Как создать сеть лапшичных и открыть 33 точки в трех странах

Основательница сети ресторанов Lanzhou Гульбану Майгарина вынуждена была поехать вместе со своим шеф-поваром в Китай, чтобы научиться готовить «тянутую» лапшу: в Казахстан китайские мастера приезжать не хотели. Ей пришлось с секундомером в руках замерять время приготовления ланчжоу, чтобы составить идеальный рецепт для своих лапшичных, первая из которых была открыта в 2018 году в Алматы.

За три с половиной года работы Lanzhou она приложила еще немало усилий, чтобы расширить бизнес до 33 точек в трех странах – Казахстане, Кыргызстане и Таджикистане (в начале 2022-го Lanzhou открывается в четвертой стране – России). Как по мере роста сети Гульбану Майгариной пришлось менять стиль управления и почему она не собирается выходить из бизнеса – в интервью Kursiv Business Guide.

– Гульбану, до Lanzhou у вас с братом был совместный бизнес. Когда Вы вышли оттуда и начали самостоятельно вести дела, никто не сеял в Вас сомнения: «Ты женщина – ты это не потянешь»?

– Нет, потому что ни друзьям, ни родственникам ничего не сказала, когда уехала из Астаны (сейчас Нур-Султан. – «Курсив») в Алматы открывать лапшичную. Даже супруг знал только то, что это бизнес и что это связано с общепитом, но не больше. О том, что я делаю, все узнали уже из СМИ, когда проект стал успешным.

– Почему все так секретно было?

– Не секретно… Они не связаны с общепитом, поэтому я не видела, как они мне могут помочь. Решила, что буду делать все своими силами – для меня это было принципиально. Отключилась от всего и занималась только работой.

– Наверняка, это тяжело было сделать, когда трое детей и муж?

– Я начала этот бизнес в 42 года, когда дети были взрослыми – самому младшему уже исполнилось 15 лет, то есть мне было намного легче. Поэтому передо мной вообще не стоял вопрос: семья или бизнес. Приняла решение открыть бизнес, и у семьи был только один вариант – принять это.  

Были, конечно, обиды: «Мама, тебе, кроме денег, ничего не надо, тебе лишь бы работа». Первый год меня на самом деле фактически не было в семье – приходила только ночевать. Но потом пришло время, когда они поняли, что я делаю и для чего. Они сумели это оценить.

– Откуда у вас это желание – делать что-то самостоятельно, руководить бизнесом?

– Нас в семье трое, я – старшая сестра, на мне всегда была очень большая доля ответственности за младших. Всегда была как паровоз, который шел впереди, а остальные – за мной.

– Как складываются отношения с командой? Приходится показывать, кто в доме хозяин?

– Не без этого. Поначалу мужчинам было сложновато принимать, что командует женщина, но они быстро привыкли. С коллективом у меня отношения были разные, ведь я тоже вместе с проектом росла и расту. То, что было хорошо в начале пути, сейчас не работает. Как и любой руководитель, училась делегировать. Если три ресторана могла контролировать сама, физически присутствовала везде, все могла руками пощупать, то, когда ресторанов стало 10, появились люди, которые стали контролировать рестораны, а я – контролировать этих людей.  

Одно дело, когда ты ведешь за собой 50 человек, и совсем другое, когда 500. Я в прошлом году и сейчас – это два разных руководителя.

– Что конкретно поменялось за этот год?  

– Мое отношение к бизнесу. Я стала жестче. Если в начале пути у меня работали родственники, которые мне очень помогали, то сейчас их осталось мало. От близкого человека ты не можешь требовать столько, сколько можешь потребовать от другого сотрудника. А когда бизнес растет, это становится проблемой, ведь ты уже не имеешь права на ошибки. Если раньше это были три твои ресторана и ты мог закрыть их, то сейчас две трети проектов работают по франшизе и на тебе ответственность за партнерские рестораны тоже. Так ты становишься жестким руководителем. Раньше ты мог допустить слабость и сказать: ну и так пойдет. Сейчас – нет. Сейчас мы приходим к единым стандартам, и все должны принять это.  

О себе говорю, что я не такой сильный управленец, я больше предприниматель. Но я работаю над управленческими компетенциями.  

– Как работаете – книги читаете, получаете степень по MBA?

– Мне интересно общаться с людьми, которые умнее меня. Так что это больше менторство. Я человек, которому нужно все потрогать, пощупать, мне очень важен контакт. За час разговора я большему научусь, чем за 50 часов на семинарах.

Расту в одном темпе с компанией. Если бы росла быстрее, то, наверное, не смогла бы довести проект до сегодняшнего состояния. Ведь когда есть глубокие знания, появляются страхи, сомнения. Меня спасло то, что я многие вещи не знала, многое делала интуитивно. Скажем, недавно я подняла договор аренды нашего третьего ресторана за 2008 год. Там штрафные санкции при расторжении – 25 миллионов тенге. На то время достаточно большие деньги. Сейчас бы ни за что в жизни такое не подписала, ведь ресторан на трассе, пешего трафика нет. Но тогда у меня была слепая вера, что проект пойдет. Была команда, которая шла за мной. Не давая им возможности сомневаться и сопротивляться, говорила: «Делаем!» – и все, у них не было других вариантов.  

– Ваши сотрудники уезжали в другие города, чтобы открывать новые заведения Lanzhou, оставляли семьи на полгода. Чем вы их мотивируете?

– Люди в первую очередь идут за стабильностью. Возле меня стабильно: они знают, что два раза в месяц получат деньги, что все условия, которые были оговорены при приеме на работу, будут выполнены на 100%.

Атмосфера в коллективе тоже важна. Я набираю только амбициозных людей, которые хотят расти. Те, кто пришел сидеть на одной позиции, долго у нас не задерживаются. Потому что у нас все двигается, кипит, сотрудники на глазах растут: пришел помощником повара – стал шефом кухни. Если ты проявляешь инициативу и говоришь: «А можно я вот на этой позиции себя попробую?» – это приветствуется. У нас ценится труд каждого сотрудника, какую бы должность он ни занимал.  

Мы им объясняем: учите русский язык – в Россию поедете (у нас в декабре открывается ресторан в Казани), учите английский, кто хочет завтра в Америке работать. За вот этими перспективами они идут.

– Вы скупаете на рынке персонал?

– Мы стараемся сами обучать и выращивать. Потому что специалисты, которые приходят из больших проектов, особенно премиальных, у нас не выдерживают. Мы – массмаркет, работаем с большим объемом и с совершенно другими людьми. Я знаю, что у меня очень многих пытаются переманить и переманивают. Но ничего страшного – это конкуренция. В любом случае, половина возвращается, потому что вот этой атмосферы где-то там уже нет, а просто деньгами человека не удержишь.  

– А что вас удерживает в бизнесе, почему не переложите все на генерального директора и не уйдете заниматься условной йогой?

– Генеральный пришел не для того, чтобы я ушла отдыхать. Наша цель – развивать проект. А развивать мы можем только вместе. Она работает с командой и выполняет те задачи, которые не выполняю я. У нас с ней разная энергия, разные характеры, но похожие ценности и амбиции – получается хороший симбиоз. Считаю, что вести проект так, как его ведет основатель, никто другой не сможет.

Не могу сказать, что в нашем государстве есть серьезные препятствия для самореализации женщин. Мне никогда не говорили: «Женщина, сиди дома, куда ты лезешь!». Даже во взгляде я этого никогда не читала. Конечно, есть скептицизм со стороны некоторых мужчин по поводу того, что женщины могут руководить. Однако по сравнению с другими восточными странами в Казахстане очень даже неплохо. У нас может быть только одно препятствие – муж. Но все таки для женщин, как для любого человека, главное – ничего не бояться, не сомневаться и делать свое любимое дело.

– Что именно Вы даете проекту, что никто другой не может дать?

– Я не даю никому спокойно жить – всегда есть новые идеи, и команда знает, что сегодняш­ний день не будет похож на вчерашний. За пандемийный год мы ввели новый формат Lanzhou Mix, запустили Lanzhou Express (маленький формат на 30 «квадратов»), ввели в меню 20 новых блюд. Начинали проект с вагончиками, который не смогли реализовать не потому, что он неправильный, а потому что локация была рассчитана на студентов, которых год не было в городе. Сейчас заканчиваем проект развлекательного комплекса. Работаем над доставкой. Меняем стратегию вместе с новой командой маркетологов. Мы все вместе экспериментируем, ищем новые возможности, чтобы становиться лучше.