1142 просмотра

LVMH выводит рынок предметов роскоши на новый уровень

Как компания стала одной из самых дорогих в Европе

Фото: Hadrian / Shutterstock.com

Сегодня акции LVMH стоят дороже, чем бумаги крупнейшего автопроизводителя Европы Volkswagen AG и крупнейшего банка HSBC Holdings PLC. На прошлой неделе рыночная капитализация LVMH впервые достигла 200 млрд евро ($221 млрд), сделав ее почти такой же дорогой, как крупнейшая европейская нефтедобывающая компания Royal Dutch Shell PLC.

LVMH не единственная звезда фондового рынка в сегменте люкс: цены на акции двух других конкурентов LVMH – Kering SA и Hermѐs International SA – за последние два года также выросли.

Эти изменения на фондовом рынке свидетельствуют: бизнес класса люкс затмевает те сектора, которые некогда были ядром европейской экономики. Так, банки до сих пор пытаются приспособиться к новым законодательным нормам, которые были приняты после финансового кризиса. Автопроизводители столкнулись с падением продаж автомобилей. А крупные нефтяные компании оказались в эпицентре турбулентности на рынках нефти и природного газа.

Однако для LVMH, Kering и Hermѐs все складывается как нельзя лучше: число клиентов, которые хотят владеть кусочком европейского наследия, неуклонно растет по всему миру. Наибольший рост показывают китайские потребители, чьи быстрорастущие доходы сделали их ключевыми клиентами индустрии роскоши. Впрочем, все три компании также активно работают на американском и европейском рынках.

LVMH, в портфель которой входят 75 брендов, создала массовый рынок предметов роскоши, продавая товары по разным ценам, что привлекает потребителей разного возраста и уровня дохода. Например, бренд Louis Vuitton, который, по некоторым оценкам, обеспечивает четверть всех продаж LVMH и половину операционной прибыли компании, продает кожаные изделия по цене от нескольких сотен долларов более чем в 450 магазинах по всему миру. Бутылка коньяка Hennessy продается всего за $25. Косметические бутики Sephora вообще доступны во всех крупных торговых центрах в США.

Теперь конгломерат стремится продавать и обручальные кольца в синих коробочках. В этом месяце компания решила использовать часть денег, накопленных во время бума на предметы роскоши, для того чтобы приобрести американскую ювелирную компанию Tiffany & Co. Учитывая размер сделки в $14,5 млрд, покупка Tiffany станет крупнейшим приобретением Бернара Арно, французского миллиардера, который является исполнительным директором LVMH и владеет контрольным пакетом акций компании.

Представители Tiffany заявили, что компания рассматривает предложение, но каких-либо переговоров еще не было.

«Пока мировая экономика обеспечивает прирост потребительской аудитории, которая заинтересована в приобретении предметов роскоши и обладает возможностью это сделать, дела у LVMH будут идти отлично», – говорит Лука Солка, аналитик компании Bernstein & Co.

Для Kering одним из самых популярных модных брендов в течение последних трех лет остается Gucci. Другой игрок индустрии – Hermѐs – полагается на свои линии дамских сумочек, которые могут стоить более $10 тыс. каждая. Вместе LVMH, Kering и Hermѐs по рыночной капитализации занимают три из семи лучших позиций основного французского фондового индекса CAC-40, опережая BNP Paribas, крупнейший банк Франции, и AXA SA, крупнейшего страховщика страны.

Впрочем, не все представители этой отрасли оказались в таком же удачном положении. Такие компании из мира моды, как Prada SpA и Burberry Group PLC, столкнулись с необходимостью восстановления былой славы своих брендов. Очевидно, что модные конгломераты обладают преимуществом по сравнению с монобрендами, поскольку их торговые марки могут делить между собой ноу-хау и совместно нести расходы в таких областях, как маркетинг, логистика и недвижимость.

В этом году LVMH стала лучшим представителем индустрии роскоши, показав динамику роста акций почти на 60%. Только за первые девять месяцев года выручка компании выросла на 16%, поскольку LVMH удалось нивелировать все угрозы, связанные с протестами в Гонконге и торговой напряженностью между Пекином и Вашингтоном. Более того, рост цен на акции привел к тому, что по рыночной капитализации LVMH оказалась на одном уровне с Coca-Cola Co. и Boeing Co.

lvmh-vyvodit-rynok-predmetov-roskoshi-na-novyj-uroven.PNG

Перевод с английского языка осуществлен редакцией Kursiv.kz

banner_wsj.gif

122 просмотра

Как телеком-операторы завоевывают доверие клиентов

Авторская колонка председателя правления АО «Казахтелеком»

Фото: Pixabay

Любой телекоммуникационный оператор мечтает о том, чтобы его абонентская база стабильно прирастала в объеме за счет превышения прихода новых абонентов над оттоком действующих. При этом снизить отток до абсолютного ноля – это утопия, а вот сократить этот отток в разы на казахстанском рынке оказалось вполне возможно. Для этого было достаточно всего лишь гарантировать потребителю услуг стабильность.

Начиная с 2019 года в базе нашей компании наблюдается постепенное и стабильное снижение объемов оттока абонентов. При этом ранее АО «Казахтелеком» ежегодно наблюдало сезонный тренд по росту оттока абонентов – физических лиц в январе-феврале, однако в текущем году впервые за последние 10 лет в этот период не было зафиксировано всплеска оттока абонентов. Более того, по итогам первого полугодия мы ожидаем снижения суммарного оттока пользователей наших основных услуг на 39%.

Причины сезонного оттока

Прежде чем аргументировать наши ожидания, сначала поясним, с чем связана традиционная сезонность оттока. Дело, на мой взгляд, даже не в снижении платежеспособности населения, изрядно потратившегося на новогодние праздники. Люди просто привыкли к тому, что именно в постновогодний период в стране происходит повышение тарифов – и массированный отток абонентов, наблюдавшийся в эти два месяца, являлся отчасти ответной реакцией потребителя на поведение рынка.

Форма этой протестной реакции была проста: она выражалась в принципиальном отказе от покупок или от дальнейшего сотрудничества с поставщиком тех или иных услуг. При этом зачастую под раздачу попадали и те поставщики товаров и услуг, которые свои тарифы не повышали, – потребитель просто демонстративно затягивал пояс в отношении всего рынка. И, надо признать, такая потребительская позиция отчасти способствовала дальнейшему снижению цен за счет падения спроса.

Другой вопрос, что с этим делать тем производителям и компаниям, тарифы на товары и услуги которых в постновогодний период не повышаются, но которые страдают от затягивания потребительских поясов не меньше, чем конкуренты, поднявшие цены? Очевидно, что нужно было выходить на рынок с каким-то внятным и взаимовыгодным для компании и ее клиента предложением, ценность которого перевешивала бы январские абонентские настроения «отморозить уши назло маме», то есть отказаться от выгодного предложения просто из принципа «экономлю на всем».

Чего хотят клиенты 

Первоначально нужно было понять, чего хочет клиент телеком-сектора от своего оператора в плане тарифной составляющей. И здесь нам пригодилось живое общение с нашей клиентурой, в ходе которого мы пришли к неожиданному для себя выводу: абонента интересует не столько то, какую сумму он будет платить ежемесячно, сколько то, что он получит за свои деньги и на какой гарантированный (понятие «гарантированный» здесь, пожалуй, ключевое) срок.

К этому выводу нас подтолкнула работа с клиентами в офисах: сотрудники утверждали, что при подборе тарифных планов для абонентов наиболее выгодными предложениями они считают не более низкие по абсолютной цене, а содержащие в себе целый набор услуг – и за счет этого «опта» позволяющие снижать стоимость каждой услуги отдельно. То есть абонент в принципе готов платить за пакет больше, чем за отдельную наиболее востребованную им услугу, в том случае, если он уверен в оптимальном и справедливом сочетании параметров пакета услуг и тарифов на него.

Однако и это еще не все поведенческие особенности наших клиентов, которые удалось установить в ходе живого общения. Мы обратили внимание на то, что абсолютно все заключающие с нами пакетные предложения люди в обязательном порядке интересуются стабильностью этих пакетов. Поскольку с их стороны в обязательном порядке звучали вопросы типа: «Как долго будут действовать эти условия?», «Не отменят ли данную акцию?», «Не поднимутся ли тарифы в скором времени?». Вывод лежит на поверхности: клиенты ждали – и ждут – от поставщиков товаров, работ и услуг стабильности, причем стабильности не только ценовой.

Дело в том, что потребитель, на наш взгляд, просто устал от постоянного поиска более выгодных предложений на рынке: мониторинг акционных предложений в поисках самого выгодного «съедает» много времени, которое все научились ценить. Проблема в том, что акции, как правило, краткосрочны, и потребителя раздражает даже не то, что спустя неделю – месяц – полгода он должен платить за услугу больше, чем во время действия акции, а то, что ему снова надо приспосабливаться к изменившимся правилам игры. Дело в том, что попытки заключать контракты на срок до года на рынке уже были, но они не гарантировали сохранения тарифа. Соответственно, эти правила игры надо было сделать более долгосрочными – на год, на два года, на три, и одновременно решить – а вытянет ли сама компания свои долгосрочные скидки и если да, то при каких условиях.

В связи с этим важно было понять, что получаем мы в результате введения новой модели долгосрочных отношений с клиентами. Понятно, что любой поставщик услуг, удовлетворив данные запросы клиентов первым, получит значимое конкурентное преимущество на рынке, сопровождающееся ростом продаж и, самое главное, гарантированной долгосрочной лояльностью абонентов. Лояльность же клиентов означает снижение расходов на поддержание и на рост абонентской базы. Если отток снижается, не надо тратить много средств на продвижение, продажи и организацию новой клиентской базы. Снижаются расходы на материалы для подключения услуг – кабель, грубо говоря, уже проложен, снижаются расходы на заработную плату инсталляторов и монтеров – и компании остается следить за тем, чтобы величина этих накладных расходов, которых удалось избежать, покрывала объемы скидок, предоставляемых ее клиентам.

Чем дольше – тем выгоднее

В итоге баланс между интересами компании и клиентов был найден в виде вывода на рынок системы долгосрочных тарифных планов с более высоким средним чеком и маржинальностью – и с гарантией неповышения цены. Проблема была в том, что относительно высокий чек по сравнению с альтернативными предложениями конкурентов снижал привлекательность новых планов в части уровня тарифов. Но мы решили и эту задачу, включив в пакеты услуг в рамках новой тарифной линейки такой перечень и такие параметры услуг, которые являются либо трудно копируемыми, либо вообще недостижимыми для конкурентов. В частности, речь идет о наличии технической возможности ухода в недосягаемый для крупных альтернативных операторов уровень скоростей доступа в интернет и передачи данных в диапазоне от 200 до 500 Мбит/с.

Также в рамках создания уникального продукта были предложены премиальные пакеты с труднокопируемым набором каналов и видеоконтентом в услугах цифрового ТВ (с партнерами по организации совместной услуги IP TV) и возможности по созданию конкурентоспособных параметров мобильных услуг в новой линейке тарифов.

В результате у нас получилось не только дать клиентам гарантию неповышения тарифов на срок один, два или три года, но и ввести новую линейку пакетов, тарифы на которые снижаются в зависимости от увеличения срока контракта, а набор услуг и их параметры улучшаются. При этом чем больше срок контракта, выбранный клиентом, тем больше скидка на тарифы и выше скорость доступа в интернет, тем лучше параметры других услуг, шире набор каналов ТВ и каналов в формате HD.

Первые тарифные планы данной линейки были введены в октябре 2018 года, а ее реальные массовые продажи достигнуты только к середине 2019 года. Зато уже к концу 2019 года каждый пятый абонент АО «Казахтелеком» (это более 0,5 млн человек) имел долгосрочный контракт на получение услуг со скидкой на базовый тариф и гарантией неповышения цены, причем 71% долгосрочных контрактов в 2019 году был заключен сроком на три года. Отсюда и нынешнее январское снижение оттока абонентов, ведь доля клиентов, подключившихся во втором полугодии 2019 года без заключения контракта с гарантией неповышения цены, составляла только 2%.

Как это будет действовать дальше? Цель компании на 2020 год – перевести на долгосрочные контракты минимум 40% абонентов, и к середине 2021 года – более 80% клиентов. При этом нам уже не приходится заморачиваться с рекламой данного пакетного предложения, за нас на рынке работает «сарафанное радио»: наши клиенты уже без особых усилий с нашей стороны по продвижению линейки сами обращаются к нам с просьбой переключить их на новые условия с долгосрочными контрактами. Первоначальным источником сведений для них служат их родственники, друзья, знакомые и сослуживцы, так что практическая реализация новой линейки продемонстрировала возможность экономить еще и на рекламе. И показала способ обеспечения качественного роста на рынке, где вроде бы все уже открыто и известно: как выяснилось, иногда для этого достаточно прислушаться к потребителю.

banner_wsj.gif

#Коронавирус в Казахстане

Читайте нас в TELEGRAM | https://t.me/kursivkz

Читайте свежий номер

kursiv_uz_banner_240x400.jpg