Как изменится подход к найму сотрудников в 2020 году

Работодателям необходимо готовиться к четырем крупным переменам

Иллюстрация: Shutterstock.com

Низкий уровень безработицы означает, что все больше компаний используют для найма сотрудников данные и технологии, а также привлекают людей с нетрадиционным бэкграундом в свои отделы кадров. Об этом пишет Брит Морc в деловом журнале Inc.

Ваша компания хороша ровно настолько же, что и ваши сотрудники. Однако найти и удержать высококлассных специалистов – одна из самых нелегких задач в ведении любого бизнеса. И эта задача отнюдь не становится легче.

В апреле 2019 года уровень безработицы в США упал до 3,6%, минимального значения чуть ли не за 50 лет. Это побудило некоторые компании к тому, чтобы творчески подойти к найму и удержанию работников и другим кадровым задачам. Все больше и больше они привлекают новые технологии для сокращения издержек и полагаются на данные, чтобы принимать решения о найме, повышении зарплаты или продвижении по службе.

Вот несколько путей развития области управления персоналом в 2020 году, а также предложений для владельцев бизнеса, чтобы начать готовиться к этим изменениям.

1. Использование чат-ботов для найма сотрудников

Рекрутеры уже используют искусственный интеллект и машинное обучение для поиска возможных кандидатов, обладающих необходимыми навыками и опытом для позиций, которые они пытаются закрыть. Но что, если открывается новое промышленное предприятие и перед вами стоит задача найти 100 людей для работы со спецтехникой? А если новому ресторану требуются 30 людей на самые различные вакансии? В определенных отраслях, где обычно не прибегают к услугам кадровиков, процесс поиска сотрудников может занять долгое время.

С этой проблемой сталкиваются клиенты Korn Ferry – компании, консультирующей по вопросам менеджмента, говорит Жанна Макдональд, которая возглавляет в ней отдел глобальных решений по аутсорсингу подбора персонала. И вот их решение: использовать роботизированную автоматизацию процессов (RPA), в данном случае более известную как чат-боты.

«Благодаря чат-ботам процессы рекрутинга появляются в отраслях, где раньше ничего подобного не было», – говорит Макдональд. 

По сути, чат-бот спрашивает кандидатов, заинтересованы ли они в работе. Если да, то бот пересылает видео с примером выполняемой работы или ее письменное описание. Затем бот задает квалификационные вопросы и, если кандидат соответствует критериям, назначает личное интервью. К примеру, компания Paradox предлагает чат-бота по имени Оливия, который может обращаться к потенциальным кандидатам через текстовые сообщения, SMS и мессенджеры вроде Facebook Messenger, WhatsApp или WeChat.

«Расходы на подбор персонала на этом уровне должны быть довольно низкими, – говорит Макдональд. – Так что компании хотят получить некую цепочку шаблонных RPA, где кандидата через весь процесс рекрутинга проводит бот, а не сами рекрутеры».

2. Переподготовка персонала

При низком уровне безработицы маловероятно, что стратегия «нанимать, а не готовить работников самостоятельно» приведет к успеху. Для работодателей жизненно важно сохранять сотрудников, даже тех, чьи функции в компании меняются или вовсе уничтожаются, так как нет гарантий, что получится найти новых сотрудников.

«Компании проявляют более тонкий подход, когда ставят вопрос: как им сохранить, удержать и преобразовать свои трудовые ресурсы, чтобы они могли более гибко соответствовать их требованиям?» – рассказывает Макдональд.

Вместо сокращения штата и найма новых сотрудников отделы кадров будут охотнее тратить время и деньги на обучение работников новым навыкам. В долгосрочной перспективе это более рентабельно. Amazon предоставила неплохую модель: в 2019 году компания объявила, что ее сотрудники смогут пройти обучение и перейти с работы на складах до работы в дата-центрах. Пройдя 16-недельную программу сертификации, сотрудники практически удваивают свой оклад – с $16 до $30 в час, а компания получает работников для своего быстрорастущего подразделения.

3. Встряски в отделе кадров

Учитывая, что для развития компаний во время низкой безработицы трудовые ресурсы становятся важны как никогда, сами кадровики с большей вероятностью будут обладать самой разной квалификацией. Они будут иметь навыки, которые раньше для работы в кадрах не требовались.

«Наблюдается тенденция найма эйчаров, которые обладают не самым типичным для кадровиков бэкграундом», – говорит Джон Стросс, соучредитель и президент компании Greenhouse, которая предоставляет ПО для рекрутинга.

Например, быстрорастущая компания может нанять того, кто знает, как успешно запустить воронку продаж – что свидетельствует о развитых навыках работы с людьми и о том, что такие сотрудники могут справиться со всеми этапами рекрутинга – найти кандидата, заинтересовать его и успешно заключить договор. Более крупная компания может нанять человека с опытом аналитики, способного подвергнуть анализу производительность сотрудников на основе внутренних данных.

«Все больше руководителей понимают, что быть эйчаром – значит иметь один из самых больших рычагов влияния в компании, – заявляет Стросс. – Несколько лет назад никто бы такого не сказал».

4. Внутренние данные будут использоваться, чтобы найти новых кандидатов в руководители или помочь сотрудникам сменить команду

Опросы сотрудников в масштабах всей компании можно использовать для целого ряда кадровых задач. Благодаря им можно оценить моральный дух в компании, определить соцпакет или задать вопрос о предстоящей праздничной вечеринке. Хотя опросы применяются уже давно, старший вице-президент по вовлечению сотрудников в компании Salesforce Джоди Конер говорит, что они замечательно выявляют сотрудников, превосходящих ожидания.

Наряду с такими показателями производительности, как квоты продаж, Salesforce использует также «аналитику сотрудников», свою версию данных HR, чтобы понять, как работают более чем 45 тыс. ее сотрудников. Компания проводит конфиденциальные опросы сотрудников раз в полгода, чтобы оценить вовлеченность сотрудников и общее состояние корпоративной культуры. Согласно Business Insider, в опросах компании есть такие вопросы, как «Видите ли вы себя сотрудником Salesforce через два года?», «Готовы ли вы приложить дополнительные усилия, чтобы выполнить работу?» и «Можете ли вы сообщить начальнику, когда ваш объем работы становится слишком велик?»

Salesforce использует ответы, чтобы создать что-то вроде собственного Glassdoor – на этом сайте нынешние и бывшие сотрудники различных компаний оставляют анонимные отзывы о своих работодателях. Salesforce собирает комментарии, помогающих выявить сотрудников, которые вовлечены в работу, могут предложить хорошие идеи для улучшения компании и помогают своим коллегам. Далее эта информация используется для улучшения внутреннего рекрутинга и мобильности.

У сотрудников тоже есть доступ к результатам опросов, в том числе к данным о любом руководителе, по меньшей мере пять подчиненных которого прошли опрос. Благодаря этому недовольные сотрудники могут сменить своего менеджера или команду, чтобы найти группу, где они будут чувствовать себя на своем месте. Еще это позволяет Salesforce выявлять лидеров, которые помогают своим командам преуспеть.

«Мы можем точно определить целую группу новых лидеров: это не только сотрудники, которые перевыполняют план или выполняют план раньше срока, но и те люди, которые вбирают в себя корпоративную культуру и помогают другим добиться успеха», – говорит Конер. 

Читайте "Курсив" там, где вам удобно. Самые актуальные новости из делового мира в Facebook, Telegram и Яндекс.Дзен

banner_wsj.gif

 

Как запустить новые промышленные проекты во время кризиса

Рассказывает глава Aitas KZ Серик Толукпаев

Фото: Aitas KZ

Эпидемия коронавируса и связанные с ней карантинные меры стали испытанием на прочность не только для представителей казахстанского бизнеса, но и для большинства мировых гигантов. Согласно мнению экспертов, ущерб мировому богатству может составить $16 трлн. Тем не менее, есть и те, кто придерживается более оптимистичных взглядов. Для них пандемия COVID 19 – уникальная возможность пересмотреть имеющиеся потребительские привычки и сделать шаг навстречу устойчивому развитию. В интервью для DBK Talk учредитель Холдинга Aitas KZ Серик Толукпаев рассказывает о том, как компании удается увеличивать объёмы производства Макинской и Усть-Каменогорской птицефабрик, а также запускать новые промышленные проекты во время мирового кризиса.

Сложная экономическая ситуация, сложившаяся в результате распространения COVID-19, не первый «кризис» за 25-летнюю профессиональную деятельность Серика Толукпаева: за плечами крах финансовой системы 2008 года, девальвация тенге и демпинг со стороны российских конкурентов. Работая в дистрибуции и птицеводстве с 1995 года, ныне глава Холдинга Aitas KZ смог разработать свой «рецепт успеха». По его словам, в кризис нужно помнить о двух вещах – это сильная команда и сильный баланс. Именно эти два неизменных компонента помогут встретить любые сложности с достоинством. 

- Серик Кулумбекович, казахстанский бизнес сегодня переживает сложные времена. Что думаете на этот счет, какие у Вас прогнозы по развитию экономики на фоне пандемии?

- Да, перед нами стоят серьезные вызовы, для решения которых требуется сильный менеджмент. У компании Aitas KZ он есть, и я рад, что наши партнеры всегда ценят этот факт. Благодаря этому, несмотря на кризис, у нас грандиозные планы на ближайшее будущее. В нынешнее время считаю это роскошью. В планах компании запустить большой птицеплемрепродуктор, мы уже приобрели строящуюся фабрику в Алматинской области и сейчас ее профилируем под племенную птицу. Это будет крупнейший проект на территории Средней Азии, Центральной Азии, на территории СНГ. 

По нашим подсчетам на площадях Алматинского племрепродуктора планируем производить порядка 160 миллионов инкубационного яйца. Таким образом мы закрываем цепочку, вместо привозного инкубационного яйца с Чехии, с нового года мы переходим на собственное яйцо и снижаем соответственно себестоимость тоже. Таким образом Макинская и Усть-Каменогорская птицефабрики будут обеспечены своим яйцом. Более того, в следующем году планируем двукратно увеличить мощность Усть-Каменогорской птицефабрики, это 28-29 тысяч тонн дополнительно. Под все это мы планируем птицеплемрепродуктор. Планируем, что Макинская птицефабрика в 2022-2023 году вырастет еще в 2 раза до 100 тысяч тонн. В Алматинской области мы на юге Казахстана построим птицефабрику еще на 200 тыс. тонн, рассчитанную на экспорт. Вот так выглядит наша среднесрочная стратегия.

Что касается прогнозов по развитию экономики в целом, сейчас слишком много неопределенностей, но я все-таки думаю, что мы пороге большого исторического разлома. По моему мнению, этот удар в виде пандемии коронавируса, который прошел через все страны, только вершина айсберга. Все еще впереди: изменится глобальный взгляд на потребление, что повлечет за собой стагнацию спроса или ее падение, так как сейчас мировая экономика сидит в основном на потреблении. Пандемия поменяет наши привычки, и это хорошо на самом деле, потому что в ином случае мы, человечество, как вид наверное исчезнем, ну через два-три столетия. А так есть шанс, и мы должны его использовать, научится все-таки ценить другие вещи, не только возможность носить десять пар сапог или пятнадцать брюк. Есть другие очень интересные вещи в жизни. Даже несмотря на то, что, скорее всего, мир к темпам роста не вернется, я не рассматриваю это как пессимистичный расклад, я смотрю на ее положительную сторону и она, скорее всего, выведет нас на хорошую дорогу. Я верю, что мы придем к этому, нельзя так варварски потреблять.

- Макинская птицефабрика введена в эксплуатацию около двух лет назад. Какие сейчас результаты достигнуты? Как пандемия коронавируса и режим ЧП повлияли на работу птицефабрики? Границы ведь были закрыты, как Вы с этим справлялись?

- Вы напомнили о дате, и я вспомнил события того дня. Тогда мы открывали птицефабрику с таким интересным событием, как приготовление самого большого в мире шашлыка из курицы – 223 метра. При огромном скоплении народа наш уголь почему-то не горел в тот день, хотя ранее мы проводили репетицию, все было хорошо.

Оказалось, что в финальный день мы привезли уголь другой температуры. И точно также, знаете, запуск производства - вещь непредсказуемая, достаточно сложно было на входе. Первые 3 месяца энергетическая инфраструктура была не готова, в частности водоснабжение. Т.к. производственно-индустриальная инфраструктура не была готова, нам срочно пришлось самим ее достраивать. Первые 2 месяца мы поили курицу не с водопровода, а привозной водой. Где-то через квартал мы постепенно пошли в рост. В этом году у нас практически все показатели в пределах бюджета. Более того, по производству у нас планируется перевыполнение плана, если в бюджете у нас было 28 тысяч тонн, то мы за 29 тысяч тонн уйдем, то есть это предельная мощность. Таким образом, и бюджетные, и финансовые, и производственные показатели находятся в коридоре бюджета. 

_AKM9455.JPG

Что касается режима ЧП. В части управления передвижением людей и машин со стороны Правительства было много инициатив. Но все разрешения мы получали вовремя, так как государственные органы понимали, что это продовольствие, оно необходимо в первую очередь населению. Другими словами, мы достаточно оперативно вместе с государственными органами находили пути решения таких задач, как доставка, передвижение, логистика наших товаров до потребителя. 

- То есть на объемы производства пандемия не сильно повлияла?

- Нет, практически не повлияла. Под ударом скорее оказалась скорость продаж. Тут важно понимать, что у нас объем производства и объем продаж это две совершенно разные вещи. В определенный момент у нас, конечно, были накопления в более полутора тысяч тонн товара, но в принципе это нормально. Особенно сильно мы ощутили падение продаж, когда закрывались рынки, продовольственные магазины, рестораны, бары – а это значительна часть наших потребителей. Такой удар мы пережили два раза, последний буквально месяц назад, когда карантин продлили и государство вновь закрыло продовольственные рынки. Тем не менее, это не повод говорить, что коронавирус как-то сильно повлиял на работу Aitas KZ. Люди по-прежнему ведь продолжают есть, и если это не съедено в ресторане, то съедено дома, поэтому какого-то существенного влияния пандемия не оказала, все хорошо. 

- Сколько рабочих мест создано на фабрике?

- На птицефабрике создано 850 рабочих мест, это тоже был запланированный показатель. Средняя заработная плата порядка от 215 тысяч тенге по фабрике, это очень высокий показатель. Он намного выше, чем региональный показатель Акмолинской области. Он сопоставим, наверное, со средней заработной платой областных центров. 90% сотрудников это местное населения. 7% это те, кто приехал из других регионов страны, еще 3% это экспаты, в основном россияне и украинцы.  На входе у нас было много экспатов, больше 70 человек, а сейчас осталось около 20-ти, на ключевых позициях. В частности, например, генеральный директор Евгений Проскурин, хотя он у нас уже давно работает в компании, очень сильный профессионал. 

IMG_6553_0.jpg

- Закрытие международных границ как-то повлияло на цикл производства, ведь яйца завозятся из-за рубежа? 

- Вы знаете, да, определенные проблемы, связанные с закрытием международных границ, все же были. Прежде всего связанные с тем, что на границе требовалось менять водителей. Если помните, на самом старте ситуация в Европе было гораздо хуже, чем у нас, поэтому наши власти требовали делить страны на категории А, Б, С. То есть, в тех странах, где пандемия развивалась быстро, водителей нужно было менять на границе, в Казахстан их не запускали. К счастью, у нас хорошие поставщики, которые сумели организовать весь процесс. Так что сейчас этих проблем с яйцом нет. 

Другая проблема, с которой мы столкнулись, это прежде всего с завозом иностранной рабочей силы, в частности консультантов. Для того, чтобы вновь завезти в страну наших иностранных сотрудников, пересекших границу, необходимо получать разрешение, это достаточно непростая процедура, но мы с ней справляемся. Также были определенные трудности с дезинфицирующими препаратами из-за резко возросшего ажиотажного спроса на них. Дезинфицирующие препараты — это наша рабочая среда, то есть это вне зависимости от эпидемиологической ситуации, мы постоянно используем их в производстве. 

- Каков процент выводимости яиц?

- Хорошим считается показатель 85%, можно сказать даже блестящий. Мы около него сейчас и получаем. У нас очень хорошие партнеры в Чехии, они поставляют качественное яйцо, мы довольны сотрудничеством. Но при этом понятно, что сейчас, как я уже говорил, логистические цепочки усложнились в связи с коронавирусом. Более того, поднялась их себестоимость в связи с девальвацией тенге. Соответственно, нужно было искать решение, мы его нашли, я считаю, очень хорошо нашли – со следующего года, как я и говорил, планируем переходить на свое яйцо. 

- А как решали вопрос с кормом, это тоже привозной продукт?

- Нет, в основной массе своей корм местный. У нас есть такая, правда, важная составляющая как соя. Она в основном завозная. К счастью, последний год стоимость кормов, в частности стоимость соевых компонентов сырья - полножирная соя и соевый шрот - на историческом минимуме сейчас.  В этом отношении, конечно, с соей полегче. А вот сложная ситуация, наоборот, с нашими, местными кормами складывается, особенно с пшеницей. В последний год цена резко выросла, практически в два раза. Сейчас ее стоимость составляет 85-90 тенге за килограмм. Именно это сейчас для нас и для отрасли в целом, самый главный вызов. 

- Какой объем внутреннего рынка Вы уже занимаете сейчас?

- Сейчас мы производим 57-58 тысяч тонн, это из 350, таким образом это примерно 15%.  Мы будем 20% производить, ну чуть больше - 23-24%.  Вот мы подберемся к цифре уже 90 тыс. тонн в следующем году. Соответственно, я думаю, что это будет 27% рынка. Если честно, мы не считаем такие показатели. Некоторые компании любят смотреть на конкурентов, кто по сторонам. На самом деле мы просто работаем, мы знаем объем рынка, знаем что у нас есть ниша импортозамещения, для нас это ключевое. Нам есть куда развиваться, что мы и собираемся делать. 

Так как я очень хорошо знаю дистрибуцию, мы используем все каналы: и ритейл, и профессиональный канал, используем HoReCa. То есть во всех каналах мы представлены, со всеми каналами мы работаем. У нас есть как собственная дистрибуция, так и дистрибуция через субдистрибьюторов. У нас есть прямая доставка во все каналы, от нас можно забирать самим. У нас есть своя сеть, так скажем, много магазинов, которые работают с нами по соглашению, в котором мы предоставляем холодильное оборудование, например, в ритейле. По охлажденному продукту мы работаем по востоку и северу, сейчас заходим немножко в Алмату, пробуем. По замороженному продукту мы работаем на территории всего Казахстана плюс Россия, также немного Киргизия и Узбекистан. С прошлого года мы начали небольшими партиями поставлять в Россию охлажденную продукцию.  

- Для строительства первой и второй очереди Макинской птицефабрики использованы кредитные средства Банка Развития Казахстана. Чем привлекателен для крупного и среднего бизнеса БРК, на Ваш взгляд?

- Мне кажется, что БРК больше подходит под крупный бизнес, в нем заложен очень большой потенциал. Это же институциональный банк. Он движется туда, куда сложно двигаться рыночным. В БРК сложные, долгосрочные проекты, требующие длинного, серьёзного фондирования как в объемах, так и в сроках. Мне кажется, вот, этим он интересен. Интересен своими требованиями, порой кажущимися очень забюрократизированными, например, такой механизм как ФТК (финансовый технический контроль). Даже мы получили нагрузку к кредиту, но сейчас мы его применяем не только в работе с БРК, потому что это хороший механизм управления рисками, контролями. Мы его вшили в нашу систему. Хороший инструмент. 

- На сколько легко/сложно получить кредит в БРК?

- Если я скажу легко, то это будет неправда. Если я скажу сложно, то это тоже не совсем так. Вы знаете, это все-таки более консервативный банк, не совсем рыночный банк. Нам есть с чем сравнить, например ЕБРР. Я скажу, что БРК отличается гораздо меньшей бюрократией, гораздо больше склонен к поиску возможностей для развития компании, а не в целях заработка. Мы вышли из акционерного соглашения с европейским банком и перешли к Банку развития из-за ряда преимуществ: все-таки это наш родной инструмент, казахстанский. Ведь у каждого из нас есть внутренний запрос на содействие Родине, поэтому ты всегда там найдешь поддержку. Может один скажет нет, а все равно большинство откликается на это. Я всегда говорю, когда совсем сложно я говорю обратитесь к земле, она вам поможет. Очень сложно объяснять, как это помогает, но если ты ее любишь, то она тебе всегда поможет. Ты просто объяснишь людям, что это нам необходимо, и если ты искренен то, я думаю, тебя всегда поймут и примут решение в пользу Родины. И в БРК работает много настоящих патриотов.

IMG_6456.jpg
 
- Скажите а какие человеческие качества для Вас важны при отборе сотрудников? 

- Сейчас вот одно из требований наших, мое прежде всего, это набор ценностей, таких как любовь, воля и мудрость. Вот это, наверное, самое важное. Например, в мудрости есть терпение, в мудрости есть такие ценностные вещи, в мудрости есть так скажем умение прощать. Вот именно эти чувства сейчас самые важные для руководителя сегодняшнего дня, который отвечает вызовам. Харизматичные, умные, решительные - это скорее качества капиталистического мира. А мы, кажется, пришли к периоду пост-капитализма. К примеру, пандемия коронавируса, скорее всего, приведет в другую нормальность. И будут востребованы не те, кто делает эффективно, а те, кто сделает устойчиво. А устойчивость это всегда связано с мудростью. Устойчивость - это всегда терпимость к каким-то вещам, например. Или устойчивость - это любовь, как категория. Она дает устойчивость в систему. Поэтому вот такие вещи, они сейчас востребованы у нас в компании, характеристики или предпосылки к этим характеристикам. К любви, мудрости и воле.

- А как Вы развиваете сельские регионы?  В Усть-Каменогорске при вашей поддержке построены стадион, мечеть. Какой вклад Вы сейчас вносите или планируете внести в Буландынский регион?

- Всю работу по благотворительности мы перевели на системную основу. Мы ее не рассматриваем как благотворительность, скорее как предназначение и миссию Холдинга. Как я уже говорил, это служение народу Казахстана и это предназначение миссия устойчивого развития страны. В трех регионах: Катон-Карагайский, Уланский и Буландынский. Везде мы создали Фонды. Основное предназначения Фонда, это устойчивое развитие территории. Что мы делаем? Первым делом мы заходим в регион, делаем анализ и разрабатываем стратегию региона. 

Затем стараемся через наш Фонд сделать объединения общества, бизнеса и власти, для реализации этой стратегии. Вот, например разработанная нами стратегия для Буландынского района звучит как «Создание северного мясного кластера Казахстана». Мясной кластер предполагает, что мы растем не только сами, но растут сопутствующие производства, например, производство пакетов, поддонов, кормовых компонентов и так далее. То есть мы выделяем гранты, поддерживаем бизнес, поддерживаем социальную инфраструктуру. Мы предлагаем бизнесу вместе строить этот регион. И мы вместе вкладываем. И знаете, очень интересные и красивые проекты получаются. 

Мы работаем в трех направлениях в данном регионе: в экономике, в социальной среде и в экологии. В социальной среде, например, в этом году мы выделяем гранты на открытие медицинских услуг. Это, например, стоматология. В области образования, например, мы подписали недавно меморандум с Назарбаев интеллектуальными школами и мы совместно в этих трех регионах открываем четыре школы при поддержке НИШ. Таким образом мы вводим стандарты, soft skills. Ежегодно в течение десяти лет будем выделять по 100 миллионов тенге. И в этом году эти деньги пошли гранты. Кроме того, на ряд проектно-сметных сметных документаций, для развития инфраструктуры района. И самое интересное в этом, то, что мы являемся частью этой экосистемы, а также вовлекаем власть и гражданское общество. Это самая наша большая заслуга - в том, что мы объединяем всех ключевых стейкхолдеров для реализации стратегии. Вот, вот так выглядит наш подход к социальной ответственности. Хотя мне не нравится слово «социальная ответственность», мне нравится слово любовь к своей стране. Любовь к народу, любовь к семье.
 
- Как Вы мотивируете себя?

- Я никак не мотивирую, просто работаю. Как я уже говорил люблю свою семью, страну, людей. Вот это меня мотивирует и все. Люблю свою жизнь.

Читайте "Курсив" там, где вам удобно. Самые актуальные новости из делового мира в Facebook, Telegram и Яндекс.Дзен

banner_wsj.gif

 

#Коронавирус в Казахстане

Читайте нас в TELEGRAM | https://t.me/kursivkz

Читайте свежий номер

kursiv_uz_banner_240x400.jpg