Почему сервисные центры после пандемии получат импульс развития

Авторская колонка председателя правления АО «Казахтелеком» Куанышбека Есекеева

Фото: Kursiv.kz

В нынешние времена падения доходов на фоне пандемии как крупный, так и малый бизнес стремится максимально снизить свои затраты и оптимизировать сопутствующие бизнес-процессы для того, чтобы сосредоточиться на своей основной деятельности. И в этой связи идея общих центров обслуживания, реализованная рядом крупных казахстанских компаний до пандемии, становится актуальной для всех форм бизнеса, только теперь сервисные центры должны шагнуть за пределы обслуживания одного холдинга – и, возможно, стать отдельной индустрией.

Инициаторами возникновения общих центров обслуживания (ОЦО) еще в конце прошлого века выступили крупные компании и холдинги, имеющие множество филиалов и структурных подразделений, вспомогательные функции в которых дублировались. Суть была проста – если у какого-то производства есть несколько филиалов, работа бухгалтерии и отдела кадров которых дублирует деятельность аналогичных подразделений материнской компании, к чему плодить численность обслуживающего их персонала? Проще, а самое главное - дешевле свести все эти функции в одном подразделении, которое сможет обслуживать любое количество филиалов, компенсируя свою географическую разобщенность с обслуживаемыми подразделениями за счет автоматизации бизнес-процессов. В результате один бухгалтер может сдавать отчетность за 5-6 подразделений, один HR-менеджер может осуществлять подбор специалистов для того же количества филиалов.

Сервисное королевство внутри производственных царств

Автоматизация (цифровизация) этого процесса привела к тому, что в общие центры обслуживания попали и IT-специалисты, а сами центры стали отдельно существующими структурами, сервисными королевствами внутри производственных королевств. Прародителями этих центров стали транснациональные гиганты – такие, как «General Motors», «Ford», IBM, «Royal Dutch Shell», и в нулевые годы масштаб распространения этой идеи, казалось, достиг своего апогея. По данным Deloitte, которая регулярно исследует тему эффективности деятельности таких центров в мире, в структуре 42% холдингов в мире имеется как минимум один общий центр обслуживания, четверть холдингов и транснациональных компаний имеет два и более ОЦО, а 10% крупных мировых компаний имеют более пяти ОЦО в структуре. Но апогея идея общих сервисных центров достигла именно в разрезе крупных компаний, где процесс вычленения непрофильной деятельности в отдельную среду стал необратимым, в малом и среднем бизнесе пока роль таких объединений недооценена.

Между тем, она привлекательна и для МСБ, поскольку сервисная модель управления поддерживающими функциями давно доказала свою эффективность. По данным KPMG, 85% компаний, внедривших общие центры обслуживания, отмечают положительный эффект, повышение качества услуг и снижение затрат. Среднегодовая финансовая экономия компаний от этого нововведения составляет 15%, 62% компаний возвращают вложенные средства в создание ОЦО в течение трех лет. И здесь возникает вопрос – если эта отрасль так привлекательна и дает такой эффект, то почему крупные компании не сделали ее источником не только экономии внутри своего пространства, но и зарабатывания денег на стороне? Очевидно же, что общие центры обслуживания какого-нибудь автогиганта могли бы обслуживать не только его бухгалтерию, но и вести налоговые дела формально не входящих в его структуру поставщиков комплектующих или сырья. Снижая, таким образом, конечную себестоимость производимого на конвейере автомобиля и повышая его конкурентоспособность.

При этом ОЦО крупных компаний ведь могут зарабатывать не только на связанных с их материнской компанией структурами, но и выходить на общий рынок с предложением своих услуг для «малышей» и «середняков». Те давно используют модель аутсорсинга в бухгалтерии, раз в квартал оплачивая услуги приглашаемого бухгалтера, но проблема в том, что им при этом никто не гарантирует качества предоставляемых услуг, и зачастую вновь нанятому бухгалтеру приходится «расхлебывать» налоговую кашу, заваренную его предшественниками по временному найму. Помимо этого, такие отношения приводят к тому, что каждый новый наемник начинает разбираться с делами предпринимателя с нуля – ОЦО же способны предложить услуги по хранению всей истории бухгалтерии того или иного предприятия и за счет этого исполнять свои обязанности более оперативно. То же самое касается традиционных функций ОЦО по кадровым вопросам и IT-обслуживанию – легче и правильнее они исполняются тогда, когда наемник знает историю предприятия, а не знакомится с ней каждый раз заново.   

Как ОЦО помогает экономить в Казахстане

И здесь возникает вопрос – а как обстоят дела с функционированием таких сервисных центров на рынке Казахстана? Первопроходцем внедрения практики трансформации бизнеса через создание общих центров обслуживания в Казахстане по праву можно считать компанию «Казахтелеком»: работа по созданию ОЦО в структуре крупнейшего телеком-оператора страны начиналась в 2015 году и уже в 2016-м в компании запущен пилотный проект по HR направлению. Модель HR ОЦО предусматривала централизацию функций по расчетам с персоналом, унифицировала процессы начисления и выплаты заработной платы, сокращение расходов и повышение эффективности сотрудников, исполняющих данные функции. По итогам четырех лет функционирования HR ОЦО в Казахтелеком на конец 2019 года проект обеспечил свободный денежный поток (FCF, средства, которые остаются у компании после всех операционных трат, налогов, инвестиций и других расходов) в 40 млн 204 тыс. тенге, компания достигла ежегодной экономии фонда оплаты труда в 32 млн тенге, унифицировав, благодаря централизации HR функций, 37 процессов.

В итоге же все это вылилось в создание целой сети общих центров по юридическому, финансовому, административному и HR направлениям, которые составили ОЦО Сервисная фабрика. И этот общий центр обслуживания к настоящему моменту показал общий экономический эффект в более чем 100 млн тенге. Между тем, ситуация в мировых ОЦО в период пандемии оказалась не такой положительной, как в «Казахтелекоме» - международный клуб ОЦО провел исследование влияния пандемии на эффективность работы общих центров обслуживания по всему миру и выяснил, что главной выявленной проблемой таких центров в период пандемии стало управление удаленными командами. При этом как и компании других секторов экономики и бизнеса, ОЦО не считают техническую доступность одним из самых важных ограничений в период удаленной работы: опрос показал, что основные ограничения в деятельности таких центров сегодня связаны с кадрами и управлением.

Особенно остро это ощущают аутсорсинговые компании: 75% их руководителей сообщили, что испытывают проблемы с управлением удаленными командами. Среди глав ОЦО с этой проблемой столкнулись 42% - иными словами, купить компьютер сотруднику не проблема, проблема получить от него полную отдачу на дистанции. Но это проблема всей сервисной экономики, которой сейчас приходится массированно переходить на рельсы «удаленки» и которая сталкивается еще и с такими вызовами, как физическое и психологическое неблагополучие персонала (37% опрощенных руководителей ОЦО включили этот аспект в число основных проблем), недостатки инфраструктуры и оборудования (39%) и изъяны IT-безопасности (18%). Очевидно, что сервисные компании сейчас перестраивают свою деятельность на ходу – и это дополнительный шанс для общих центров обслуживания закрепиться на рынке, захватив клиентов со стороны. Использовав для этого свои технические, финансовые и кадровые возможности, которые у ОЦО гораздо шире, чем у маленьких аутсорсинговых компаний.

Будущее ОЦО: пакетные предложения и война за кадры

К тому же аутсорсинг как правило специализируется на одном направлении (бухгалтерия, HR, IT), а ОЦО способен сделать пакетное предложение по всем этим направлениям, снизив стоимость каждого из них за счет покупки услуг оптом. Но для этого ОЦО самим надо решить собственные технические и кадровые проблемы – и помнить о том, что главным трендом современности становится цифровизация. Благодаря которой, как показывает мировая практика, все больше общих центров обслуживания осуществляют деятельность как отдельные организации и оказывают услуги большому количеству не связанных друг с другом компаниям. В условиях рынков Запада и даже России, с их численностью населения и количеством компаний, такое развитие ОЦО вполне предсказуемо. В Казахстане подобной моделью развития отличается ОЦО HR Qyzmet, созданный АО «Самрук-Казына» совместно с национальной компанией АО «Казмунайгаз» в 2017 году. На сегодняшний день этот центр обслуживает в общей сложности 65 компаний и их дочерних организаций, входящих в холдинг «Самрук-Казына», с общей численностью сотрудников более 6 тыс. человек. И очевидно, что дальнейшее создание ОЦО в казахстанских компаниях в перспективе должно преследовать именно такую цель по выходу за рамки обслуживания одной «материнской» компании.

Отметим также, что сейчас на глобальном рынке наблюдается переориентация ОЦО на регионы с более дешевой рабочей силой. По данным глобального исследования Deloitte, основные факторы, влияющие на выбор локации – это качество и доступность рабочей силы, ее стоимость, владение работающего населения иностранными языками, близость к штаб-квартире и заказчикам процесса. И казахстанским сервисным компаниям стоит поторопиться с рекрутированием лучших сотрудников, потому что при дистанционной форме работы границы рынков труда стираются: сотрудник компании с компьютером и выходом в интернет географически может быть дислоцирован в любой географической точке земного шара. А потому не исключено, что западные ОЦО могут в поисках рабочей силы «заглянуть» и в Казахстан, наняв на работу действительно самых дееспособных работников этой отрасли. Тем более, что мировой рынок ОЦО в период пандемии, несмотря на все трудности, продолжает расти, и эта тенденция должна затронуть и казахстанский рынок.

Читайте "Курсив" там, где вам удобно. Самые актуальные новости из делового мира в Facebook, Telegram и Яндекс.Дзен

banner_wsj.gif

 

Коронавирус обвалил доходы нефтяных компаний

О каких убытках объявили «КазМунайГаз», Chevron, ExxonMobil и Shell

Фото: «КазМунайГаз»

Национальная компания «КазМунайГаз» (КМГ) в первом полугодии 2020 года зафиксировала снижение объемов почти во всех сегментах производства. Особенно сильно пострадали переработка сырья и выпуск нефтепродуктов. КМГ был вынужден снизить объемы переработки нефти и выпуска нефтепродуктов, чтобы избежать затоваривания заводских складов.

Крупные мировые частные неф­тяные компании, работающие в Казахстане, такие как Chevron, ExxonMobil и Shell, объявили о многомиллиардных убытках. 

Upstream

Уровень добычи нефти и газового конденсата в КМГ, имеющем доли участия в ряде крупных и контролирующем несколько средних добывающих компаний, за первое полугодие уменьшился на 3,1%, до 11,3 млн тонн. Тенгиз, Кашаган и Карачаганак дали национальной компании чуть более 4 млн тонн нефти и
3 млрд куб. м газа, что превышает прошлогодние показатели за аналогичный период на 2,2% и 4,3% соответственно. Однако почти на 6% снизилось производство нефти на операционных активах КМГ. Компания объясняет, что снижение объемов нефти здесь «в основном обусловлено естественным падением уровня добычи на месторождениях «Казгермунай» (на 29,6%) и «ПетроКазахстан Инк» (на 22,9%).

Корпорация Chevron, основной акционер ТОО «Тенгизшевройл», в первом полугодии в среднем добывала свыше 3,1 млн баррелей нефтяного эквивалента (бнэ) в сутки, что на 1,6% больше по сравнению с аналогичным периодом прошлого года. Однако, если считать показатели второго квартала, то они оказались на 3% ниже по сравнению с прошлым годом, и на 8% – в сравнении с первым кварталом. Компания вынуждена была снизить производство в ответ на падение спроса. Из-за аналогичных проблем снизил добычу другой американский нефтяной гигант – ExxonMobil, сократив суточное производство нефти на 2,6%, до 3,8 млн бнэ. При этом по сравнению с первым кварталом во втором добыча снизилась на 7%.

«Рыночные цены на сырую нефть выросли после резкого падения в конце первого квартала. Тем не менее реализация сырой нефти и природного газа во втором квартале была значительно ниже, что отражает сохраняющееся избыточное предложение на рынке и влияние COVID-19 на мировой спрос», – отметили в ExxonMobil.

Англо-голландская Shell во втором квартале снизила добычу на 5,6%, до 3,3 млн баррелей в сутки. В компании отметили, что уменьшение добычи было связано с падением спроса и сокращениями в рамках инициатив ОПЕК+.

8 полоса_Добыча нефти в первом полугодии 2020 года-1.jpg

Downstream

Отрасль переработки нефти оказалась наиболее пострадавшей из всех сегментов нефтегазовой промышленности. Из-за снижения спроса на топливо в первом полугодии общий объем переработки углеводородного сырья снизился на заводах КМГ на 17,1%, до около 8,3 млн тонн.

В Казахстане на Атырауском НПЗ объем переработки уменьшился на 2,4%, на Павлодарском нефтехимическом заводе – почти на 17%, на Шымкентском заводе ТОО «ПетроКазахстан Ойл Продактс» – на 14%. На заводах «Петромидия» и «Вега» в Румынии – на 32,3% и 23,6% соответственно. Если на казахстанских заводах сокращение объемов КМГ объясняет намеренным снижением производства во избежание затоваривания, то на румынских заводах оно произошло из-за остановки производства на заводе «Петромидия» из-за проведения планового капремонта. В результате объем производства нефтепродуктов на казахстанских и румынских заводах уменьшился на 18,3%, до свыше 7,6 млн тонн. На казахстанских НПЗ он упал на 11,3%, до 5,4 млн тонн, а на румынских – на 31,5%, до чуть выше 2,2 млн тонн.

Объем переработки на заводах Chevron в первом полугодии снизился на 10,3%, до 1,385 млн баррелей в сутки. Операции в США принесли убыток в $538 млн против прибыли в $682 млн годом ранее. Тогда как нефтеперерабатывающие компании, расположенные в других странах, увеличили прибыль на 111%, до $631 млн. При этом во втором квартале переработка и доходы компании упали как в Штатах, так и за пределами страны. В США переработка нефти принесла компании убыток в $988 млн по сравнению с $465 млн прибыли годом ранее. Международные операции дали убыток в $22 млн по сравнению с прибылью в $264 млн в прошлом году. Сокращение объемов переработки и снижение выручки произошло в основном из-за снижения маржи от продаж нефтепродуктов, объяснили в компании.

Переработка нефти на заводах ExxonMobil в первом полугодии снизилась на 10%, до 3,788 млн баррелей в сутки. При этом показатели по переработке в США принесли убыток в $202 млн по сравнению с прибылью в $149 млн годом ранее, а международные операции, наоборот, увеличили прибыль более чем в 12 раз, до $567 млн. Многократный рост за пределами США компания объясняет более высокой маржей и низкими затратами. Вместе с тем во втором квартале маржа промышленного топлива была значительно ниже, чем в первом квартале, отражая влияние COVID-19 на спрос на бензин и авиационное топливо. Средняя загрузка НПЗ значительно снизилась – на 30% по сравнению с первым кварталом из-за падения спроса.

У англо-голландской Shell переработка нефти в первом полугодии также снизилась – на 18%, до 2,170 млн баррелей в сутки. А объемы продажи нефтепродуктов сократились на 29%, до 4,659 млн баррелей в сутки. При этом прибыль от переработки составила $811 млн, падение по сравнению с аналогичным периодом прошлого года составило 132%. Снижение доходов было связано с глобальным падением спроса на нефтепродукты из-за пандемии коронавируса. Во втором и первом кварталах загруженность НПЗ составила 70% и 76% соответственно.

Доходы

В результате падения спроса на энергоресурсы в первом полугодии доходы нефтяных компаний значительно уменьшились. КМГ публикует финансовые результаты несколько позднее производственных, поэтому сейчас сложно сказать, насколько сильно упали доходы компании. Известно, что в первом квартале этого года чистая прибыль компании сократилась более чем в четыре раза, до 69,5 млрд тенге, по сравнению с 309,2 млрд тенге, заработанными в январе – марте прошлого года.

Корпорация Chevron по итогам первого полугодия получила чистый убыток в размере свыше $4,6 млрд против прибыли годом ранее в размере $6,9 млрд.

«Экономические последствия реакции на COVID-19 значительно снизили спрос на нашу продукцию и снизили цены на товары», – говорит председатель совета директоров и главный исполнительный директор Chevron Майкл Вирт.

Средняя цена продажи компании за баррель сырой нефти и природного газа во втором квартале составляла $19 по сравнению с $52 годом ранее. При этом в компании отмечают, что «несмотря на то, что спрос и цены на сырьевые товары показали признаки восстановления, они не вернулись к уровню, существовавшему до пандемии, и финансовые результаты могут по-прежнему снижаться в третьем квартале 2020 года».

ExxonMobil объявила по итогам шести месяцев убыток в $1,6 млрд против прибыли в $5,4 млрд годом ранее.

«Глобальные условия пандемии и избыточного предложения значительно повлияли на наши финансовые результаты за второй квартал благодаря более низким ценам, марже и объемам продаж», – сказал Даррен Вудс, председатель и главный исполнительный директор ExxonMobil.

Капитальные затраты и расходы на геологоразведку за шесть месяцев были сокращены на 16,6%, до $12,4 млрд. Компания определила значительный потенциал для дополнительных сокращений и проводит комплексную оценку активов по предприятиям в каждой отдельной стране.

По оценке экспертов Bloomberg, Chevron зафиксировала свои самые слабые результаты как минимум за три последних десятилетия, а убыток ExxonMobil во втором квартале был самым глубоким с момента его слияния в 1998 году с корпорацией Mobil.

Чистый убыток англо-голландской Shell в первом полугодии достиг $18,1 млрд по сравнению с чистой прибылью в $9 млрд за аналогичный период прошлого года. При этом результаты включают также убытки от обесценения активов в размере $16,8 млрд после налогообложения. В компании отметили, что во втором квартале этого года Shell пересмотрела свои среднесрочные и долгосрочные прогнозы по ценам и марже переработки с учетом ожидаемых последствий пандемии COVID-19 и связанных с ней макроэкономических, а также фундаментальных показателей спроса и предложения на рынке энергоносителей. В результате была проведена проверка значительной части материальных и нематериальных активов в области разведки, добычи и переработки нефти и газа.

Читайте "Курсив" там, где вам удобно. Самые актуальные новости из делового мира в Facebook, Telegram и Яндекс.Дзен

banner_wsj.gif

 

#Коронавирус в Казахстане

Читайте нас в TELEGRAM | https://t.me/kursivkz

Читайте свежий номер

kursiv_uz_banner_240x400.jpg