Перейти к основному содержанию

933 просмотра

Звание «Фабрики руководителей» от General Electric перешло к Amazon

Эклектичная корпоративная культура Amazon сегодня распространяется повсюду благодаря экс-менеджерам компании

Штаб-квартира Amazon в Сиэтле. Фото: Lindsey Wasson / Reuters

Latchel Inc. – это небольшой стартап из Сиэтла, которому всего три года, число его сотрудников – 20 человек. Компания продает услуги по уходу за домом, занимается ремонтом и чем-то напоминает своего огромного «соседа» Amazon. К примеру, 14 принципов лидерства компаний во многом практически идентичны.

И это не простое совпадение, поскольку Уилл Гордон, соучредитель Latchel, проработал в Amazon почти три года. Гордон покинул Amazon несколько лет назад, но, как и многие другие бывшие руководители этого гиганта электронной коммерции, перенял стиль управления Amazon. В числе принципов, которые Гордон позаимствовал, – «одержимость потребителем» и «склонность к действию». Уилл Гордон – представитель вышедшей из Amazon диаспоры менеджеров, которые проповедуют бизнес-принципы Джеффа Безоса по всему корпоративному миру.

Десятилетиями до этого наиболее благодатной в Америке почвой для взращивания корпоративных руководителей была компания General Electric. Руководители, которые росли по карьерной лестнице внутри этого конгломерата в период его расцвета, прошли через жесткую программу управления и затем возглавили такие бизнес-гиганты, как Home Depot и 3M.

Однако в эпоху больших технологий инкубатором для руководителей и предпринимателей стал Amazon. В основе бизнес-этики Amazon лежит эклектичная ментальность стартапа, поощряющая сотрудников постоянно придумывать что-то новое и бросать вызов тому, что считается давно устоявшимся.

Впрочем, один элемент корпоративной культуры Amazon ее бывшие менеджеры предпочитают не перенимать. Речь идет о практике приема на работу, когда большее предпочтение отдается личным навыкам, а не умению работать в коллективе.

По словам бывших сотрудников Amazon, компания известна тем, что при проведении собеседований с кандидатами критерий социальной сплоченности игнорируется, а навык работать в коллективе ставится ниже других качеств. Изначально Гордон из компании Latchel и сам следовал этому принципу.

«Мы подошли к вопросу найма своих сотрудников точно так же, и это было очень большой ошибкой», – говорит Уилл Гордон.

Ему даже пришлось уволить одного ранее нанятого сотрудника, поскольку тот не смог сработаться с коллективом. «Нам нужна социальная сплоченность и хорошие отношения внутри команды, ведь мы стартап и всем приходится много работать внеурочно», – отмечает Гордон.

По словам представителя Amazon, социальная сплоченность достигается через реализацию такого принципа лидерства, как «Заслужи доверие», который гласит: «Лидеры слушают внимательно, говорят откровенно и к другим относятся уважительно».

Легион основателей

Выходцы из Amazon, чья штаб-квартира расположена в Сиэтле и где работает свыше 750 тыс. человек, сегодня возглавляют такие компании, как Tableau Software, Zulily, Groupon и подразделение онлайн-банкинга Banco Bilbao Vizcaya Argentaria SA – компанию Simple.

Amazon, основанная Джеффом Безосом в гараже более 25 лет назад, стала местом, откуда вышло множество основателей стартапов, которые управляют или управляли, например, сайтом потокового контента Hulu, платформой электронной коммерции Verishop Inc., сайтом про коноплю Leafly Holdings Inc. и компанией-производителем программного обеспечения для грузоперевозок Convoy Inc. Более того, когда директора коворкингового стартапа We Co. вынудили своего лидера покинуть пост, чтобы стабилизировать ситуацию, в качестве второго генерального директора они выбрали бывшего топ-менеджера Amazon.

Бизнес-лидеры вообще часто используют в своих компаниях тот опыт, который был получен ими на прежних позициях. Управленческая культура Amazon проявляется особенно явно, прочно укоренившись в сознании руководителей компании, говорят те, кто там работал.

Помимо 14 принципов лидерства в компании существуют и более общие практики, нацеленные на обеспечение гибкости команд и позволяющие принимать бизнес-решения на основе поступающих данных. Кросс-функциональные команды при этом должны быть небольшими настолько, чтобы на ужин хватило всего двух пицц. Кроме того, многие встречи начинаются с 30-минутной паузы, поскольку все в этот момент читают один шестистраничный документ. Сотрудники, ответственные за запуск новых продуктов, даже готовят своего рода пресс-релизы только для внутреннего пользования, чтобы наглядно обрисовать все преимущества продукта для клиентов.

По словам бывших сотрудников компании, есть и те аспекты корпоративной культуры Amazon, от которых они бы отказались. Это интенсивный темп и предпочтение открытой конфронтации, что может привести к выгоранию некоторых сотрудников. Также Amazon столкнулся с критикой со стороны ряда покупателей и продавцов из-за того, что, стремясь к быстрому росту, компания допустила появление на платформе некачественных и опасных товаров.

По словам представителя Amazon, безопасность очень важна, и поэтому «при размещении в магазинах компании товаров для продажи сторонние продавцы обязаны соблюдать соответствующие законы и правила. В случае, когда продавцы не соблюдают наши условия, от имени клиентов мы действуем очень быстро».

Проработав в Amazon 14 лет, Джефф Юркесин в прошлом году стал президентом компании по флэш-распродажам Zulily, привнеся в нее подход по найму сотрудников, используемый в Amazon. Теперь на каждом собеседовании кандидату задаются вопросы, исходя из конкретных навыков, связанных с открытой позицией.

Однако Юркесин говорит, что стремится к тому, чтобы в Zulily была «более эмпатическая корпоративная культура».

«Более 25 лет Amazon поощряет прямые коммуникации и невероятно высокие стандарты, которые доводятся до крайности и могут отталкивать тех сотрудников, кто воспринимает это лично, – говорит он. – В конечном счете, попытка воспроизвести корпоративную культуру Amazon не является залогом успеха», – добавляет Юркесин.

«Мне очень нравится культура нашей компании», – говорит Джефф Уилке, генеральный директор потребительского бизнеса Amazon. – Но она не для всех. Есть много способов создать свою корпоративную культуру, есть много видов культур, и, вы знаете, люди, безусловно, могут попробовать и сказать: «На самом деле это не для меня».

И над всей этой внутренней культурой Amazon довлеет Джефф Безос, один из самых богатых людей в мире. К примеру, занимая пост генерального директора General Electric два десятка лет, Джек Уэлч стал причиной появления в компании такого явления, как «Уэлчизм», где главным принципом было «исправь, закрой или продай». Также при нем в GE появилась квалификационная система, нацеленная на планомерное увольнение сотрудников, показавших наихудший результат. Когда Уэлч ушел в отставку, его последователи возглавили более дюжины компаний, а база сотрудников GE стала излюбленным местом поиска кандидатов на позиции руководителей. Сам Уэлч от комментариев отказался.

Со своей стороны, Джефф Безос превозносит философию, согласно которой «в Amazon всегда первый день», призывая сотрудников никогда не оставлять попытки придумать что-то новое и не останавливаться на достигнутом. Иными словами, он хочет сохранить в компании стоимостью $870 млрд (второй по величине работодатель в США из числа частных компаний) атмосферу стартапа.

В начале 2000-х Безос стал автором одного из наиболее известных организационных инструментов Amazon: нарратива или «шестистраничника», как его называют в компании. Речь идет о специальном документе, который составляют члены команды, когда предлагают какую-либо идею.

По словам Уилке, тот метод возник в период разочарования в возможностях PowerPoint, когда менеджеры Amazon обнаружили, что для лучшей презентации им приходится делать пометки на полях самой презентации. Однажды, когда выступавший спросил, нужно ли команде что-нибудь еще, Безос ответил: «Да, можно ли получить ваши пометки?» – вспоминает Уилке.

Сегодня презентации в PowerPoint в Amazon запрещены, и все совещания, как правило, начинаются с продолжительной паузы, связанной с чтением «шестистраничника». Эту тактику Безос внедрил с целью обеспечить, чтобы руководители подразделений действительно изучили предложение, прежде чем обсуждать его достоинства и задавать вопросы.

«Одна из вещей, которую я откровенно позаимствовал у Amazon, – это нарратив», – говорит Адам Селипски, генеральный директор производителя программного обеспечения Tableau. Он 11 лет проработал в подразделении Amazon по облачным вычислениям Amazon Web Services и, прежде чем уйти в Tableau, был членом внутреннего круга старших руководителей, называемого «S-team». По его словам, сначала «шестистраничники» казались чем-то странным, но затем они стали популярными. «Если использовать нарратив, то участие в обсуждении становится гораздо более демократичным», – отмечает он.

Принципы лидерства

Как рассказывает Уилке, Amazon внедрил свои принципы лидерства в 2002 году, после того, как было замечено, что при обсуждении лидерства люди постоянно используют разные слова и фразы. Он и небольшая группа сотрудников написали первый вариант набора принципов и представили их Джеффу Безосу, который, впрочем, сказал, что они «недостаточно в духе Amazon». Уилке и его коллеги переработали эти принципы и сегодня они используют их при найме сотрудников, оценке их работы и принятии бизнес-решений.

Кандидаты, которые проходят телефонное собеседование в Amazon, затем проходят до шести очных встреч с различными сотрудниками компании. Каждый сотрудник стремится найти примеры того, как опыт кандидата может соотноситься с определенным принципом лидерства или требованием конкретной позиции. Один из интервьюеров специально выясняет, соответствует ли человек принципам лидерства компании или нет.

По словам Лауры Орвидас, проработавшей в Amazon почти 18 лет, некоторые методики Amazon по найму сотрудников она внедряет и в компании onXmaps Inc. (картографический сервис для охотников и любителей активного отдыха), где с 2018 года она является генеральным директором.

Орвидас говорит, что принципы лидерства Amazon настолько укоренились в ее сознании, что иногда она с удивлением обнаруживает, как использует их даже в общении с собственными детьми, говоря что-то вроде: «Дорогой, это действительно хорошая склонность к действию». Согласно этому принципу, лидеры должны помнить о важности скорости и о том, что многие решения и действия могут быть отменены и не требуют обширного изучения.

В Amazon Орвидас управляла многомиллиардным сегментом бытовой электроники, что позволило, по ее словам, получить необходимый опыт для управления компанией. Именно эта особенность Amazon привлекает рекрутеров, когда они ищут кандидатов на позиции руководителей: обширная империя имеет разнообразные виды бизнеса вроде рекламы, доставки лекарств по рецепту и киностудии. Это означает, что у руководителей этих подразделений есть свои собственные вотчины, по размерам они могут быть больше, чем некоторые торгуемые на бирже компании-конкуренты.

По словам рекрутеров, клиенты хотят, чтобы генеральные директора обладали опытом работы в технологической компании, подходили к решению бизнес-задач, опираясь на данные, умели находить выход в кризисных ситуациях и мыслить нешаблонно. В случае с Amazon «многие клиенты хотят знать, в чем же секрет», – говорит Лоррейн Хэк, старший партнер консалтинговой компании Korn Ferry по технологическому рекрутингу.

«Вся культура компании просто проникнута духом предпринимательства, эффективности и стремления к успеху. Это то, что определяет личность генерального директора», – говорит она.

Многолетнее пребывание в должности 

По словам Нада Усина, одного из руководителей консалтинговой компании Russell Reynolds Associates, некоторые руководители Amazon уходят из компании просто потому, что ощущают – они достигли «потолка» в своем карьерном росте. Представители высшего руководства Amazon, как правило, занимают свои позиции в течение очень долгого времени. К примеру, 52-летний Уилке находится на своем посту уже 20 лет. В «S-team», в которую входят 18 высокопоставленных руководителей компании, также редко бывают открытые вакансии.

Как признается сам Уилке, он питает надежду, что многие лидеры захотят остаться в Amazon, но при этом «горд тем, что они выходят в мир и вершат великие дела».

Среди тех, кто столкнулся с трудностями после того, как покинул компанию, оказался Тим Стоун, который после 20 лет работы в Amazon всего восемь месяцев продержался на посту главного финансового директора Snap Inc. – материнской компании Snapchat. По словам людей, знакомых с ситуацией, Стоун не смог принять корпоративную культуру Snap. Кульминацией стало его обращение за повышением напрямую в совет директоров, минуя генерального директора Эвана Шпигеля. В итоге сегодня он работает финансовым директором в Ford Motor Co. Сам Стоун на просьбу прокомментировать ситуацию не ответил.

Когда Дэн Льюис начал разрабатывать бизнес-модель для Convoy, цифрового транспортного сервиса стоимостью в $2,75 млрд, то в одной из кофеен Сиэтла он прямо на обратной стороне салфетки набросал круговую диаграмму, где было показано, как бизнес-цели компании (улучшенная структура затрат) будут связаны с преимуществами для клиентов (более низкие ставки для грузоотправителей).

Согласно внутренней легенде Amazon, Безос также использовал салфетку, чтобы обрисовать аналогичную бизнес-модель Amazon – «маховик». По сути, это цикл, посредством которого Amazon расширяет ассортимент, что снижает затраты и цены и дает клиентам повод продолжать совершать покупки – об этой истории сотрудникам продолжают рассказывать даже 25 лет спустя.

По словам Льюиса, изображение маховика Convoy, вращающегося вокруг объемов груза для водителей грузовиков с целью снижения затрат и более эффективного использования свободного пространства в машинах, присутствует в каждом конференц-зале компании. С другой стороны, как правило, висит плакат с принципами лидерства компании. Сам Льюис занимал пост генерального менеджера отдела нового покупательского опыта в Amazon вплоть до 2015 года, когда основал Convoy, в котором Уилке и Безос выступают в качестве частных инвесторов.

Кейт Хан, соучредитель торгового сайта Verishop – ветеран Amazon с семилетним стажем, говорит, что первое, что она сделала, когда начала думать о позиционировании своей компании – написала фиктивный пресс-релиз, который в Amazon называют «PRFAQ». Другой соучредитель компании и ее супруг Имран Хан, который ранее был главным стратегическим директором Snapchat, тоже усвоил некоторые эти уроки. Так, на ранних стадиях развития Verishop он требовал у разных команд подготавливать «шестистраничники».

Кроме того, Кейт Хан переняла у Amazon еще кое-что. В сентябре Verishop объявил об однодневной акции, когда доставка осуществляется совершенно бесплатно.

zvanie-fabriki-rukovoditelej-ot-general-electric-pereshlo-k-amazon.PNG

Перевод с английского языка осуществлен редакцией Kursiv.kz

1077 просмотров

Почему homo sapiens выбирает синергию

Авторская колонка председателя правления АО «Казахтелеком»

Фото: Shutterstock/Team Oktopus

Суммарное время всех разговоров в сети Tele2/Altel в прошлом году превысило 21 миллиард минут. Аналитики подсчитали: если перевести показатель длительности всех разговоров в сети за 2019 год из минут в годы, то он составит 40 тысяч лет.

За один последний год абоненты ТОО «Мобайл Телеком-Сервис» наговорили по своим соткам на период, начало которого приходится на доисторические времена. Генеральный директор этой компании Роман Володин утверждает, что если 21 млрд минут представить в виде одного беспрерывного разговора, то он должен был начаться со времен расселения по Земле homo sapiens – человека разумного. 

Наращивание объемов использования голосовых сервисов – лишь часть прошлогоднего успеха брендов Tele2/Altel, которые в 2019 году получили возможность тесно сотрудничать с еще одним крупным мобильным оператором, АО «Kcell», благодаря объединению под «зонтиком» АО «Казахтелеком».

Что дает плюс на плюс

Соглашение о приобретении «Казахтелекомом» 49% доли шведского мобильного оператора Tele2 AB в совместном предприятии Khan Tengri Holding B. V. стало ключевым событием 2019 года на внутреннем телеком-рынке. Долю в 75% в АО «Кселл» наша компания приобрела в декабре 2018 года, основной целью такого шага было улучшение качества управления этими активами и качества предоставляемых услуг за счет внедрения материнской структурой системы жестких KPI. Изначально предполагалось, что операционные результаты сотовых операторов как минимум останутся прежними, но расчет на синергию усилий двух компаний давал основания полагать, что эти показатели улучшатся.

Обнародованные прошлогодние финансовые и операционные результаты ТОО «Мобайл Телеком-Сервис», представляющего бренды Tele2 и Altel, подтвердили справедливость таких ожиданий. Уже упомянутый «разговор», уходящий по продолжительности в доисторические времена, показал востребованность казахстанской аудиторией продуктов и услуг компании, зашедшей под один «зонтик» с другим крупным оператором мобильной связи. Абонентская база продемонстрировала рост к предыдущему году и составила 7 млн 254 тыс. 612 пользователей, на конец 2019 года 75,7% населения страны имели доступ к стандарту беспроводной высокоскоростной передачи данных LTE Advanced в сети Tele2/Altel.

Этот стандарт поддерживает передачу данных на скоростях до 3 Гбит/с и позволяет оператору внедрять новые сервисы для своих абонентов. Не случайно в прошлом году рост потребления трафика передачи данных клиентами этой компании составил 68%, а потребление трафика передачи данных перешагнуло порог квинтиллиона байт и составило 1,3 эксабайта – и это гораздо более актуальный показатель, чем 40 тыс. лет разговоров. Суммарно же новые возможности компании после синергии с АО «Кселл», включая запуск инициатив в сфере Big Data, привели к тому, что выручка ТОО «Мобайл Телеком-Сервис» увеличилась на 17% и достигла 143,3 млрд тенге.

В направлении 5G

«Мобайл Телеком-Сервис» стал активнее вкладываться в будущее: в прошлом году на треть были увеличены капитальные затраты, которые составили 16 млрд тенге. В результате за 2019 год было модернизировано более четверти сайтов сети радиодоступа, что особенно важно в свете предстоящего разворачивания в стране в ближайшем будущем сетей 5G.

Стандарт LTE Advanced, предоставляемый ТОО «Мобайл Телеком-Сервис», включает в себя несколько новых технологий, связанных с 5G: речь идет о технологиях 256-QAM, Massive MIMO, LTE-Unlicensed и LTE IoT. Это позволяет существующим LTE-A Pro сетям в дальнейшем поддерживать распространение 5G по всему Казахстану в сотрудничестве с АО «Кселл» на мощностях «Казахтелекома». Последний способен предоставить своим мобильным операторам еще и сильную аналитическую и рыночную экспертизу, а также пополнить их инструментарий инновационными инициативами.

Это те выгоды от синергии, которые получат клиенты операторов, собранных под одним операционным зонтиком. Сами компании, судя по итогам прошлого года, уже получают пре­имущества за счет оптимизации расходов на обслуживание сети, объединения и повышения рентабельности каналов дистрибуции, получения групповых скидок от поставщиков услуг и оборудования. Активное взаимодействие в технической интеграции в сетях структур АО «Казахтелеком» дало значительный эффект по оптимизации капитальных затрат. Ну, и, наконец, утверждение «Казахтелекома» в качестве стопроцентного акционера ТОО «Мобайл Телеком-Сервис» дало этой компании новые возможности в части привлечения более интересных и выгодных источников внешнего финансирования за счет снижения рисков и, как следствие, уменьшения процентных ставок. Кроме того, расширяются возможности компании по применению альтернативных финансовых инструментов привлечения дополнительного капитала во внебанковском секторе.

Аналогичными финансовыми возможностями располагает теперь и АО «Кселл» – и это особенно важно с точки зрения дальнейшего инновационного и технологического развития как самих компаний, так и телекоммуникационного рынка республики в целом. Главным событием на этом рынке в прошлом году стал запуск первой в столице Казахстана сети 5G: технология пятого поколения доступна в сети Altel на территории международного технопарка IT-стартапов Astana Hub.

Во время тестов были достигнуты пиковые скорости в 1,8 Гбит/c – и этот проект был бы невозможен без тесного взаимодействия с АО «Казахтелеком» и использования технических и кадровых возможностей единственного акционера ТОО «Мобайл Телеком-Сервис». Когда-то марка Altel первой в Казахстане запустила сети стандартов 3G и 4G, но потянуть проекты, связанные со стандартом 5G, в одиночку ни технически, ни финансово не способен ни один оператор. 

Время командной работы

На рынке наступило время синергии – время дорогих и масштабных инновационных проектов, требующих сотрудничества всех игроков этого рынка. Да и пользу от обмена опытом никто не отменял: ТОО «Мобайл Телеком-Сервис» в прошедшем году продолжило стратегию расширения экосистемы мобильных приложений, которые позволяют улучшать клиентский опыт абонентов оператора. В этих приложениях развивались возможности более удобного управления тарифными планами, услугами и сервисами, и на конец 2019 года каждый пятый абонент Tele2/Altel являлся пользователем мобильных приложений компании. Благодаря интуитивно понятному интерфейсу и удобству в использовании, на базе приложения Tele2 было проведено более полумиллиона операций обмена ресурсами по тарифному плану линейки «Меняй всё» (в рамках этого тарифного плана абоненты имеют возможность настроить необходимое соотношение «sms-минут-гигабайт» за выбранную ими плату). В результате использование транзакций в приложении выросло до 671 тыс. операций. Рост этих показателей положительно повлиял на цифровую выручку мобильных приложений Altel и Tele2, которая за 2019 год увеличилась более чем на 30% – и этот опыт может быть востребован на рынке.

Читайте нас в TELEGRAM | https://t.me/kursivkz

drweb_ESS_kursiv.gif