130 просмотров

Цифровые сервисы станут одним из действенных инструментов роста продаж

В посткарантинной реальности

Фото: предоставлено Kcell

Расхожая фраза, утверждающая, что мир никогда не будет прежним, пожалуй, никогда еще не звучала столь справедливо, как сегодня. Маски и санитайзеры стали неотъемлемой частью нашего быта, измерение температуры на входе в бизнес-центры и магазины – привычной процедурой, а работа на удаленке, оказывается, может быть не менее продуктивной, чем в офисе. Посткарантинная реальность формирует новые правила жизни, и принять их предстоит не только каждому из нас как отдельно взятой личности, но и обществу в целом, и, естественно, бизнесу.

Для многих казахстанских компаний, занятых в сегменте МСБ, карантин оказался непростым периодом. Особенно тяжело пришлось тем, чья работа предполагает традиционную модель взаимодействия с клиентом либо относительно невысокий уровень использования интернет-технологий. Магазины, заблаговременно не позаботившиеся о выходе в онлайн, проиграли конкуренцию крупным интернет-ритейлерам и мелким инсташопам, заведения общепита, не сумевшие организовать онлайн-заказ и доставку еды, были вынуждены закрыться, а онлайн-кинотеатры для многих надолго станут альтернативой походам в кино. Словом, последние два месяца наглядно показали, что успешная адаптация бизнеса к эпохе пандемии во многом зависит от того, насколько быстро и грамотно компания возьмет на вооружение современные цифровые инструменты.

Помочь в этом казахстанским предпринимателям взялась компания «Кселл», запустившая проект «Бизнес-Марафон», цель которого – поддержать МСБ, помочь компаниям реабилитироваться после карантина. Шесть компаний-финалистов, прошедших отборочный этап, получат бесплатный анализ деятельности, экспертные рекомендации по улучшению своей бизнес-стратегии от основателя школы успешного предпринимательства Rich Brothers, предпринимателя и эксперта в построении отдела продаж Александра Савельева, а также подключение B2B-услуг от «Кселл» на 8-недельный срок.

cifrovye-servisy-stanut-odnim-iz-dejstvennyx-instrumentov-rosta-prodazh (4).jpg

Среди участников проекта, не намеренных отступать перед трудностями – TYR Kazakhstan. Компания, представляющая товары для любительского спорта и активного отдыха, экипировку и аксессуары для занятий водными видами спорта, в том числе продукцию одного из лидеров плавательной индустрии - американской компании TYR, появилась на казахстанском рынке в 2015 году. Первые годы, вспоминает коммерческий директор Юлия Синицына, были сложными, пришлось приложить усилия, чтобы бренд стали узнавать. Компания вкладывала немалые средства в рекламу, организовывала мероприятия, участвовала в соревнованиях и марафонах, спонсировала и по сей день спонсирует ведущих казахстанских спортсменов. Постепенно о TYR Kazakhstan стали узнавать, в числе постоянных покупателей появились поклонники набиравшего популярность любительского триатлона, росли продажи и средний чек.

«Несмотря на то, что торговая сеть у нас пока не так широко развита, мы достаточно быстро вышли в лидеры рынка – на сегодняшний день у нас более 3000 постоянных клиентов, большинство из них приходили по рекомендации знакомых или узнавали о нас через соцсети. Во многом росту продаж способствовала репутация TYR. Компания была основана олимпийским чемпионом, и ее сотрудники не понаслышке знают о том, что необходимо профессиональным пловцам. Это молодой по сравнению с конкурентами подобного профиля бренд, но его безусловные козыри – узнаваемость, высокое качество, доступная ценовая политика», - рассказывает Юлия Синицына.

cifrovye-servisy-stanut-odnim-iz-dejstvennyx-instrumentov-rosta-prodazh (3).jpg

Использовать цифровые инструменты для оптимизации рабочего процесса и привлечения клиентов в TYR Kazakhstan начали только с прошлого года, когда появились соответствующие финансовые возможности. В частности, услуга «Виртуальная АТС» от «Кселл» помогла наладить контроль звонков и организовать работу отдела продаж. По признанию Юлии, карантин практически парализовал работу компании: спортивные объекты и бассейны закрылись, проведение массовых мероприятий запрещено, спортсмены и любители находились на самоизоляции, и продажи были единичными. В дополнение к этому офис и склад компании находятся на объекте, который оказался полностью закрыт на карантин.

«Разумеется, два месяца простоя негативно отразятся на любом бизнесе, и сейчас мы хотим наверстать упущенное», - прокомментировала Юлия Синицына.

Для другого участника «Бизнес-Марафона», компании «Техномарт», период ЧП был отмечен ростом продаж, и это не удивительно: компания, работающая на рынке с 2008 года, специализируется на обслуживании и продажах компьютерной техники, а за время карантина спрос на товары в этой категории вырос. В 2011 году «Техномарт» запустил интернет-магазин, а три года назад расширил линейку предлагаемых товаров за счет бытовой техники, систем видеонаблюдения, товаров для отдыха и туризма и канцелярских принадлежностей.

«С появлением новых направлений заметно расширилась аудитория, и сейчас в нашей клиентской базе более 30000 постоянных покупателей. За последние годы мы открыли два новых филиала, создали новый фирменный стиль, поменяли торговое оборудование в магазинах. Выросли продажи компьютерной техники, в летнее время отмечается большой рост продаж для отдыха и туризма. По сравнению с конкурентами мы находимся в выигрышной позиции. Этому способствует ежедневный аудит цен, сравнение их с ценами у конкурентов, мы внедрили накопительные и бонусные системы, чтобы постоянные клиенты могли экономить, покупая товары в нашей компании», - рассказывает руководитель компании Вячеслав Болдырев.

cifrovye-servisy-stanut-odnim-iz-dejstvennyx-instrumentov-rosta-prodazh (6).jpg

За последние годы «Техномарт» начал активно внедрять цифровые инструменты. В 2017 году перешли на популярную платформу Bitrix, договорились с одной из российских компаний о продвижении SEO, но практика показала, что в качестве инструмента привлечения клиентов цифровые технологии работали не очень эффективно. Об одном из филиалов покупатели узнавали по принципу старого доброго сарафанного радио, а о другом – главным образом из приложения 2Gis.

«Объективно говоря, наши маркетинговые мероприятия по эффективности уступают конкурентам, мы понимаем это и хотим наверстать отставание. Карантин выявил еще одну проблему. Несмотря на то, что онлайн-торговля в целом чувствовала себя уверенно, на продажах негативно сказался товарный кризис по всему миру. В перспективе мы хотим усилить позиции, сделав акцент на самый необходимый для покупателя товар», - говорит Вячеслав Болдырев.

Как считает эксперт в построении отдела продаж Александр Савельев, одним из главных пунктов в программе посткарантинной реабилитации участников марафона должен стать активный и таргетированный выход в digital.

«Пандемия создала много сложностей для компаний, чья деятельность связана со спортом и массовыми мероприятиями. Та же TYR Kazakhstan раньше могла участвовать в организации соревнований и марафонов; в ближайшее время это будет невозможно. Это реальность, к которой нужно адаптироваться, и основной минус», - комментирует эксперт.

Раньше компания не очень активно использовала digital-инструменты и онлайн-источники трафика, но сейчас именно цифровые решения помогут понять, насколько изменился спрос.

Что касается компании «Техномарт», то, по мнению Александра Савельева, нынешняя ситуация для нее в целом очень благоприятна: в условиях пандемии многие компании перешли на работу онлайн, соответственно, возрос спрос на цифровую технику и комплектующие к ней.

«Большой минус компании в том, что изначально не была построена модель привлечения клиентов и не использовались источники трафика. Основу клиентской базы составляли действующие клиенты либо люди, которые попадали на сайт. В условиях кризиса такой механизм привлечения покупателей ненадежен», - отмечает эксперт. 

Первым делом, считает Александр Савельев, участникам «Бизнес-Марафона» необходимо провести анализ рынка, оценить происшедшие перемены. Руководству компании TYR Kazakhstan надо понять, что карантин и предшествовавшая ему девальвация негативно повлияли на покупательскую способность казахстанцев, и это факт, так же как и то, что кто-то из клиентов будет вынужден отказаться от покупки товаров для плавания. Однако часть клиентов в любом случае продолжит делать покупки, а значит, надо понять, с какой целевой аудиторией предстоит работать.

«Под эту целевую аудиторию нужно построить воронки продаж через онлайн-касания. Достаточно запустить в онлайн пробное объявление, чтобы понять отклик и реакцию аудитории, ее состав, запускать таргетированные предложения, которые привлекут внимание потенциальных покупателей. Я бы рекомендовал компании развивать онлайн-продажи через доставку, поработать над упаковкой продукта для продвижения в социальных сетях и поисковиках», - говорит эксперт.

Руководству компании «Техномарт» Александр Савельев рекомендует выделить значительную сумму на рекламный бюджет и вести более агрессивную маркетинговую политику. Этому также должно предшествовать тщательное изучение целевой аудитории – не исключено, что в одних сегментах спрос упал, а в других – вырос. Эксперт советует, не вкладываясь в дополнительные товары и загрузку складов, провести рекламную кампанию на различные продуктовые линейки, посмотреть, на что падает спрос и переключиться на этот товар. Очень важно максимально проработать сервис, который в нынешней ситуации будет конкурентным преимуществом.

«Нужно держать руку на пульсе и анализировать действия конкурентов. Чтобы принять кардинальные решения, надо посмотреть, какие товары пользуются спросом, а какие – нет. Обычно для этого делается выгрузка из CRM-системы и производится сверка, но поскольку данного инструмента в компаниях нет, первое, что необходимо сделать – оцифровать данные, проанализировать их и определить целевую аудиторию, а потом запустить источники трафика по целевой аудитории с тем предложением, в котором она нуждается, а затем на постоянной основе вести агрессивную маркетинговую политику привлечения клиентов, постоянно считать показатели и выводить конверсию», - рекомендует специалист.

cifrovye-servisy-stanut-odnim-iz-dejstvennyx-instrumentov-rosta-prodazh (1).jpg

По мнению представителей компании «Кселл», учитывая экспертные рекомендации. наиболее полезной для TYR Kazakhstan и “Техномарт», учитывая исходные данные, может стать бизнес-услуга Kcell Contact. Она позволяет проводить таргетированные рекламные кампании посредством отправки SMS, принцип действия услуги заключается в выборе целевой аудитории таргетирования и запуске маркетинговой кампании. Таргетирование можно проводить по нескольким параметрам каждая компания выбирает те, которые считает нужными, будь то регион проживания, возраст, уровень доходов или интересы клиента.

«При разработке продуктов и услуг наша компания всегда опирается на собственный опыт, на то, насколько услуга будет полезна и интересна бизнесу. Услугу Kcell Contact мы рекомендуем прежде всего как дополнительный канал маркетинговых коммуникаций», - отмечает эксперт по продуктам Kcell Contact Зарема Сеферова.

В условиях новой реальности необходимо максимально активно работать с аудиторией, подключая цифровые инструменты. Эта работа требует сил и средств, но при грамотном подходе результат, уверены эксперты, сторицей окупит все вложения.

PR-материал

banner_wsj.gif

123 просмотра

Как телеком-операторы завоевывают доверие клиентов

Авторская колонка председателя правления АО «Казахтелеком»

Фото: Pixabay

Любой телекоммуникационный оператор мечтает о том, чтобы его абонентская база стабильно прирастала в объеме за счет превышения прихода новых абонентов над оттоком действующих. При этом снизить отток до абсолютного ноля – это утопия, а вот сократить этот отток в разы на казахстанском рынке оказалось вполне возможно. Для этого было достаточно всего лишь гарантировать потребителю услуг стабильность.

Начиная с 2019 года в базе нашей компании наблюдается постепенное и стабильное снижение объемов оттока абонентов. При этом ранее АО «Казахтелеком» ежегодно наблюдало сезонный тренд по росту оттока абонентов – физических лиц в январе-феврале, однако в текущем году впервые за последние 10 лет в этот период не было зафиксировано всплеска оттока абонентов. Более того, по итогам первого полугодия мы ожидаем снижения суммарного оттока пользователей наших основных услуг на 39%.

Причины сезонного оттока

Прежде чем аргументировать наши ожидания, сначала поясним, с чем связана традиционная сезонность оттока. Дело, на мой взгляд, даже не в снижении платежеспособности населения, изрядно потратившегося на новогодние праздники. Люди просто привыкли к тому, что именно в постновогодний период в стране происходит повышение тарифов – и массированный отток абонентов, наблюдавшийся в эти два месяца, являлся отчасти ответной реакцией потребителя на поведение рынка.

Форма этой протестной реакции была проста: она выражалась в принципиальном отказе от покупок или от дальнейшего сотрудничества с поставщиком тех или иных услуг. При этом зачастую под раздачу попадали и те поставщики товаров и услуг, которые свои тарифы не повышали, – потребитель просто демонстративно затягивал пояс в отношении всего рынка. И, надо признать, такая потребительская позиция отчасти способствовала дальнейшему снижению цен за счет падения спроса.

Другой вопрос, что с этим делать тем производителям и компаниям, тарифы на товары и услуги которых в постновогодний период не повышаются, но которые страдают от затягивания потребительских поясов не меньше, чем конкуренты, поднявшие цены? Очевидно, что нужно было выходить на рынок с каким-то внятным и взаимовыгодным для компании и ее клиента предложением, ценность которого перевешивала бы январские абонентские настроения «отморозить уши назло маме», то есть отказаться от выгодного предложения просто из принципа «экономлю на всем».

Чего хотят клиенты 

Первоначально нужно было понять, чего хочет клиент телеком-сектора от своего оператора в плане тарифной составляющей. И здесь нам пригодилось живое общение с нашей клиентурой, в ходе которого мы пришли к неожиданному для себя выводу: абонента интересует не столько то, какую сумму он будет платить ежемесячно, сколько то, что он получит за свои деньги и на какой гарантированный (понятие «гарантированный» здесь, пожалуй, ключевое) срок.

К этому выводу нас подтолкнула работа с клиентами в офисах: сотрудники утверждали, что при подборе тарифных планов для абонентов наиболее выгодными предложениями они считают не более низкие по абсолютной цене, а содержащие в себе целый набор услуг – и за счет этого «опта» позволяющие снижать стоимость каждой услуги отдельно. То есть абонент в принципе готов платить за пакет больше, чем за отдельную наиболее востребованную им услугу, в том случае, если он уверен в оптимальном и справедливом сочетании параметров пакета услуг и тарифов на него.

Однако и это еще не все поведенческие особенности наших клиентов, которые удалось установить в ходе живого общения. Мы обратили внимание на то, что абсолютно все заключающие с нами пакетные предложения люди в обязательном порядке интересуются стабильностью этих пакетов. Поскольку с их стороны в обязательном порядке звучали вопросы типа: «Как долго будут действовать эти условия?», «Не отменят ли данную акцию?», «Не поднимутся ли тарифы в скором времени?». Вывод лежит на поверхности: клиенты ждали – и ждут – от поставщиков товаров, работ и услуг стабильности, причем стабильности не только ценовой.

Дело в том, что потребитель, на наш взгляд, просто устал от постоянного поиска более выгодных предложений на рынке: мониторинг акционных предложений в поисках самого выгодного «съедает» много времени, которое все научились ценить. Проблема в том, что акции, как правило, краткосрочны, и потребителя раздражает даже не то, что спустя неделю – месяц – полгода он должен платить за услугу больше, чем во время действия акции, а то, что ему снова надо приспосабливаться к изменившимся правилам игры. Дело в том, что попытки заключать контракты на срок до года на рынке уже были, но они не гарантировали сохранения тарифа. Соответственно, эти правила игры надо было сделать более долгосрочными – на год, на два года, на три, и одновременно решить – а вытянет ли сама компания свои долгосрочные скидки и если да, то при каких условиях.

В связи с этим важно было понять, что получаем мы в результате введения новой модели долгосрочных отношений с клиентами. Понятно, что любой поставщик услуг, удовлетворив данные запросы клиентов первым, получит значимое конкурентное преимущество на рынке, сопровождающееся ростом продаж и, самое главное, гарантированной долгосрочной лояльностью абонентов. Лояльность же клиентов означает снижение расходов на поддержание и на рост абонентской базы. Если отток снижается, не надо тратить много средств на продвижение, продажи и организацию новой клиентской базы. Снижаются расходы на материалы для подключения услуг – кабель, грубо говоря, уже проложен, снижаются расходы на заработную плату инсталляторов и монтеров – и компании остается следить за тем, чтобы величина этих накладных расходов, которых удалось избежать, покрывала объемы скидок, предоставляемых ее клиентам.

Чем дольше – тем выгоднее

В итоге баланс между интересами компании и клиентов был найден в виде вывода на рынок системы долгосрочных тарифных планов с более высоким средним чеком и маржинальностью – и с гарантией неповышения цены. Проблема была в том, что относительно высокий чек по сравнению с альтернативными предложениями конкурентов снижал привлекательность новых планов в части уровня тарифов. Но мы решили и эту задачу, включив в пакеты услуг в рамках новой тарифной линейки такой перечень и такие параметры услуг, которые являются либо трудно копируемыми, либо вообще недостижимыми для конкурентов. В частности, речь идет о наличии технической возможности ухода в недосягаемый для крупных альтернативных операторов уровень скоростей доступа в интернет и передачи данных в диапазоне от 200 до 500 Мбит/с.

Также в рамках создания уникального продукта были предложены премиальные пакеты с труднокопируемым набором каналов и видеоконтентом в услугах цифрового ТВ (с партнерами по организации совместной услуги IP TV) и возможности по созданию конкурентоспособных параметров мобильных услуг в новой линейке тарифов.

В результате у нас получилось не только дать клиентам гарантию неповышения тарифов на срок один, два или три года, но и ввести новую линейку пакетов, тарифы на которые снижаются в зависимости от увеличения срока контракта, а набор услуг и их параметры улучшаются. При этом чем больше срок контракта, выбранный клиентом, тем больше скидка на тарифы и выше скорость доступа в интернет, тем лучше параметры других услуг, шире набор каналов ТВ и каналов в формате HD.

Первые тарифные планы данной линейки были введены в октябре 2018 года, а ее реальные массовые продажи достигнуты только к середине 2019 года. Зато уже к концу 2019 года каждый пятый абонент АО «Казахтелеком» (это более 0,5 млн человек) имел долгосрочный контракт на получение услуг со скидкой на базовый тариф и гарантией неповышения цены, причем 71% долгосрочных контрактов в 2019 году был заключен сроком на три года. Отсюда и нынешнее январское снижение оттока абонентов, ведь доля клиентов, подключившихся во втором полугодии 2019 года без заключения контракта с гарантией неповышения цены, составляла только 2%.

Как это будет действовать дальше? Цель компании на 2020 год – перевести на долгосрочные контракты минимум 40% абонентов, и к середине 2021 года – более 80% клиентов. При этом нам уже не приходится заморачиваться с рекламой данного пакетного предложения, за нас на рынке работает «сарафанное радио»: наши клиенты уже без особых усилий с нашей стороны по продвижению линейки сами обращаются к нам с просьбой переключить их на новые условия с долгосрочными контрактами. Первоначальным источником сведений для них служат их родственники, друзья, знакомые и сослуживцы, так что практическая реализация новой линейки продемонстрировала возможность экономить еще и на рекламе. И показала способ обеспечения качественного роста на рынке, где вроде бы все уже открыто и известно: как выяснилось, иногда для этого достаточно прислушаться к потребителю.

banner_wsj.gif

#Коронавирус в Казахстане

Читайте нас в TELEGRAM | https://t.me/kursivkz

Читайте свежий номер

kursiv_uz_banner_240x400.jpg