Перейти к основному содержанию

678 просмотров

Звание «Фабрики руководителей» от General Electric перешло к Amazon

Эклектичная корпоративная культура Amazon сегодня распространяется повсюду благодаря экс-менеджерам компании

Штаб-квартира Amazon в Сиэтле. Фото: Lindsey Wasson / Reuters

Latchel Inc. – это небольшой стартап из Сиэтла, которому всего три года, число его сотрудников – 20 человек. Компания продает услуги по уходу за домом, занимается ремонтом и чем-то напоминает своего огромного «соседа» Amazon. К примеру, 14 принципов лидерства компаний во многом практически идентичны.

И это не простое совпадение, поскольку Уилл Гордон, соучредитель Latchel, проработал в Amazon почти три года. Гордон покинул Amazon несколько лет назад, но, как и многие другие бывшие руководители этого гиганта электронной коммерции, перенял стиль управления Amazon. В числе принципов, которые Гордон позаимствовал, – «одержимость потребителем» и «склонность к действию». Уилл Гордон – представитель вышедшей из Amazon диаспоры менеджеров, которые проповедуют бизнес-принципы Джеффа Безоса по всему корпоративному миру.

Десятилетиями до этого наиболее благодатной в Америке почвой для взращивания корпоративных руководителей была компания General Electric. Руководители, которые росли по карьерной лестнице внутри этого конгломерата в период его расцвета, прошли через жесткую программу управления и затем возглавили такие бизнес-гиганты, как Home Depot и 3M.

Однако в эпоху больших технологий инкубатором для руководителей и предпринимателей стал Amazon. В основе бизнес-этики Amazon лежит эклектичная ментальность стартапа, поощряющая сотрудников постоянно придумывать что-то новое и бросать вызов тому, что считается давно устоявшимся.

Впрочем, один элемент корпоративной культуры Amazon ее бывшие менеджеры предпочитают не перенимать. Речь идет о практике приема на работу, когда большее предпочтение отдается личным навыкам, а не умению работать в коллективе.

По словам бывших сотрудников Amazon, компания известна тем, что при проведении собеседований с кандидатами критерий социальной сплоченности игнорируется, а навык работать в коллективе ставится ниже других качеств. Изначально Гордон из компании Latchel и сам следовал этому принципу.

«Мы подошли к вопросу найма своих сотрудников точно так же, и это было очень большой ошибкой», – говорит Уилл Гордон.

Ему даже пришлось уволить одного ранее нанятого сотрудника, поскольку тот не смог сработаться с коллективом. «Нам нужна социальная сплоченность и хорошие отношения внутри команды, ведь мы стартап и всем приходится много работать внеурочно», – отмечает Гордон.

По словам представителя Amazon, социальная сплоченность достигается через реализацию такого принципа лидерства, как «Заслужи доверие», который гласит: «Лидеры слушают внимательно, говорят откровенно и к другим относятся уважительно».

Легион основателей

Выходцы из Amazon, чья штаб-квартира расположена в Сиэтле и где работает свыше 750 тыс. человек, сегодня возглавляют такие компании, как Tableau Software, Zulily, Groupon и подразделение онлайн-банкинга Banco Bilbao Vizcaya Argentaria SA – компанию Simple.

Amazon, основанная Джеффом Безосом в гараже более 25 лет назад, стала местом, откуда вышло множество основателей стартапов, которые управляют или управляли, например, сайтом потокового контента Hulu, платформой электронной коммерции Verishop Inc., сайтом про коноплю Leafly Holdings Inc. и компанией-производителем программного обеспечения для грузоперевозок Convoy Inc. Более того, когда директора коворкингового стартапа We Co. вынудили своего лидера покинуть пост, чтобы стабилизировать ситуацию, в качестве второго генерального директора они выбрали бывшего топ-менеджера Amazon.

Бизнес-лидеры вообще часто используют в своих компаниях тот опыт, который был получен ими на прежних позициях. Управленческая культура Amazon проявляется особенно явно, прочно укоренившись в сознании руководителей компании, говорят те, кто там работал.

Помимо 14 принципов лидерства в компании существуют и более общие практики, нацеленные на обеспечение гибкости команд и позволяющие принимать бизнес-решения на основе поступающих данных. Кросс-функциональные команды при этом должны быть небольшими настолько, чтобы на ужин хватило всего двух пицц. Кроме того, многие встречи начинаются с 30-минутной паузы, поскольку все в этот момент читают один шестистраничный документ. Сотрудники, ответственные за запуск новых продуктов, даже готовят своего рода пресс-релизы только для внутреннего пользования, чтобы наглядно обрисовать все преимущества продукта для клиентов.

По словам бывших сотрудников компании, есть и те аспекты корпоративной культуры Amazon, от которых они бы отказались. Это интенсивный темп и предпочтение открытой конфронтации, что может привести к выгоранию некоторых сотрудников. Также Amazon столкнулся с критикой со стороны ряда покупателей и продавцов из-за того, что, стремясь к быстрому росту, компания допустила появление на платформе некачественных и опасных товаров.

По словам представителя Amazon, безопасность очень важна, и поэтому «при размещении в магазинах компании товаров для продажи сторонние продавцы обязаны соблюдать соответствующие законы и правила. В случае, когда продавцы не соблюдают наши условия, от имени клиентов мы действуем очень быстро».

Проработав в Amazon 14 лет, Джефф Юркесин в прошлом году стал президентом компании по флэш-распродажам Zulily, привнеся в нее подход по найму сотрудников, используемый в Amazon. Теперь на каждом собеседовании кандидату задаются вопросы, исходя из конкретных навыков, связанных с открытой позицией.

Однако Юркесин говорит, что стремится к тому, чтобы в Zulily была «более эмпатическая корпоративная культура».

«Более 25 лет Amazon поощряет прямые коммуникации и невероятно высокие стандарты, которые доводятся до крайности и могут отталкивать тех сотрудников, кто воспринимает это лично, – говорит он. – В конечном счете, попытка воспроизвести корпоративную культуру Amazon не является залогом успеха», – добавляет Юркесин.

«Мне очень нравится культура нашей компании», – говорит Джефф Уилке, генеральный директор потребительского бизнеса Amazon. – Но она не для всех. Есть много способов создать свою корпоративную культуру, есть много видов культур, и, вы знаете, люди, безусловно, могут попробовать и сказать: «На самом деле это не для меня».

И над всей этой внутренней культурой Amazon довлеет Джефф Безос, один из самых богатых людей в мире. К примеру, занимая пост генерального директора General Electric два десятка лет, Джек Уэлч стал причиной появления в компании такого явления, как «Уэлчизм», где главным принципом было «исправь, закрой или продай». Также при нем в GE появилась квалификационная система, нацеленная на планомерное увольнение сотрудников, показавших наихудший результат. Когда Уэлч ушел в отставку, его последователи возглавили более дюжины компаний, а база сотрудников GE стала излюбленным местом поиска кандидатов на позиции руководителей. Сам Уэлч от комментариев отказался.

Со своей стороны, Джефф Безос превозносит философию, согласно которой «в Amazon всегда первый день», призывая сотрудников никогда не оставлять попытки придумать что-то новое и не останавливаться на достигнутом. Иными словами, он хочет сохранить в компании стоимостью $870 млрд (второй по величине работодатель в США из числа частных компаний) атмосферу стартапа.

В начале 2000-х Безос стал автором одного из наиболее известных организационных инструментов Amazon: нарратива или «шестистраничника», как его называют в компании. Речь идет о специальном документе, который составляют члены команды, когда предлагают какую-либо идею.

По словам Уилке, тот метод возник в период разочарования в возможностях PowerPoint, когда менеджеры Amazon обнаружили, что для лучшей презентации им приходится делать пометки на полях самой презентации. Однажды, когда выступавший спросил, нужно ли команде что-нибудь еще, Безос ответил: «Да, можно ли получить ваши пометки?» – вспоминает Уилке.

Сегодня презентации в PowerPoint в Amazon запрещены, и все совещания, как правило, начинаются с продолжительной паузы, связанной с чтением «шестистраничника». Эту тактику Безос внедрил с целью обеспечить, чтобы руководители подразделений действительно изучили предложение, прежде чем обсуждать его достоинства и задавать вопросы.

«Одна из вещей, которую я откровенно позаимствовал у Amazon, – это нарратив», – говорит Адам Селипски, генеральный директор производителя программного обеспечения Tableau. Он 11 лет проработал в подразделении Amazon по облачным вычислениям Amazon Web Services и, прежде чем уйти в Tableau, был членом внутреннего круга старших руководителей, называемого «S-team». По его словам, сначала «шестистраничники» казались чем-то странным, но затем они стали популярными. «Если использовать нарратив, то участие в обсуждении становится гораздо более демократичным», – отмечает он.

Принципы лидерства

Как рассказывает Уилке, Amazon внедрил свои принципы лидерства в 2002 году, после того, как было замечено, что при обсуждении лидерства люди постоянно используют разные слова и фразы. Он и небольшая группа сотрудников написали первый вариант набора принципов и представили их Джеффу Безосу, который, впрочем, сказал, что они «недостаточно в духе Amazon». Уилке и его коллеги переработали эти принципы и сегодня они используют их при найме сотрудников, оценке их работы и принятии бизнес-решений.

Кандидаты, которые проходят телефонное собеседование в Amazon, затем проходят до шести очных встреч с различными сотрудниками компании. Каждый сотрудник стремится найти примеры того, как опыт кандидата может соотноситься с определенным принципом лидерства или требованием конкретной позиции. Один из интервьюеров специально выясняет, соответствует ли человек принципам лидерства компании или нет.

По словам Лауры Орвидас, проработавшей в Amazon почти 18 лет, некоторые методики Amazon по найму сотрудников она внедряет и в компании onXmaps Inc. (картографический сервис для охотников и любителей активного отдыха), где с 2018 года она является генеральным директором.

Орвидас говорит, что принципы лидерства Amazon настолько укоренились в ее сознании, что иногда она с удивлением обнаруживает, как использует их даже в общении с собственными детьми, говоря что-то вроде: «Дорогой, это действительно хорошая склонность к действию». Согласно этому принципу, лидеры должны помнить о важности скорости и о том, что многие решения и действия могут быть отменены и не требуют обширного изучения.

В Amazon Орвидас управляла многомиллиардным сегментом бытовой электроники, что позволило, по ее словам, получить необходимый опыт для управления компанией. Именно эта особенность Amazon привлекает рекрутеров, когда они ищут кандидатов на позиции руководителей: обширная империя имеет разнообразные виды бизнеса вроде рекламы, доставки лекарств по рецепту и киностудии. Это означает, что у руководителей этих подразделений есть свои собственные вотчины, по размерам они могут быть больше, чем некоторые торгуемые на бирже компании-конкуренты.

По словам рекрутеров, клиенты хотят, чтобы генеральные директора обладали опытом работы в технологической компании, подходили к решению бизнес-задач, опираясь на данные, умели находить выход в кризисных ситуациях и мыслить нешаблонно. В случае с Amazon «многие клиенты хотят знать, в чем же секрет», – говорит Лоррейн Хэк, старший партнер консалтинговой компании Korn Ferry по технологическому рекрутингу.

«Вся культура компании просто проникнута духом предпринимательства, эффективности и стремления к успеху. Это то, что определяет личность генерального директора», – говорит она.

Многолетнее пребывание в должности 

По словам Нада Усина, одного из руководителей консалтинговой компании Russell Reynolds Associates, некоторые руководители Amazon уходят из компании просто потому, что ощущают – они достигли «потолка» в своем карьерном росте. Представители высшего руководства Amazon, как правило, занимают свои позиции в течение очень долгого времени. К примеру, 52-летний Уилке находится на своем посту уже 20 лет. В «S-team», в которую входят 18 высокопоставленных руководителей компании, также редко бывают открытые вакансии.

Как признается сам Уилке, он питает надежду, что многие лидеры захотят остаться в Amazon, но при этом «горд тем, что они выходят в мир и вершат великие дела».

Среди тех, кто столкнулся с трудностями после того, как покинул компанию, оказался Тим Стоун, который после 20 лет работы в Amazon всего восемь месяцев продержался на посту главного финансового директора Snap Inc. – материнской компании Snapchat. По словам людей, знакомых с ситуацией, Стоун не смог принять корпоративную культуру Snap. Кульминацией стало его обращение за повышением напрямую в совет директоров, минуя генерального директора Эвана Шпигеля. В итоге сегодня он работает финансовым директором в Ford Motor Co. Сам Стоун на просьбу прокомментировать ситуацию не ответил.

Когда Дэн Льюис начал разрабатывать бизнес-модель для Convoy, цифрового транспортного сервиса стоимостью в $2,75 млрд, то в одной из кофеен Сиэтла он прямо на обратной стороне салфетки набросал круговую диаграмму, где было показано, как бизнес-цели компании (улучшенная структура затрат) будут связаны с преимуществами для клиентов (более низкие ставки для грузоотправителей).

Согласно внутренней легенде Amazon, Безос также использовал салфетку, чтобы обрисовать аналогичную бизнес-модель Amazon – «маховик». По сути, это цикл, посредством которого Amazon расширяет ассортимент, что снижает затраты и цены и дает клиентам повод продолжать совершать покупки – об этой истории сотрудникам продолжают рассказывать даже 25 лет спустя.

По словам Льюиса, изображение маховика Convoy, вращающегося вокруг объемов груза для водителей грузовиков с целью снижения затрат и более эффективного использования свободного пространства в машинах, присутствует в каждом конференц-зале компании. С другой стороны, как правило, висит плакат с принципами лидерства компании. Сам Льюис занимал пост генерального менеджера отдела нового покупательского опыта в Amazon вплоть до 2015 года, когда основал Convoy, в котором Уилке и Безос выступают в качестве частных инвесторов.

Кейт Хан, соучредитель торгового сайта Verishop – ветеран Amazon с семилетним стажем, говорит, что первое, что она сделала, когда начала думать о позиционировании своей компании – написала фиктивный пресс-релиз, который в Amazon называют «PRFAQ». Другой соучредитель компании и ее супруг Имран Хан, который ранее был главным стратегическим директором Snapchat, тоже усвоил некоторые эти уроки. Так, на ранних стадиях развития Verishop он требовал у разных команд подготавливать «шестистраничники».

Кроме того, Кейт Хан переняла у Amazon еще кое-что. В сентябре Verishop объявил об однодневной акции, когда доставка осуществляется совершенно бесплатно.

zvanie-fabriki-rukovoditelej-ot-general-electric-pereshlo-k-amazon.PNG

Перевод с английского языка осуществлен редакцией Kursiv.kz

758 просмотров

Единороги недосчитались $100 млрд

И повергли инвесторов из Кремниевой долины в настоящий шок

Иллюстрация: Lynne Carty/The Wall Street Journal

Некогда самые дорогие компании Кремниевой долины, начиная от WeWork и заканчивая Uber Technologies Inc., в общей сложности потеряли в этом году около $100 млрд. В результате венчурные инвесторы стали более осторожными во вложениях, и это побудило руководителей ряда стартапов сместить акцент с роста компаний на повышение их прибыльности.

wsj1.jpg

За последние несколько недель серьезно сократилось число сотрудников Fair – сервиса, предлагающего автомобили по подписке, и софтверной компании UiPath. Свою деятельность перестроила компания по прокату скутеров Lime – тоже для того, чтобы показать инвесторам свою способность приносить прибыль. 

«Мы были в самом эпицентре шумной вечеринки, которая продолжалась пять лет, ровно до тех пор, пока кто-то не нажал на выключатель», – говорит Крис Доувос, чья фирма Ahoy Capital инвестирует в венчурные компании и стартапы. «Мы все пытаемся адаптироваться к этой ситуации, но никто не знает, как пройдет остаток ночи. Вот как сейчас чувствует себя Кремниевая долина», – отмечает он.

Инвесторы говорят, что, пока индустрия стартапов по-прежнему буквально завалена деньгами, а процентные ставки остаются на исторически низком уровне, дальнейший спад на частных рынках маловероятен. 

Тем не менее масштабы падения стоимости компаний стали причиной возникновения в венчурной индустрии неопределенности, которой не было уже много лет. Это также привело к определенной внутренней переоценке и призывам со стороны инвесторов к ужесточению корпоративного управления.

Финансирование сделок теперь занимает больше времени – таким мнением делятся предприниматели, венчурные инвесторы и консультанты. Если еще полгода назад сделки с компаниями из сферы потребительских технологий можно было закрыть за одну-две недели, то теперь они занимают месяц и более, говорят венчурные инвесторы. Консультант Адам Дж. 

Эпштейн рассказывает, что те стартапы, которые раньше планировали привлечь от $80 до 100 млн, теперь могут рассчитывать лишь на $20–30 млн.

Особенно ошеломляющим было падение коворкингового сервиса WeWork, которое серьезно усугубилось после того, как его материнская компания We Co. подала заявку на первичное публичное размещение, раскрыв информацию о крупных убытках, слабом корпоративном управлении и многочисленных конфликтах интересов. К моменту, когда в октябре компания была спасена своим крупнейшим инвестором SoftBank Group Corp., она оценивалась примерно в $8 млрд. Для сравнения: в последнем раунде частного финансирования WeWork оценивалась в $47 млрд.

Рыночная капитализация Uber сегодня примерно на $32 млрд ниже оценки, полученной в ходе первичного публичного размещения акций компании в мае. С момента IPO Lyft в марте ее рыночная капитализация уменьшилась почти на $10 млрд. Производитель электронных сигарет Juul Labs, когда-то занимавший второе место после WeWork по сумме оценки со стороны участников частного рынка, в ноябре объявил о том, что сократит число сотрудников на 16%. Крупнейший инвестор Juul понизил оценку компании на $14 млрд после того, как на фоне ограничений со стороны регулятора та приостановила продажи своих наиболее популярных вейп-продуктов.

«Каждые несколько лет происходит что-то, что для людей оказывается словно снег на голову», – говорит Эпштейн, отметив, что «влияние WeWork на фондовый рынок было существенным».

По словам инвесторов, на встречах с фирмами по венчурному инвестированию последние два месяца некоторые вкладчики высказывают свои опасения по поводу возврата вложенных средств. Данные от управляющей и исследовательской компании Renaissance Capital показывают, что количество IPO в США (а IPO для вкладчиков – один из способов получения вознаграждения) в период со II по III квартал сократилось более чем на треть. По информации фирмы PitchBook, число раундов финансирования, проведенных стартапами-единорогами, то есть компаниями, оцененными в $1 млрд и более, а также средняя долларовая стоимость этих раундов в III квартале этого года упали до самого низкого уровня начиная со II квартала 2018 года.

0001_11.jpg

Расположенная в Сан-Франциско компания Lime была вынуждена сфокусировать свои усилия на повышении прибыльности. 

После того как Lime истратила свои финансовые запасы, а также столкнулась с конкуренцией и ограничениями со стороны регулятора, компания испытала серьезное недоверие со стороны инвесторов. Из-за этого последний раунд финансирования компании, который завершился в I квартале текущего года, занял примерно вдвое больше времени, чем планировалось изначально, утверждает информированный источник. По его словам, в некоторых городах Lime удалось выйти на прибыль благодаря тому, что скутеры стали более надежными и ремонтопригодными.

По данным источника, сейчас Lime снова ищет источники фондирования с целью привлечь пару сотен миллионов долларов к декабрю или январю. Сама компания сообщает, что с учетом корректировки и за вычетом ряда расходов, в том числе налогов, в 2020 году она выйдет на прибыльность.

По мнению Виталия Каценельсона, исполнительного директора Investment Management Associates Inc., текущий момент сильно напоминает коррекцию стоимости акций интернет-компаний, которая произошла 20 лет назад. «Мы находимся в пузыре доткомов образца 2.0. Разница лишь в том, что происходит это не на публичных, а на частных рынках», – говорит он.

В отрасли, которая была на подъеме в течение последних десяти лет, ощутимы даже незначительные признаки замедления. По данным PitchBook, объем ежегодных венчурных инвестиций в США с $27 млрд в 2009 году вырос до $138 млрд в 2018-м.

Нью-йоркская компания UiPath, занимающаяся продажей программного обеспечения для автоматизации, на фоне новых усилий по повышению прибыльности уволила в октябре почти 400 сотрудников. Об этом рассказала пресс-секретарь компании, отметив, впрочем, что UiPath продолжает нанимать сотрудников. По словам людей, знакомых с этим вопросом, увольнения произошли после того, как компания не достигла заявленных целей.

Другая компания – Fair из Санта-Моники (штат Калифорния) – в прошлом месяце уволила около 290 человек. Также бы уволен прежний генеральный директор компании, потративший большую часть привлеченных $380 млн менее чем за год. 

Компания Fair, которую поддерживает $100-миллиардный Vision Fund японского SoftBank, покупает автомобили и сдает их в аренду как простым потребителям, так и водителям райд-шерингового сервиса Uber.

Fair олицетворяет собой риски компании, нацеленной исключительно на рост. Эту стратегию раньше с энтузиазмом поддерживали многие инвесторы. По словам бывших сотрудников компании, всего за один квартал Fair потеряла около $300 тыс. из-за того, что высокие дилерские сборы не были должным образом учтены в стоимости автомобилей. По словам экс-работников стартапа, проблема затронула почти 60% всех сделок Fair по аренде автомобилей, поскольку, переплачивая за автомобили, компания сдавала их в аренду слишком дешево и не работала с должниками, когда те переставали платить.

SoftBank после краха WeWork стремится обеспечить более короткий период выхода на прибыльность, а также более жесткие стандарты корпоративного управления для тех стартапов, которые банк поддерживает. Менее чем через год после того, как SoftBank оценил Fair в $1,2 млрд, бывший генеральный директор компании Скотт Пейн­тер, который остался на посту председателя совета директоров, пытается привлечь дополнительный капитал для того, чтобы обеспечить нормальную работу сервиса.

Перевод с английского языка осуществлен редакцией Kursiv.kz

Биржевой навигатор от Freedom Finance

Биржевой навигатор от Freedom Finance

Читайте нас в TELEGRAM | https://t.me/kursivkz

 

kursiv_akulyata.gif

 

Спецпроекты

Рейтинг прозрачности крупнейших компаний Казахстана

Рейтинг прозрачности крупнейших компаний Казахстана

Биржевой навигатор от Freedom Finance

Биржевой навигатор от Freedom Finance


KAZATOMPROM - IPO уранового гиганта
Новый Курс - все о мире инвестиций

Банк Хоум Кредит

Home Credit Bank

Вы - главная инвест-идея

Home Credit Bank


Новый Курс - все о мире инвестиций
Новый Курс - все о мире инвестиций