7508 просмотров

Оборот Chocofamily превысил 86 млрд тенге

В холдинге подведены итоги 2019 года

Фото: Shutterstock.com

Выход международных конкурентов на казахстанский рынок фудтеха, беспрецедентные для казнета инвестиции, консолидация 100% долей в тревел-направлении: СЕО холдинга Chocofamily Рамиль Мухоряпов рассказал об итогах 2019 года.

- Рамиль, какие тенденции были заметны на рынке в 2019 году?  

- Я бы отметил три момента. Оплата картами и мобилизация — победившие тренды. К примеру, в 2019 закрыли полностью прием наличных при покупке авиабилетов на Aviata.kz и Chocotravel.com — доля таких пользователей упала ниже 1%. Платежные карты теперь привязаны к приложениям — это повышает удобство и скорость оплаты. Chocofood еще три года назад 30% заказов принимали по телефону, а сейчас таких всего 1%, заказы через приложение — 87%. 

Второе — темпы роста электронной коммерции оказались даже выше наших ожиданий. В 2019 рынок точно «пробил» 700 миллиардов тенге по объему. Доля Chocofamily на рынке стабильно растет — примерно 12 из 100 тенге, что люди тратят в Казнете — тратят на наших сервисах. Наш оборот за 2019 год превысил 86 миллиардов тенге. Ожидаем минимум 20% рост рынка в 2020 году. 

Третье — экосистемы выходят на первый план. На горизонте пяти лет у пользователя будет 4-5 приложений в телефоне, которые он будет использовать 95% своего мобильного времени. Мы хотим, чтобы одним из таких приложений был наш «Рахмет», через который можно не только оплатить счет и получить в среднем около 10% кэшбека, но и среднесрочно заказать доставку еды, такси или купить авиабилеты. 

Экосистемные решения выигрывают, потому что у пользователя появляется привычка юзать одно приложение и получать все через одну точку входа. При этом клиент фактически привлекается один раз, а расходы на его привлечение делятся между сервисами, которые этот клиент использует. В этом смысле «одинокие» и закрытые приложения будут терять популярность. 

- Chocofood. Весь прошлый год рынок был взбудоражен новостями о выходе новых игроков на казахстанский рынок фудтеха. Каким прошлый год был для вашего фуд-тех сервиса? 

- Приход трех сильных международных игроков — отличный знак. Это говорит о том, что рынок Казахстана становится интересным для глобальных стратегов. Это своеобразный бенчмарк: когда одна крупная компания выходит на новый рынок, остальные начинают наблюдать и интересоваться, какие возможности этот рынок может предложить.

Мы многократно сталкивались с конкуренцией с международными игроками, в этом смысле для нас ничего нового не произошло. В 2011 году на наш рынок выходил российский скидочный сервис Biglion — они были в 120 раз больше Chocolife на тот момент, вели очень агрессивный маркетинг, но спустя два года покинули рынок. Сейчас доля Chocolife на рынке скидочных сервисов — 98%. 

Такая же история была с сервисом доставки Foodpanda — эта борьба длилась четыре года, в итоге они продали нам проект и ушли с рынка. Продолжается конкуренция и в сфере авиабилетов — с Tickets.ua, OneTwoTrip, Aviasales, локальными «Трансавиа» — но тем не менее, мы лидеры отечественного тревел-рынка.

- То есть и сейчас ожидаете такой же сценарий?

- Мы серьезно относимся к конкуренции, но страха это больше не вызывает. Такие истории всегда похожи. Зачем международные игроки выходят в конкретную страну? Чтобы зарабатывать. На новом рынке игроки готовы тратиться на старте, но этот период длится от года до пяти лет максимум. Если игрок не видит ожидаемую прибыль на новом рынке, то обычно уходит. Сейчас коллеги по рынку используют акции в виде бесплатной доставки и постоянные скидки, такие механики — убыточны и больше относятся к маркетингу. Не думаю, что кто-то будет готов в долгую играть на убыточном для них рынке. А мы можем конкурировать с новыми компаниями на протяжении, например, десяти лет — так долго никто не сможет выстоять.

К нам подключены тысячи ресторанов, имеем ряд эксклюзивов с рестораторами, интегрировали Chocofood с экосистемным «Рахметом» и нашим пользователям доступен кэшбек в 5%. Мы знаем свои конкурентные преимущества, которые дают понять, что в этой гонке у нас высокие шансы.

- Тем не менее, как изменились показатели Chocofamily после выхода новых сервисов доставки? 

- Мы выросли в два раза за полгода. Достигли цифры в 4 тысячи доставок в день. Рынок доставки непрозрачен, но думаю, мы занимаем примерно 40% в фудтехе.

Наше главное ограничение в Chocofood сегодня — это нехватка курьеров, не успеваем их набирать. В декабре мы останавливали доставку 300 раз, то есть около десяти раз в день у нас был перерыв на 10-15 минут, пока не освободятся курьеры. В феврале были перебои с поставками сумок для курьеров — из-за коронавируса граница с Китаем была закрыта.

Это борьба не с конкурентами, а с самим собой. Сейчас сосредоточены полностью на сервисе — доставлять 100% заказов вовремя, покрыть максимально зоны доставки, снизить стоимость доставки в идеале до нуля, а также на том, как помочь ресторанам зарабатывать больше вместе с Chocofood.kz. 

Уверены, что вдолгую выиграет тот, кто даст вау-сервис с точки зрения качества и предсказуемости доставки. 

Поговорим о втором большом событии на рынке. Айдын Рахимбаев инвестировал 5 миллионов долларов и приобрел долю в 10%. Прошло почти полгода с того момента, что изменилось в компании за это время? 

После входа господина Рахимбаева — компания выросла в два раза и это за полгода. Помимо Сhocofood, который удвоился, существенный вклад в общий рост внес «Рахмет» который показал 12-кратный рост за год — в феврале у нас было уже 550,000 платежей в месяц.

Строго говоря, после этой сделки у нас был еще один раунд, в котором господин Рахимбаев также участвовал — мы привлекли капитал для консолидации 100% в Aviata/Chocotravel. Сейчас у Мурата Абдрахманова — 13%, у Айдына Рахимбаева — 13%, у Тимура Турлова — 19%, у DEMUS Capital — 2,5%, оставшиеся 52,5% у менеджмента. 

Так что фактически мы провели уже пять раундов привлечения капитала на общую сумму $14,500,000, а оценка перевалила за $70,000,000 по итогам последней сделки. Львиная доля средств была направлена на сделки по консолидации рынка. Это прецедент для казахстанского рынка e-commerce, и мы рады, что инвесторы нам доверяют.

- Как вы думаете, почему Chocofamily удается заключать такие крупные сделки?

- Это микс устойчивости и скорости роста, прозрачности и корпоративного управления. Судите сами: в Казахстане и в мире мало компаний, которые показывают такой устойчивый рост: мы выросли в 24 раза за последние 5 лет, а в следующие 5 лет планируем вырасти в 18 раз. Мы платим все налоги, проводим международные аудиты у PWC, у нас сильный Наблюдательный совет, который принимает ключевые стратегические решения и в котором отличный баланс интересов миноритарных акционеров.

Три наших проекта — Chocotravel/Aviata, Chocolife, Lensmark — прибыльны, они генерируют кэш, который мы реинвестируем. По итогам 2020 года iDoctor.kz выйдет в плюс. Что касается «Рахмета» и Chocofood.kz — мы планируем инвестировать в них средства в ближайшие пару лет, в том числе путем привлечения дополнительного капитала. Сейчас ведем переговоры с инвесторами из Казахстана, России и ряда других стран, на 2020 год готовим очередной раунд. 

- Почему решили консолидировать 100% в Aviata и Chocotravel.com?

- В этом случае это было скорее желание наших партнеров продать свои доли и сконцентрироваться на развитии собственных проектов. Мы же постарались в кратчайшие сроки этот вопрос решить — сделка была закрыта всего за 1,5 месяца. 

Мы хорошо понимаем этот бизнес, объединенная компания управлялась выходцем из Choco — Николаем Мазенцевым, поэтому операционных рисков в сделке мы не видели. В прошлом году компания ускорилась в развитии и выросла на 54%. Мы продаем 160,000 авиабилетов и 180,000 ж/д билетов в месяц, вышли на первое место в b2b сегменте, где более 1200 казахстанских компаний покупают корпоративные билеты через наш сервис.

За год реализовали новую модель развития для Chocotravel/Aviata, теперь проект представляет микс онлайн тревел агентства и метапоисковика. У нас стояла задача стать точкой входа для пользователя. Поэтому мы и продаем билеты сами, и показываем, у какого агентства они могут стоить дешевле. Такой модели в СНГ еще нет, в мире — у единиц. 

- Учитывая, что на тревел-рынке у вас самая крупная доля, как на вас повлияла ситуация с Bek Air?

- В ситуации с Bek Air мы в моменте потеряли 80 миллионов тенге — сделали возврат пассажирам за свой счет, но пока так и не получили эти деньги от авиакомпании. При этом у BekAir зависло еще около 320 миллионов клиентских денег, возвраты по которым пассажиры так и не получили. BekAir ждет возобновления полетов и продаж, прямым текстом говорит, что без этого будут вынуждены подать на банкротство. Тогда компенсации пассажирам будут выплачиваться в ходе процедуры банкротства. В целом, во избежании подобных ситуаций регулятору имеет смысл поднять вопрос о страховании ответственности авиакомпаний перед пассажирами по аналогии с туроператорским бизнесом.

- Прошлый год обсудили. Какие планы у холдинга теперь? В каком направлении планируете развиваться? 

- В 2019 мы вовсю строили технологическую платформу для Choco-экосистемы: создали единый юзер ID, объединяли наши сервисы в «Рахмете», из которого строим супер-апп. Теперь все данные собираются в одном месте, в дальнейшем это позволит изучить привычки пользователя и создать для него вау-предложения. 

Сейчас дорабатываем единый ID для мерчантов — из одного приложения наши партнеры смогут оцифровывать свою текущую аудиторию «Рахметом» и управлять их лояльностью, привлекать новых клиентов сервисом Chocolife.me, управлять доставкой через Chocofood.

Я уже говорил, «Рахмет» быстро завоевывает доверие аудитории. Мы уже занимаем третье место по популярности среди финансовых приложений в стране после Каспи.kz и Homebank. А с точки зрения оценок пользователей мы — лучшее финтех-приложение в Казахстане. В Play Market у нас 4,9 из 5, в Appstore — 4,8 из 5, что существенно выше, чем у банков.

Сегодня «Рахмет» использует более 2000 партнеров и каждый новый партнер усиливает приложение, как и растущая популярность «Рахмета» дает все больше пользы самим партнерам. Экосистемы — новый вид стратегической борьбы. Хочешь выжить — объединяйся. Одиночки не выживают. Для примера, у Grab - аналога «Рахмета» в Юго-Восточной Азии — более 50 партнерств только с банками. 

Это так называемый коомпитишн (co-ompetition = cooperation + competition) —  сотрудничество и конкуренция одновременно. На казахстанском рынке у нас коомпитишн c «Яндексом», HomeCredit, Kaspi, «Сбербанком» и некоторыми телеком-операторами. Напомню, что «Рахмет» — это не банк, мы, наоборот, помогаем банкам зарабатывать, поскольку с каждой транзакции через «Рахмет», банк эмитент карты зарабатывает интерчейндж. В 2020 году планируем начать кредитовать партнеров и пользователей, но не со своего баланса, а с участием банка-партнера, зарабатывая при этом комиссию за сделку. 

- Планируете ли выходить на международные рынки? 

- С прошлого года делаем первые шаги в этом направлении.

Наш iDoctor — сервис по поиску врачей — вышел на рынок России, в его базе сейчас 550,000 местных докторов. Скоро проект запустится еще в четырех странах СНГ. Думаем, что уже в 2020 году размер международной выручки превысит размер казахстанской. 

HR messenger — уже получает 70% выручки в России, за год они выросли в шесть раз, retention rate (уровень удержания клиентов) достиг 95%, а оценка превысила 2 миллиона долларов. У них уже есть топовые клиенты ― X5 Retail Group, Hoff, H&M, Coca-Cola, «Альфа-банк», KPMG. Недавно мы объявили о том, что стартап прошел в 17 из 2000 отобранных проектов в американский b2b акселератор Alchemist. Надеюсь уже в этом году мы получим американскую выручку.

В 2020 году первые шаги за пределы Казахстана сделает Aviata, а может быть и «Рахмет». На горизонте 5 лет 90% выручки хотим иметь за пределами Казахстана. Думаем, что это правильный путь развития для любой интернет компании.

banner_wsj.gif

Будущее для индустрии быстрого питания уже наступило

Сети фастфуда вроде McDonald’s извлекают уроки из пандемии

Фото: Justin Sullivan/Getty Images

Крупные сети ресторанов проделали большую работу по преодолению «коронавирусного» кризиса. В результате будущее отрасли вполне может напоминать то, как она выглядит сейчас.

Распространение коронавируса, а также введенный правительством карантин стали причиной настоящего хаоса в ресторанной индустрии США. В прошлый четверг компания Darden Restaurants, под управлением которой находятся такие сети ресторанов, как Olive Garden и LongHorn Steakhouse, заявила о том, что в период до 31 мая ее объем продаж упал почти на 48% в сравнении с аналогичным периодом прошлого года, в июне продажи вообще снизились на треть. Многие более мелкие независимые компании пострадали еще сильнее.

Однако в это же время крупные сети быстрого питания вновь начали зарабатывать. В кризис они упростили выбор меню, закрыли обеденные зоны и расширили число предложений в рамках различных акций. В результате многие клиенты стали к ним возвращаться. В апреле продажи McDonald’s в США упали на 19% в сравнении с аналогичным периодом прошлого года, однако в мае этот разрыв составил всего 5%. Carrols Restaurant Group, одна из крупнейших компаний франчайзи в США, заявила о том, что в последнюю неделю марта продажи в ее ресторанах Burger King упали на 33% по сравнению с прошлым годом, но за первую неделю июня они выросли на 2,5%.

В этот же период объем продаж в точках продаж Popeye’s Louisiana Kitchen увеличился на 14,6%. Благодаря таким результатам цена акций этих компаний значительно выросла с мартовских минимумов. Как и в других отраслях, необходимость быстро адаптироваться к меняющимся условиям означает, что будущее наступило с опережением графика. По прогнозам аналитиков Morgan Stanley, к концу текущего года на онлайн-заказы будет приходиться не менее 13% всех продаж в ресторанах в США. До кризиса считалось, что онлайн-доставка достигнет этого уровня лишь к 2023 году.

Онлайн-заказы на самовывоз также стали более популярными. Свою роль, безусловно, играет и то, что у клиентов ресторанов быстрого питания растет доход. По состоянию на 22 мая в рамках программ стимулирования Налоговая служба США отправила американцам чеки на общую сумму $258 млрд.

Ожидается, что повышение федеральных пособий по безработице продолжится как минимум до конца июля.

Повсюду люди стали реже ходить в точки продаж, однако средний чек на одного покупателя резко вырос благодаря большим по объему заказам от целых семей. Кроме того, поскольку многие независимые рестораны все еще закрыты, выбор у потребителей невелик, что, естественно, выгодно для тех точек, которые имеют возможность продолжать работу. Без привычного обслуживания в обеденной зоне франчайзи также могут снизить свои затраты на персонал.

Тем не менее процесс восстановления работы сетей быстрого питания проходит неравномерно. Например, если в центральных городских районах рестораны страдают от отсутствия клиентов, то в точках продаж, расположенных в пригородах, где работает система обслуживания клиентов на автомобилях, наблюдается огромный рост спроса, поскольку покупатели выбирают тот вариант питания, который позволяет им не покидать свои автомобили. И здесь сетям быстрого питания удалось оперативно внедрить ряд улучшений.

Как рассказал генеральный директор McDonald’s Крис Кемпчински, в период пандемии компания на 25 секунд сократила среднее время, необходимое для выполнения заказа посетителя на автомобиле. В таком бизнесе, как быстрое питание, где происходит большое количество транзакций, подобная оптимизация ведет к росту потенциала продаж и увеличению маржинальности. С другой стороны, в ресторанах, которые раньше полагались на высокий уровень пешеходного трафика, например, на территории колледжей, в аэропортах или в центре города, рост продаж по-прежнему невысокий.

Нарушение привычного темпа работы и школьных занятий также отразилось на сетях быстрого питания, которые довольно сильно зависят от продаж завтраков. В обычное время завтраки являются важным элементом продаж благодаря таким высокомаржинальным напиткам, как кофе. Так, Starbucks сообщила о снижении за последнюю неделю мая сопоставимых с прошлым годом продаж в США на 32%, в то время как Dunkin Brands проинформировал о снижении за неделю по 23 мая продаж своих пончиков на 23%.

McDonald’s и Taco Bell также заявили о резком падении продаж завтраков. В другое время дня, например в обед, продажи, наоборот, выросли, однако не каждая сеть предлагает подобное меню. Эту проблему будет сложно решить в краткосрочной перспективе. Бесспорно, реклама и акции способны побудить клиента сменить ресторан. Однако в мире, где работникам не нужно ехать на работу в офис, убедить их выйти на улицу с утра пораньше – это весьма непростая задача. Со своей стороны Starbucks планирует открыть в городских районах большее число точек продаж, специально предназначенных для работы на вынос и предварительного заказа.

И хотя у подобных точек более низкий потенциал продаж, если сравнивать их с традиционным кафе, экономия на персонале и накладных расходах на содержание помещения будет значительной. Кроме того, акцент на онлайн-заказах делает этот формат точек продаж более привлекательным.

«Мы ожидаем, что отдача от этих инвестиций, даже при меньших объемах продаж, будет по меньшей мере такой же хорошей, как и у наших традиционных кафе», – заявил на прошлой неделе финансовый директор компании Патрик Грисмер во время конференции с инвесторами.

И до пандемии доставка, еда на вынос и предварительный заказ были экономически оправданны для ресторанов. Поэтому не стоит удивляться, если социальное дистанцирование в бургерных продолжится и после COVID-19.

Screenshot_1_6.png

banner_wsj.gif

#Коронавирус в Казахстане

Читайте нас в TELEGRAM | https://t.me/kursivkz

Читайте свежий номер

kursiv_uz_banner_240x400.jpg