715 просмотров

Big Tech не остановит даже пандемия

Почему большие компании становятся еще больше

Сравним, как глобальная пандемия влияет на технологических гигантов Америки, с тем, как она влияет на всех остальных.

12 мая компания Waymo (входит в холдинг Alphabet Inc.) объявила о том, что привлекла дополнительные $750 млн на коммерческий запуск беспилотных автомобилей. И этим она довела общую сумму внешнего финансирования до $3 млрд в течение всего двух месяцев. Несколькими днями позже, 18 мая, издание The Wall Street Journal сообщило о том, что Uber Technologies Inc. снижает свои постоянные расходы на общую сумму $1 млрд. В частности, предусматривается сокращение штата компании почти на четверть, а также пересматриваются такие дорогостоящие проекты, как работа над собственными беспилотными автомобилями.

Пострадал не только Uber. Многие известные ретейлеры уже обанкротились или находятся на грани. Всех их подкосили новые привычки покупателей совершать покупки онлайн. Кроме того, у интернет-компании в различных сферах бизнеса – от Airbnb и до WeWork – может оказаться недостаточно финансовых ресурсов, чтобы сохранить бизнес в его нынешнем виде.

Тем временем самое сильное преимущество Big Tech (так называют пятерку крупнейших американских технологических компаний) – бизнес-модель по конвертированию наличных денег в инновации, рыночную долю и все большее доминирование над конкурентами – благодаря пандемии только усиливается. Не только самый крупный из этих техногигантов – холдинг Alphabet, которому принадлежит Google, но и Amazon.com Inc., и Apple Inc., и Facebook Inc., и Microsoft Corp. – все они выстроили бизнес, который приносит огромную прибыль и способен оттеснить любого, кто встанет на их пути.

Учитывая, насколько значительны накопленные этими компаниями финансовые резервы, очевидно, у них есть и возможность поддерживать свои расходы на прежнем уровне, даже если нынешняя ситуация и окажет негативное влияние на их доходы и прибыль.

А она, безусловно, такое влияние окажет. Экономисты Международного валютного фонда прогнозируют, что миру грозит крупнейшая со времен Великой депрессии глобальная рецессия. Профессор школы бизнеса Леонарда Штерна при Нью-Йоркском университете Анинда Гос считает, что в ближайшие месяцы или чуть позже даже крупные технологические компании столкнутся с «более мрачным сценарием» развития событий. Уровень их дохода от основной деятельности может надолго снизиться, если снятие карантинных ограничений приведет к очередной волне заражений и к новому карантину.

По мнению Риты Макграт, профессора школы бизнеса Колумбийского университета, эти фирмы, вероятно, все равно выр­вутся вперед. Услуги и продукты, которые они продают: электронная коммерция, облачные сервисы, социальные сети, устройства, необходимые для удаленной работы, и так далее – все это сейчас пользуется высоким спросом, и, вероятно, он сохранится в обозримом будущем.

Но технологические гиганты, которые процветают сейчас, находятся на вершине успеха не только благодаря покупке конкурентов и доминированию на рынках. Как и многие монополисты прежних эпох, эти компании активно инвестируют в исследования и разработки.

В конце ревущих 1920-х годов компания General Electric изобрела первый телевизор. Во время Великой депрессии GE и ее дочерняя компания RCA продолжали инвестировать в эту разработку. В результате RCA заняла доминирующие позиции в этой сфере и удерживала их в течение последующих десятилетий.

Большие техногиганты придерживаются аналогичной стратегии и сегодня. Общие расходы на R&D в пяти крупнейших технологических компаниях в США продолжали расти даже в первые месяцы пандемии. Facebook, Apple, Amazon, Alphabet и Microsoft потратили в прошлом квартале на R&D почти $29 млрд, что на 17% больше по сравнению с аналогичным периодом прошлого года. И это больше, чем весь годовой бюджет NASA.

Некоторые инициативы связаны с пандемией коронавируса. Так, Microsoft запускает сервисы, призванные помочь медицинским работникам, Facebook делает ставку на удаленную работу, а основатель Amazon Джефф Безос сообщил инвесторам, что компания планирует направить всю прибыль за второй квартал (около $4 млрд) на борьбу с COVID-19.

Любые трудности с расходами на R&D в будущем могут быть компенсированы за счет приобретений, что, по сути, является одним из видов R&D на аутсорсинге. Гиганты позволяют другим построить бизнес вокруг новой идеи, а затем покупают его.

Поскольку упомянутая пятерка – это публичные компании, никто из них не готов комментировать свои будущие планы помимо той информации, которую они уже озвучили в рамках конференц-звонков с инвесторами по финансовым итогам последнего квартала.

Как никто не смог предсказать коронавирус (почти никто), невозможно знать наверняка, каким будет доход этих компаний в будущем и не придется ли им задействовать свои резервы.

Вполне возможно, что рекламные доходы Facebook и Google снизятся, точно так же как они снизились и для традиционных медиакомпаний. Также вероятно, что спрос на смартфоны iPhone и другую потребительскую электронику начнет падать из-за высокого уровня безработицы и снижения уровня потребления. Может быть, конкуренты Amazon предпримут какие-то неожиданные шаги против электронного бизнеса этой компании.

Но даже если это произойдет, все эти компании обладают достаточными запасами свободных средств, чтобы поддержать свою инновационную природу и избежать сокращения дизайнеров, инженеров и талантливых разработчиков продуктов, привлечение которых в хорошие времена обходится совсем недешево.

Все сигналы рынка указывают на то, что инвесторы уверены: эти компании смогут обеспечить рост в долгосрочной перспективе. Стоимость этих пяти компаний в настоящий момент находится на своем пике или близка к нему.

Единственное, что может погубить пятерку техногигантов, – это борьба с монополиями. 15 мая издание The Wall Street Journal опубликовало данные о том, что Министерство юстиции США и генеральные прокуроры штатов планируют возбудить против Google дело в соответствии с антимонопольным законодательством. Планы Facebook по приобретению Giphy также вызвали вопросы в обеих палатах Конгресса по поводу вероятного нарушения антимонопольного законодательства.

После того как в ходе собственного расследования издание The Wall Street Journal обнаружило, что Amazon использовал данные о независимых продавцах для разработки конкурирующих продуктов, сенатор Джош Хоули (Республиканская партия, штат Миссури) потребовал от Минюста США начать расследование деятельности компании в связи с нарушением антимонопольного законодательства.

Впрочем, пока борьба с пандемией остается наиболее приоритетной задачей для правительств по всему миру, маловероятно, что регуляторы предпримут какие-либо действия по этим все еще не­официальным запросам. Это дает техногигантам дополнительное время для лоббирования своих интересов в политических кругах и для смягчения позиции регуляторов, а также для выстраивания хороших отношений с потребителями и использования своих ресурсов для обеспечения еще большего отрыва от конкурентов.

WSJ-02.jpg

 

Перевод с английского языка – Танат Кожманов

Перевод с английского языка осуществлен редакцией Kursiv.kz

banner_wsj.gif

123 просмотра

Как телеком-операторы завоевывают доверие клиентов

Авторская колонка председателя правления АО «Казахтелеком»

Фото: Pixabay

Любой телекоммуникационный оператор мечтает о том, чтобы его абонентская база стабильно прирастала в объеме за счет превышения прихода новых абонентов над оттоком действующих. При этом снизить отток до абсолютного ноля – это утопия, а вот сократить этот отток в разы на казахстанском рынке оказалось вполне возможно. Для этого было достаточно всего лишь гарантировать потребителю услуг стабильность.

Начиная с 2019 года в базе нашей компании наблюдается постепенное и стабильное снижение объемов оттока абонентов. При этом ранее АО «Казахтелеком» ежегодно наблюдало сезонный тренд по росту оттока абонентов – физических лиц в январе-феврале, однако в текущем году впервые за последние 10 лет в этот период не было зафиксировано всплеска оттока абонентов. Более того, по итогам первого полугодия мы ожидаем снижения суммарного оттока пользователей наших основных услуг на 39%.

Причины сезонного оттока

Прежде чем аргументировать наши ожидания, сначала поясним, с чем связана традиционная сезонность оттока. Дело, на мой взгляд, даже не в снижении платежеспособности населения, изрядно потратившегося на новогодние праздники. Люди просто привыкли к тому, что именно в постновогодний период в стране происходит повышение тарифов – и массированный отток абонентов, наблюдавшийся в эти два месяца, являлся отчасти ответной реакцией потребителя на поведение рынка.

Форма этой протестной реакции была проста: она выражалась в принципиальном отказе от покупок или от дальнейшего сотрудничества с поставщиком тех или иных услуг. При этом зачастую под раздачу попадали и те поставщики товаров и услуг, которые свои тарифы не повышали, – потребитель просто демонстративно затягивал пояс в отношении всего рынка. И, надо признать, такая потребительская позиция отчасти способствовала дальнейшему снижению цен за счет падения спроса.

Другой вопрос, что с этим делать тем производителям и компаниям, тарифы на товары и услуги которых в постновогодний период не повышаются, но которые страдают от затягивания потребительских поясов не меньше, чем конкуренты, поднявшие цены? Очевидно, что нужно было выходить на рынок с каким-то внятным и взаимовыгодным для компании и ее клиента предложением, ценность которого перевешивала бы январские абонентские настроения «отморозить уши назло маме», то есть отказаться от выгодного предложения просто из принципа «экономлю на всем».

Чего хотят клиенты 

Первоначально нужно было понять, чего хочет клиент телеком-сектора от своего оператора в плане тарифной составляющей. И здесь нам пригодилось живое общение с нашей клиентурой, в ходе которого мы пришли к неожиданному для себя выводу: абонента интересует не столько то, какую сумму он будет платить ежемесячно, сколько то, что он получит за свои деньги и на какой гарантированный (понятие «гарантированный» здесь, пожалуй, ключевое) срок.

К этому выводу нас подтолкнула работа с клиентами в офисах: сотрудники утверждали, что при подборе тарифных планов для абонентов наиболее выгодными предложениями они считают не более низкие по абсолютной цене, а содержащие в себе целый набор услуг – и за счет этого «опта» позволяющие снижать стоимость каждой услуги отдельно. То есть абонент в принципе готов платить за пакет больше, чем за отдельную наиболее востребованную им услугу, в том случае, если он уверен в оптимальном и справедливом сочетании параметров пакета услуг и тарифов на него.

Однако и это еще не все поведенческие особенности наших клиентов, которые удалось установить в ходе живого общения. Мы обратили внимание на то, что абсолютно все заключающие с нами пакетные предложения люди в обязательном порядке интересуются стабильностью этих пакетов. Поскольку с их стороны в обязательном порядке звучали вопросы типа: «Как долго будут действовать эти условия?», «Не отменят ли данную акцию?», «Не поднимутся ли тарифы в скором времени?». Вывод лежит на поверхности: клиенты ждали – и ждут – от поставщиков товаров, работ и услуг стабильности, причем стабильности не только ценовой.

Дело в том, что потребитель, на наш взгляд, просто устал от постоянного поиска более выгодных предложений на рынке: мониторинг акционных предложений в поисках самого выгодного «съедает» много времени, которое все научились ценить. Проблема в том, что акции, как правило, краткосрочны, и потребителя раздражает даже не то, что спустя неделю – месяц – полгода он должен платить за услугу больше, чем во время действия акции, а то, что ему снова надо приспосабливаться к изменившимся правилам игры. Дело в том, что попытки заключать контракты на срок до года на рынке уже были, но они не гарантировали сохранения тарифа. Соответственно, эти правила игры надо было сделать более долгосрочными – на год, на два года, на три, и одновременно решить – а вытянет ли сама компания свои долгосрочные скидки и если да, то при каких условиях.

В связи с этим важно было понять, что получаем мы в результате введения новой модели долгосрочных отношений с клиентами. Понятно, что любой поставщик услуг, удовлетворив данные запросы клиентов первым, получит значимое конкурентное преимущество на рынке, сопровождающееся ростом продаж и, самое главное, гарантированной долгосрочной лояльностью абонентов. Лояльность же клиентов означает снижение расходов на поддержание и на рост абонентской базы. Если отток снижается, не надо тратить много средств на продвижение, продажи и организацию новой клиентской базы. Снижаются расходы на материалы для подключения услуг – кабель, грубо говоря, уже проложен, снижаются расходы на заработную плату инсталляторов и монтеров – и компании остается следить за тем, чтобы величина этих накладных расходов, которых удалось избежать, покрывала объемы скидок, предоставляемых ее клиентам.

Чем дольше – тем выгоднее

В итоге баланс между интересами компании и клиентов был найден в виде вывода на рынок системы долгосрочных тарифных планов с более высоким средним чеком и маржинальностью – и с гарантией неповышения цены. Проблема была в том, что относительно высокий чек по сравнению с альтернативными предложениями конкурентов снижал привлекательность новых планов в части уровня тарифов. Но мы решили и эту задачу, включив в пакеты услуг в рамках новой тарифной линейки такой перечень и такие параметры услуг, которые являются либо трудно копируемыми, либо вообще недостижимыми для конкурентов. В частности, речь идет о наличии технической возможности ухода в недосягаемый для крупных альтернативных операторов уровень скоростей доступа в интернет и передачи данных в диапазоне от 200 до 500 Мбит/с.

Также в рамках создания уникального продукта были предложены премиальные пакеты с труднокопируемым набором каналов и видеоконтентом в услугах цифрового ТВ (с партнерами по организации совместной услуги IP TV) и возможности по созданию конкурентоспособных параметров мобильных услуг в новой линейке тарифов.

В результате у нас получилось не только дать клиентам гарантию неповышения тарифов на срок один, два или три года, но и ввести новую линейку пакетов, тарифы на которые снижаются в зависимости от увеличения срока контракта, а набор услуг и их параметры улучшаются. При этом чем больше срок контракта, выбранный клиентом, тем больше скидка на тарифы и выше скорость доступа в интернет, тем лучше параметры других услуг, шире набор каналов ТВ и каналов в формате HD.

Первые тарифные планы данной линейки были введены в октябре 2018 года, а ее реальные массовые продажи достигнуты только к середине 2019 года. Зато уже к концу 2019 года каждый пятый абонент АО «Казахтелеком» (это более 0,5 млн человек) имел долгосрочный контракт на получение услуг со скидкой на базовый тариф и гарантией неповышения цены, причем 71% долгосрочных контрактов в 2019 году был заключен сроком на три года. Отсюда и нынешнее январское снижение оттока абонентов, ведь доля клиентов, подключившихся во втором полугодии 2019 года без заключения контракта с гарантией неповышения цены, составляла только 2%.

Как это будет действовать дальше? Цель компании на 2020 год – перевести на долгосрочные контракты минимум 40% абонентов, и к середине 2021 года – более 80% клиентов. При этом нам уже не приходится заморачиваться с рекламой данного пакетного предложения, за нас на рынке работает «сарафанное радио»: наши клиенты уже без особых усилий с нашей стороны по продвижению линейки сами обращаются к нам с просьбой переключить их на новые условия с долгосрочными контрактами. Первоначальным источником сведений для них служат их родственники, друзья, знакомые и сослуживцы, так что практическая реализация новой линейки продемонстрировала возможность экономить еще и на рекламе. И показала способ обеспечения качественного роста на рынке, где вроде бы все уже открыто и известно: как выяснилось, иногда для этого достаточно прислушаться к потребителю.

banner_wsj.gif

#Коронавирус в Казахстане

Читайте нас в TELEGRAM | https://t.me/kursivkz

Читайте свежий номер

kursiv_uz_banner_240x400.jpg