Перейти к основному содержанию
2332 просмотра

Почему телеком формирует новую модель бизнеса

Рассказывает председатель правления АО «Казахтелеком»

Фото: Shutterstock

Пандемия коронавируса COVID-19 изменила не только весь привычный уклад жизни на планете, но и ознаменовала собой начало эпохи неотвратимой цифровизации на уровне каждого отдельного индивидуума. Весь вопрос в том, готова ли к такой революции в сознании потребителя цифровая инфраструктура.

Уже очевидно, что принципы социального дистанцирования и самоизоляции резко повысили спрос на онлайн-услуги и цифровые сервисы. Закрытие кинотеатров в разы увеличило потребление медиаконтента в интернете, отмена спортивных чемпионатов сместила зрительский интерес в сторону киберспорта, электронная коммерция и доставка продуктов питания, заказанных онлайн, привели к созданию дополнительных рабочих мест в этих отраслях, резко увеличились ожидания и требования общества к оказанию электронных государственных услуг, электронному образованию «на удаленке», к телемедицине.

Пиковый спрос

До пандемии потребителя иногда приходилось уговаривать пользоваться этими сервисами и услугами, коронавирус безо всякой агитации сделал цифровизацию быта и сознания безальтернативной. Теперь потребитель в массе своей готов сам «нырнуть» с головой в виртуальную реальность – и дело только в том, насколько полно электронные системы способны покрыть внезапно возникший спрос на их потенциал. Вопрос о том, что в этой ситуации первично – спрос или предложение – в данный момент разрешился в пользу предложения: сейчас рынок требует полной цифровизации всего и вся – и готов следовать за этим предложением.

Исходя из этой данности, компании телеком-сектора в обозримом будущем получат большие объемы работы и большую нагрузку, которую следует четко распланировать, чтобы не захлебнуться в этой волне потребительского запроса.

Карантин уже стал серьезным испытанием на прочность для операторов связи и всей телекоммуникационной инфраструктуры в мире в целом, практически повсеместно команды телеком-специалистов на всех уровнях перешли на усиленный круглосуточный режим работы, чтобы обеспечить работоспособность критически важной инфраструктуры и качество цифровой связи. И уже можно констатировать, что в Казахстане этот режим ЧП в связи наши специалисты отработали на пять с плюсом баллов из пяти, не только обеспечивая бесперебойность и качество сигнала, но иногда и опережая возрастающий спрос.

Вместе с тем карантин позволил выявить «узкие места» в обслуживании абонентов в онлайн-режиме – и ускорил их проработку в рамках стратегии цифровой трансформации, которую «Казахтелеком» сформулировал для себя еще в прошлом году. В нашем первоначальном видении она укладывалась в два этапа: стартовый этап достижения цифровой зрелости в обслуживании клиентов (2019–2022 годы) и конечный этап масштабной цифровой трансформации бизнес-модели (с 2023 года). Но режим карантина, как уже было сказано выше, простимулировал достижение цифровой зрелости большинства абонентов – и сократил этот процесс с трех лет до двух месяцев. А опасения по поводу повторения эпидемии коронавируса в будущем только подтверждают необходимость тотального перевода услуг в интернет и безальтернативность выбранной нашей компанией стратегии цифровой трансформации, ведь гипотетическая осенняя вторая волна КВИ заставит «дозреть» в цифровом плане уже 100% наших клиентов – и тогда реализовывать цифровую стратегию нужно будет ускоренно.

Новая модель работы с клиентом

Прекрасно осознавая данные вызовы, команда «Казахтелекома» уже перевела процесс цифровизации всех видов клиентского обслуживания в ускоренный режим. Стратегический приоритет цифровизации всех видов клиентских операций, в нашем понимании, должен заключаться в емком и простом слогане: «Всё в онлайн!». Сто процентов сервисов должны быть доступны онлайн, чтобы клиенты могли получить полный спектр услуг по приобретению продуктов и поддержке без физического посещения отделений и звонков в контакт-центры.

С целью повышения эффективности клиентского обслуживания сформирована единая стратегия развития клиентских путей I-Engage и I-Join на базе сквозного анализа клиентского опыта и «узких мест» во всех каналах (контакт-центры, центры продаж, дилеры, сервисные центры, сайт и приложение).

В личном кабинете пользователям будет предоставлена развернутая информация о продуктах, тарифных планах, состоянии счетов, начислениях и истории оплаты. Для решения наиболее частых проблем пользователям будет предоставлена возможность получения наглядных инструкций по самостоятельной диагностике и разрешению проблем в приложении и на сайте (в том числе через голосовой и чат-боты).

И это важно не только для сектора телекома, скорее, телеком-компании сейчас должны создать некую новую модель работы с клиентами, которая потом могла бы быть взята на вооружение любыми видами бизнеса. Понимая важность оперативного построения такой модели для всей экономики, «Казахтелеком» принял решение создать в 2020 году специальное подразделение InDigiCo, в котором будут сформированы пять команд, работающих по принципу эджайл (Agile). Это кросс-функциональные команды, в которые войдут квалифицированные современные специалисты компании из внутренних коммерческих и IТ-подразделений. Именно эти команды будут оперативно работать над созданием полностью цифровых каналов продаж и обслуживания. Отдельная эджайл-команда займется платформой BigData и углубленной аналитики. По мере развития успеха число данных команд будет увеличено для ответов на все более сложные вызовы.

Важно отметить, что создание отдельного цифрового подразделения InDigiCo и формирование эджайл-команд необходимо не только для решения конкретных цифровых задач, но и для образования новой цифровой культуры в экосистеме всего «Казахтелекома».

Культура и успех цифровой трансформации напрямую зависят от талантов и компетенций тех людей, которые станут проводниками цифровизации в организации. Поэтому наши эджайл-команды будут сформированы из числа молодых и перспективных специалистов. Мы понимаем, что цифровые решения требуют новых компетенций, поэтому эджайл-команды, при необходимости, будут дополнены внешними специалистами из числа привлеченных сотрудников с рынка или сторонних консультантов. При этом для успеха цифровых инициатив в них решено заинтересовать и высшее руководство нашей компании, которому будут назначены амбициозные ключевые показатели эффективности со значимой долей в системе мотивации (>20%). Эта цифровая трансформация основного бизнеса на первом этапе будет способствовать повышению общей цифровой зрелости крупнейшего телекоммуникационного оператора и позволит оперативно и плавно подготовить почву для второго этапа трансформации, когда после 2022 года «Казахтелеком» начнет выводить на рынок новые цифровые бизнесы, работа над которыми тоже началась уже сейчас.

Шире, чем связь

По аналогии с такими мировыми телекоммуникационными лидерами, как Turkcell, AT&T, SingTel, Telefonica, мы планируем выход в смежные с нашей основной деятельностью отрасли с предложениями для клиентов в области предоставления новых услуг в сфере IТ, FinTech, медиа, пользовательского контента, облачных технологий, кибербезопасности и киберспорта. Естественно, будет расти нагрузка и на физическую инфраструктуру. И для обеспечения пропускной способности сети и ее доступности в условиях экспоненциально растущего объема цифрового трафика трансформация сетей «Казахтелекома» будет развиваться в сторону развертывания стандарта 5G, а также виртуализации и клаудификации сетевых функций. При этом компания намерена наращивать свою вовлеченность в проекты электронных государственных услуг и программу «Цифровой Казахстан».

Этим путем неизбежно придется пойти всем компаниям отрасли: согласно исследованиям McKinsey & Company, телеком-операторы в результате внедрения цифровой трансформации получают до 40% увеличения продаж в цифровых каналах, количество обработки сервисных обращений через «цифру» увеличивается до более 80%, 6–8% выручки генерируется за счет проведения аналитических кампаний на основе систем CVM (Customer Value Management), неэффективные затраты на работу с клиентами снижаются на 40%. Также значительные экономические выгоды цифровой трансформации приводят к оптимизации расходов на закупки и сокращению затрат на поддерживающие функции (до 15% и 30% экономии соответственно). В результате внедрения цифровой платформы ведения бизнеса уровень продаж через интернет-каналы повысится до 30%, затраты на обслуживание клиентов снизятся на 40%, количество обращений в контакт-центры и физические отделения уменьшится на 30–50%, а индекс удовлетворенности клиентов NPS (Net Promoter Score) увеличится на 20 пунктов.

Общий положительный экономический эффект от только цифровой трансформации к 2024 году в пределах нашей компании планируется в размере 20–40 млрд тенге. И здесь следует понимать, что снижение стоимости операционных затрат ведет к снижению себестоимости услуг, что в свою очередь повышает их доступность и увеличивает их объем. Иными словами, уходя сейчас в «цифру» на фоне готовности к этому переходу наших клиентов, мы имеем возможность сами вести потребителя в новых направлениях, спрос по которым уже гарантирован. Так что телеком-операторы находятся в самом сердце нынешних мировых цифровых процессов: от цифровизации на уровне отдельного человека до порождения цифровых экономик и обществ. И сейчас традиционным телекоммуникационным компаниям крайне важно не упустить этот золотой момент для занятия ниши на новых направлениях.

Современный парадокс «отцов и детей» в телекоммуникационной индустрии заключается в том, что, придумав интернет и дав толчок развитию таких гигантов, как Amazon, Google, Facebook, Netflix, сами традиционные телекоммуникационные компании вынуждены наверстывать упущенное в своем цифровом развитии. Если новые компании (стартапы) с рождения становятся цифровыми и сразу ориентированы на молодые поколения цифровых пользователей, то традиционным инфраструктурным телеком-компаниям важно не остаться заложниками исторических методов ведения бизнеса, а вновь пересоздать себя для будущих цифровых поколений пользователей. Это данность, из которой произрастает необходимость цифровой трансформации: сейчас все уходят в онлайн.

И сейчас в онлайне можно будет предложить всё. Весь вопрос в том, кто станет автором этого предложения – и по какой цене.

banner_wsj.gif

710 просмотров

Спасение Lufthansa правительством Германии – это палка о двух концах

Берлин хочет сохранить обширную внутреннюю сеть маршрутов авиакомпании, но это отрицательно сказывается на ее прибыльности

Фото: Pixabay

Компания-гигант в области авиа­перевозок Lufthansa получила от правительства Германии почти все, что требовала. У инвесторов эта новость вызвала как облегчение, так и новые опасения.

В понедельник официальный Берлин одобрил €9 млрд ($9,8 млрд) правительственной помощи в адрес крупнейшей по доходности авиакомпании Европы. На данный момент это один из самых крупных пакетов помощи, выделенных из-за пандемии COVID-19. Взамен правительство Германии получит 20%-ную долю в компании и два места в ее наб­людательном совете.

В США авиакомпаниям для получения помощи пришлось передать правительству лишь около 10% доли в виде варрантов. Тем не менее условия, предложенные Lufthansa, инвесторов в целом удовлетворили, поскольку правительство страны сразу сообщило о том, что планирует продать свою долю к 2023 году и не собирается вмешиваться в повседневную деятельность компании. Свой голос в компании оно намерено использовать лишь для того, чтобы заблокировать поглощение Lufthansa. Акции авиаперевозчика на этой неделе выросли примерно на 12%.

инвестиции WSJ-02.jpg

Сделке предшествовало многонедельное обсуждение деталей договора. Однако в реальности стратегия компании и видение правительства Германии всегда совпадали.

Lufthansa уже давно испытывает проблемы с прибыльностью из-за высокой стоимости рабочей силы и перенасыщения сети маршрутов. Хотя в последние годы компания активизировала усилия по решению некоторых из этих проблем, показатели ее рентабельности (рассчитанные до уплаты процентов, налогов, износа и амортизации) в 2018 и 2019 годах снова упали и оказались ниже, чем у конкурентов. Кроме того, кризис, вызванный коронавирусом, Lufthansa встретила с весьма скромным резервным капиталом.

Одна из главных причин, почему европейские авиакомпании менее прибыльны в сравнении с американскими компаниями, заключается в том, что крупные города Европы расположены недалеко друг от друга, из-за чего возникает высокая конкуренция с другими авиаперевозчиками, а также с железнодорожными и автомобильными компаниями. В Германии это проявляется особенно ярко: в отличие от Великобритании и Франции, столицы которых являются безоговорочными центрами, в германской экономике большую роль играют множество городов среднего размера, включая Франкфурт и Мюнхен (где расположены узловые аэропорты Lufthansa, хотя эти города разделяет всего 305 км), а также Гамбург, Кёльн и Штутгарт.

 

инвестиции WSJ-04.jpg

Чтобы заполнить международные авиарейсы в Северную Америку и Азию, Lufthansa приходится поддерживать обширную сеть во всех этих городах и соседних странах, что объясняет приобретение ею других европейских авиакомпаний – Swiss Air Lines и Brussels Airlines. Однако на фоне конкуренции с такими соперниками, как лоукостеры Ryanair и easyJet, эта стратегия обходится крайне дорого. Неоднократно Lufthansa пыталась вывести на прибыль свое бюджетное подразделение Eurowings, но безуспешно.

Даже несмотря на все сложности, авиакомпания могла бы попытаться оптимизировать свой бизнес в Германии, вместо того чтобы агрессивно защищать его всеми возможными способами от новых игроков. При поддержке официального Берлина компания может позволить себе продолжить функционировать как прежде, хотя все другие европейские авиакомпании под влия­нием COVID-19 трансформируются. Например, British Airways может пойти на сокращение до четверти своего персонала, а также покинуть базу в аэропорту Гатвик, чтобы полностью сосредоточиться на лондонских рейсах в Хитроу. Норвежские авиалинии Air Shuttle, вероятно, ограничат свою деятельность скандинавским рынком.

Несомненно, Lufthansa тоже внедрит ряд изменений. Не исключено значительное сокращение расходов, а также то, что все планы использовать авиакомпанию Eurowings на протяженных авиамаршрутах, скорее всего, будут надолго забыты. Руководство Lufthansa уже объявило о том, что другое подразделение компании – лоукостер Germanwings – будет закрыто.

Тем не менее компания по-преж­нему нацелена на обеспечение немецких экспортеров надежным авиасообщением. Как сообщают местные СМИ, правительство страны противится дав­ле­нию со стороны Европейского союза, который требует, чтобы Lufthansa отказалась от слотов в аэропортах Франкфурта и Мюнхена.

Вне зависимости от того, подразумевает акция по спасению Lufthansa контроль со стороны правительства или нет, она преследует цель сохранить текущую сеть авиамаршрутов в Германии. И это совсем не то, что может по-настоящему восхитить инвесторов.

 

инвестиции WSJ-03.jpg

Перевод с английского языка – Танат Кожманов.

Перевод с английского языка осуществлен редакцией Kursiv.kz

banner_wsj.gif

#Коронавирус в Казахстане

Читайте нас в TELEGRAM | https://t.me/kursivkz

Читайте свежий номер

kursiv_kaz.png