, говоря о стабильно устойчивом состоянии рынка.

Офисы класса А+ традиционно пользуются большим спросом среди арендаторов, что дает собственникам возможность держать ставки на высоком уровне – почти 17,5 тыс. тенге за кв. м в месяц с учетом НДС и эксплуатационных расходов.
В офисах класса А арендные ставки держатся на уровне 10 тыс. тенге за квадрат, офисы классов B и B+ сдаются по 5–6 тыс. тенге за квадратный метр в месяц.

Самые высокие арендные ставки – в Медеуском районе, который является условным деловым центром города, и где сосредоточено наиболее качественное предложение по офисам. Здесь средневзвешенная ставка составляет 7,6 тыс. тенге за кв. м. Далее с небольшим разбросом ставок от 4,5 тыс. до 5,4 тыс. тенге за квадрат следуют Бостандыкский, Алмалинский и Ауэзовский районы.

inf4.png

Уровень заполняемости

Среднерыночная заполняемость офисных помещений Алматы по итогам III квартала остается стабильно высокой и составляет 91,7%. Офисы класса А+ и B имеют наивысшую заполняемость – 95% и 93% соответственно. Офисы класса B+ заполнены в среднем на 85%, так как большая часть зданий этого класса введена в эксплуатацию относительно недавно.

Динамика заполняемости последних лет показывает, что средняя рыночная заполняемость офисов класса А и B продолжает расти. В свою очередь заполняемость устаревших бизнес-центров низкого качества, не способных к конкуренции с сильными игроками, остается на низком уровне.

Последние переезды крупных арендаторов в более комфортные офисы подтверждают тенденцию роста уровня заполняемости качественных зданий. Такие данные приводит Colliers International.

Новые объекты

В III квартале 2019 года в Алматы были введены в эксплуатацию два новых офисных здания класса B – бизнес-центр по ул. Жамбыла, 100 (выставлен на продажу и не сдается в аренду) и здание на ул. Рубинштейна, 48, вкупе увеличившие офисный фонд города на 9,5 тыс. кв. м, или 0,3%. До конца года планируется ввод в эксплуатацию еще двух офисных зданий общей площадью 14,9 тыс. квадратов (+ 2,6% к офисному фонду города). А к III кварталу 2021 года ожидается завершение строительства здания по ул. Наурызбай батыра, 17 а, которое добавит к алматинским офисным пространствам еще почти 24 тыс. кв. м. Тем не менее такой объем новых офисных площадей можно назвать скорее невысоким, и, по ожиданиям аналитиков, на фоне растущего спроса на качественные офисы снижения арендных ставок ожидать не стоит.

Перспективы

Аналитики компании Colliers International отмечают, что рост спроса на качественные офиcы находится в прямой зависимости от экономического роста страны. Офисная недвижимость класса А или B на текущий момент демонстрирует стабильно высокий спрос и является привлекательным сегментом для инвесторов. Средний срок окупаемости инвестиций составляет 10 лет при доходности около 10%. Арендаторы продолжают выбирать офисы с планировкой открытого типа, также пользуются спросом офисные пространства в формате коворкингов.

Материал подготовлен при поддержке Colliers International Kazakhstan

894 просмотра

Как можно реформировать и сделать процесс закупок в крупных компаниях эффективнее

Рассказывает директор по развитию Accenture, Казахстан и Средняя Азия

Коллаж: Вадим Квятковский

Мы привыкли к тому, что ключевым фокусом и параметром, по которому оценивается качество работы службы закупок, было и остается снижение покупной цены. Вне зависимости от категории товара или услуги основной инструмент – это тот или иной вид конкурентной процедуры. Зачастую, несмотря на регулярное потребление товара, каждая новая партия покупается по конкурсу, особенно если речь идет о крупной компании с регламентированными процессами. Для поставщиков постоянные конкурсы – это элемент непредсказуемости: они не могут эффективно планировать свои ресурсы, инвестиции и новые разработки. Покупатель, в свою очередь, получает чехарду поставщиков, очень условные гарантии сроков и качества, а также ощутимые административные издержки.

На постсоветском пространстве такая практика закупок сформировалась в 90-х годах прошлого века, когда многие международные некоммерческие организации активно консультировали по вопросам организации госзакупок и ставили во главу угла обеспечение прозрачности, равных возможностей поставщиков и усиление конкурентности закупки. Это было во многом оправданно на раннем этапе становления рыночных закупок, в ситуации пока еще не развитого рынка поставщиков.

Проблемой это стало, когда частные компании скопировали подходы госзакупок и с тех пор их практически не поменяли. Конкуренция важна, и мы не ставим под сомнение конкуренцию как основной драйвер развития бизнеса, гарантию сдерживания цен и улучшения продукта. Но конкурс, тем более редукцион, – это конкуренция в моменте. Она не имеет никакого отношения к развитию поставщика или его продукта и направлена только на «выжимание» у поставщика самых выгодных коммерческих условий, часто под серьезным психологическим прессингом. В ситуации непредсказуемости поставщик может давать условия, позволяющие ему едва сводить концы с концами, не говоря уже про новые разработки и развитие. Если это поставщик ширпотреба, большой проблемы для покупателя это не составляет. Но если речь идет о сложных товарах и услугах, то ценовое давление может повлечь деградацию продукта и риск ухода поставщика с рынка. А это уже по-настоящему снижает конкуренцию и создает риски стабильности для бизнеса покупателя. Кроме того, сможете ли вы обсуждать с поставщиком потенциальные улучшения, требующие от него инвестиций, если поставщик не уверен в завтрашнем дне? А таких улучшений много – от простой оптимизации логистики, изменения характеристик продукта «под вас» до интеграции процессов и систем.

В мире за последние 20 лет все большее распространение получает альтернативный подход к закупкам, предполагающий долгосрочные партнерские отношения с поставщиками. Компании-покупатели не только добиваются снижения совокупных затрат, но и серьезно выигрывают за счет оптимизации цепи поставок, совместного планирования, совместных инноваций и финансирования проектов. Этот подход основан на сегментации поставщиков по степени влияния на бизнес покупателя, уровню рисков, потенциалу совместных будущих выгод и предполагает индивидуальную стратегию взаимодействия с каждым сегментом или отдельными поставщиками. Стратегии варьируются от привычных открытых тендеров до стратегических партнерств с совместными разработками и инвестициями.

Изменение фокуса и подходов к работе с поставщиками является следствием эволюции роли закупок в современных организациях. Из чисто сервисной роли бизнес-процесс закупки переходит в разряд стратегического архитектора бизнеса: закупщики участвуют в разработке новых продуктов и решений, включаются на самой ранней стадии в проработку инвестиционных проектов.

Среди крупных российских и казахстанских компаний вектор движения в этом направлении становится все более очевидным. Успех зависит от того, насколько компании смогут поменять культуру и внутренние процессы, создать новые компетенции и инструменты работы с поставщиками.

Для того чтобы закупки смогли работать в соответствии с ведущими мировыми практиками, зачастую требуется достаточно глубокая трансформация как самой функции закупок, так и некоторых смежных функций. Важнейшим шагом в повышении эффективности функции закупок является разделение стратегических, операционных и транзакционных процессов на фронт-, мидл- и бэк-офис. Под стратегическими процессами мы понимаем:

  • формулировку стратегии функции и ее добавочной стоимости,
  • разработку и реализацию категорийных стратегий,
  • заключение долгосрочных договоров,
  • управление взаимоотношениями с поставщиками.

Операционные процессы включают непосредственно обработку текущей потребности бизнеса, определение источника поставки, проведение разовых закупок, не покрытых долгосрочными договорами, поддержку фронт-офиса в конкурентных процедурах.

Транзакционные процессы связаны с договорным документооборотом, обработкой первичных документов, мониторингом поставки, отчетностью.

Такое разделение позволяет существенно ускорить закупочный процесс: в результате выполнения стратегических процессов к моменту возникновения потребности бизнеса компания уже будет иметь проработанную стратегию, пул поставщиков и действующие контракты. Кроме того, развитые стратегические процессы позволят реализовать преимущества, связанные с управлением взаимоотношениями с поставщиками: партнерства, интеграцию процессов планирования и пополнения, совместную оптимизацию затрат и т. п.

Почему мы говорим про разделение процессов? Представьте традиционного закупщика, который выполняет весь цикл работ: взаимодействие с бизнесом, исследование рынка, определение стратегии закупок, переговоры с поставщиками, подготовку тендера, согласование договора, переписку по оперативным вопросам поставки. Он же ведет претензионную работу, обрабатывает первичные документы, планирует платежи и даже заказывает пропуска. Можно ли ждать от такого закупщика глубокого профессионализма во всем? Сможет ли человек, пунктуально работающий с юридическими документами, эффективно вести переговоры или анализировать рыночные тренды? Наш опыт подсказывает, что скорее нет, чем да. В передовых компаниях эти три блока процессов управляются абсолютно по-разному – у них разные требования к компетенциям персонала, разные показатели эффективности, разная мотивация, карьерные треки, разные инструменты автоматизации, разная внутренняя организация.

Конечно, разделение процессов и изменение организационной модели – это не единственный элемент трансформации функции закупок. Важно также оптимизировать сами процессы, пересмотреть подходы к закупке в зависимости от категории, уровня риска, критичности для бизнеса, разработать и внедрить процессы категорийного управления, управления взаимоотношениями с поставщиками, внести изменения в IТ-системы и т. д.

При кажущейся простоте принципов многие компании сталкиваются со сложностями в их реализации. Главным препятствием, на наш взгляд, является фактор сложившейся корпоративной культуры. Это прежде всего высокий уровень бюрократии, слабое горизонтальное взаимодействие, недоверие и тотальный контроль. Сдерживающее влияние оказывают и смежные функции – бизнес-планирование, бюджетирование, контрольные процедуры.

Однако, несмотря на все сложности трансформации, игра стоит свеч. Компании, трансформирующие закупки, добиваются экономии затрат на 10–25% и двух-трехкратного сокращения сроков закупки уже в первый год реализации программы. Значительно улучшается восприятие функции закупок со стороны бизнеса. Успех таких программ зависит прежде всего от решимости высшего руководства проводить изменения.

Читайте нас в TELEGRAM | https://t.me/kursivkz

Биржевой навигатор от Freedom Finance