Перейти к основному содержанию

kursiv_in_telegram.JPG


619 просмотров

Как юристы способствуют развитию компании

ТОО «Филип Моррис Казахстан» намерена придерживаться принципов «вовлеченности и разнообразия»

Фото: ФМК

В Алматы состоялся ежегодный Юридический форум. Спикеры и участники форума рассказали о своих лучших практиках и разбирали интересные кейсы, а также делились опытом.

Опытом поделилась Камилла Махметова, директор юридического департамента ТОО «Филип Моррис Казахстан», которая рассказала о том, как она управляет своей командой, используя принцип «вовлеченности и разнообразия» - модель построения отношений в коллективе, известная среди HR-менеджеров как «Inclusion and Diversity». Этот принцип позволяет всем сотрудникам, независимо от их гендерной принадлежности, возраста, национальности, религии и других различий, ощущать себя одинаково полезными и значимыми участниками единой команды. Опыт ФМК показал, что такой подход к построению команды может обеспечить бизнесу хорошие конкурентные преимущества. 

«Сегодня наша компания по всему миру фокусируются на принципах «вовлеченности и разнообразия». Мы хотим укрепить доверие среди наших сотрудников и среди талантливых соискателей работы, создав коллектив, основанный на справедливости, на вовлеченности каждого человека в единую команду, на разнообразии мнений и решений. При этом основой является принцип справедливости во всём, предполагающий абсолютное гендерное равенство как в карьерном росте, так и в оплате труда. Мы развиваем наши человеческие ресурсы, зная, что именно они – основа успешного развития нашего бизнеса и нашей конкурентоспособности», - отмечает Камилла Махметова.

«Филип Моррис Интернэшнл» (ФМИ) показала пример многим другим компаниям своей практикой гендерной справедливости и равенства в коллективах, в том числе – принципом безусловного равенства в оплате труда. ФМК стал первым из казахстанских работодателей, получивших глобальную сертификацию EQUAL-SALARY: это подтверждение самых авторитетных глобальных аудиторов, что в компании полностью реализован принцип равной оплаты труда мужчинам и женщинам. 

Как рассказывает директор юридического департамента ФМК, сегодня каждый отдел нацелен на создание внутренней среды, где каждый работник чувствует себя максимально комфортно, где все личные ситуации понятны, различия оценены, где к каждому относятся справедливо и уважительно. И где каждый, в свою очередь, имеет равные возможности с другими вносить свой вклад в решение общей задачи, полностью используя свой профессиональный потенциал.

«Мы акцентируемся на создании культуры постоянного обучения, саморазвития, а также на поиске гибких способов командной работы, когда разрушается иерархия, когда сознательно поощряются различные мнения и точки зрения. Когда, в частности, исключаются любые возможности для давления или авторитарного управления. Таким образом в команде каждого отдела, подразделения, цеха создаётся атмосфера психологического комфорта и взаимного доверия. При этом наши внутренние учебные мероприятия и тренинги повышают осведомлённость людей о различных стереотипах, мешающих всем работать, и о том, как лучше их преодолеть. Также мы используем в отделах ряд инструментов и методов, позволяющих каждому человеку легче достигать как своих профессиональных, так и личных целей», - рассказала Камилла Махметова.

Всё это – не какой-то эксперимент. В компании сосредоточены на расширении разнообразия во всех отделах и коллективах. И основной приоритет здесь – гендерное разнообразие, то есть расширение участия женщин в управлении. 

«Мы исходим из того, что женщины не должны опасаться каких-либо проблем в карьерном росте только из-за того, что они женщины, – говорит Камилла Махметова, старший советник по юридическим вопросам ТОО «Филип Моррис Казахстан». – Гендерный разрыв, если он где-то существует, мы всегда рассматриваем как проигрыш. Исследования самых успешных современных бизнес-моделей показали, что процветают те компании, чьи коллективы сбалансированы по признаку пола, то есть представлены примерно равным количеством мужчин и женщин. Опыт свидетельствует, что профессиональная культура таких компаний – более открытая, гибкая и адаптивная, она меньше подвержена стереотипам и штампам, потому что принимает человеческие различия в целом. Такие внешне "разношёрстные", неоднородные коллективы всегда достигают большего», - сказала Камилла Махметова.

Соответствуя всем необходимым требованиям в сфере справедливой оплаты труда и возможностям для развития карьеры, компания уже смотрит дальше, ориентируясь на новые цели. В том числе и у нас в Казахстане. Как отмечает Камилла Махметова, компания намерена и дальше придерживаться принципов «вовлеченности и разнообразия», что позволит всем отделам и коллективам стать ещё более эффективными и конкурентными. 


2906 просмотров

Как в Казахстане устроен бизнес по производству быстрой лапши

Непальская компания выкупила отечественное предприятие

Фото: Shutterstock.com

Казахстанская фабрика по производству лапши быстрого приготовления Lotus Food (Казыгуртский район Туркестанской, ранее – Южно-Казахстанской области) разорилась и сменила собственника.

Предприятие выкупила непальская компания CG Global. Ее владелец, миллиардер Бинод Чаудхари, контролирует 2% мирового рынка быстрой лапши. Производство получило новое имя – теперь это CG Foods Central Asia. Здесь будут выпускать лапшу Wai-Wai, хорошо известную на рынке Юго-Восточной Азии.

Это не единственный пример того, как бизнесмены, не оценив всех рисков, запускают проекты производства быстрой лапши в Казахстане – и разоряются. В одной только Алматинской области было две подобных истории. Основные ошибки компаний связаны с небрежным отношением к деталям технологического процесса и промахами в маркетинговой политике. 

Лапша быстрого приготовления – очень обманчивый продукт. Простота использования маскирует серьезную технологию производства. А из-за доступной цены за упаковкой лапши быстрого приготовления закрепилось прозвище «бич-пакет» и репутация недостойного и даже вредного продукта.

При этом, по данным российской маркетинговой компании Discovery Research Group (DRG), рынок лапши быстрого приготовления в Казахстане более чем в шесть раз объемнее рынка лапши традиционной. В 2017 году, когда DRG проводила исследование, объем рынка лапши классической составлял 2,61 млрд тенге, тогда как рынок быстрой лапши – 16,35 млрд.

«Курсив» изучил причины, которые сдерживают рост казахстанского производства этого продукта.

Порционный продукт

Рынок лапши быстрого приготовления измеряется порциями. Последние три года потребление лапши быстрого приготовления в Казахстане сокращается. По данным WINA (World Instant Noodles Association), в 2016 году в стране было продано 240 млн порций, в 2017-м – 210 млн, в 2018-м – 170 млн. И этот тренд идет вразрез с общемировым – после просадки на 5% в 2015–2016 годах последние два года мировой рынок быстрорастворимой лапши растет, в 2018 году было продано 103,6 млрд порций.

Лапшу быстрого приготовления в привычном для нас виде придумал японец Андо Момофуку – в 1958 году его компания Nissin Food Products вывела на рынок рамен, который просто заливался кипятком и был готов через пару минут. Но самым успешным продуктом компании стал Cup Noodles, лапша в одноразовой чашке – она вышла в продажу в 1971 году. Технологии, которые использовал при приготовлении лапши Андо Момофуку, применяются и поныне. Это обезвоживание лапши с помощью пара или в результате прожарки в растительном масле. Конечную стоимость продукта определяет качество наполнителей и растительных добавок.

Простой продукт быстро завоевал рынок

Быстрая лапша уверенно завоевывала рынки – в 1990 году во всем мире было продано 15 млрд порций, в 2001-м – 50 млрд, рубеж в 100 млрд был преодолен в 2012 году. Больше всех в мире лапшу едят в Китае (в 2018 году – 40,25 млрд порций). На втором месте Индонезия – 12,5 млрд порций. Третье место за Индией – 6,06 млрд. Среди стран за пределами Юго-Восточной Азии первенство за США: 4,4 млрд порций в 2018 году. Россия занимает 11-е место – 1,85 млрд порций. Казахстан в этом рейтинге на 31-й позиции.

В 1964 году крупнейшие производители быстрой лапши объединились в ассоциацию IRMA (International Ramen Manufacturers Association), призванную следить за соблюдением стандартов качества продукта – растущая конкуренция подтолкнула часть предпринимателей к использованию низкокачественных продуктов. В 1997 году ассоциация стала глобальной и сменила название на WINA.

В текущем списке членов ассоциации можно найти представителя казахстанского бизнеса – ТОО «Markof Perfection». Правда, оказалось, что эта компания только собиралась начать выпуск лапши быстрого приготовления, но в итоге от этих планов отказалась. 

Почему Grito нацелилась на экспорт

Первой в Казахстане быструю лапшу стала производить компания Grito из города Рудный (принадлежит торговому дому «Аманат», в прошлом именовался ТД «Акбарс»). Первый выпущенный продукт – лапша «Наша чаша» – по сей день остается самым продаваемым. 

По оценке Виталия Снесаря, маркетолога компании, Grito входит в четверку крупнейших производителей лапши быстрого приготовления в стране. Также в числе лидеров производства он называет ТОО «Raduga» (Петропавловск, визитная карточка производителя – лапша «Паста Мама»), Kaz Brand (Нур-Султан, лапша «Кеспебай») и недавно запущенная фабрика Mareven (Алматинская область, «Роллтон», Big Bon). Данные о долях, занимаемых этими компаниями на рынке, Снесарь назвать затруднился – в отсутствие полноценного мониторинга рынка информация сейчас очень противоречива, и предложил подождать подведения итогов года. 

Уже сейчас можно уверенно говорить, что запуск в 2018 году производства Mаreven значительно изменил статистику производства лапши внутри страны. Если раньше «Роллтон» и Big Bon, которые занимают до 50% рынка, завозились, то теперь их делают на заводе под Капшагаем. Mareven Food Holdings Ltd., владелец упомянутых брендов быстрой лапши, инвестировал в строительство предприятия около $50 млн.

По мнению Виталия Снесаря, сейчас расклад на рынок быстрой лапши во многом зависит от дистрибьюторов, которые активно поддерживают те бренды, названия которых превратились в имена нарицательные – доширак, бигланч или роллтон. 

Как считает маркетолог компании-производителя быстрой лапши из Рудного, ситуация на внутреннем рынке страны развивается по негативному для производителей сценарию. Исследование, проведенное по заказу Grito, показало, что полностью отказаться от продукта планируют 89% покупателей. По предположению Снесаря, причиной таких настроений стала массированная пропаганда здорового образа жизни в кино и на телевидении. 

Очевидный путь расширения рынка для компаний – наращивание экспорта. Grito сделала шаги в этом направлении, отправив пробные партии товара в Беларусь, Россию и Кыргызстан. Компания уже экспортировала свою продукцию в Россию, но ситуация 2014–2015 годов, когда курс тенге относительно рубля существенно вырос, сделала продукцию Grito слишком дорогой для россиян, и этот рынок для компании был потерян.

Производители зависят от качества рабочей силы

Компания Kaz Brands (производитель быстрой лапши «Кеспебай» из Нур-Султана) также нацелена на иностранные рынки. Генеральный директор компании Алмаз Зарипов сообщил, что сейчас ведется работа по получению соответствующих сертификатов. Он отметил важное конкурентное преимущество отечественного продукта: себестоимость быстрой лапши в Казахстане на 60% ниже, чем в Китае.

Алмаз Зарипов оценивает годовой объем рынка быстрой лапши в Казахстане в 14 млрд тенге. Он уверен, что роста уже не будет, поскольку в стране сильны традиции домашней еды. Второй негативный фактор – низкая репутация лапши быстрого приготовления. Зарипов вспоминает, что в 2008 году, когда он задумался над запуском производства, эту идею критиковали: мол, любая хозяйка на кухне с этой задачей справится. Но бизнесмен, работавший на зерновом рынке, мечтал о более глубоком, чем производство муки, переделе зерна. Он изучил технологии, вложил 1,5 млрд тенге в производственную линейку – и уперся в задачу подбора персонала. Это одна из причин, почему компания не смогла сразу обеспечить должное качество продукта.

Зарипов утверждает, что производство быстрой лапши сложнее и дороже производства макарон. Персоналу необходимо разбираться в автоматике, электронике, инженерной механике. В итоге компании пришлось найти и «купить» на рынке более квалифицированную рабочую силу, что увеличило фонд оплаты труда на 40% и сказалось на себестоимости конечной продукции. Также на себестоимость «давит» желание выпускать экологически чистый продукт и зависимость рынка от дистрибьюторов. Последнюю проблему он планирует решить, создав собственную службу распространения продукта.

kak-v-kazahstane-ustroen-biznes-po-proizvodstvu-bystroj-lapshi1.png

Рейтинг прозрачности крупнейших компаний Казахстана

Читайте нас в TELEGRAM | https://t.me/kursivkz

 

Цифра дня

64-е
место
занял Казахстан по скорости фиксированного интернета в мире

Цитата дня

Популизм – это политика посредственности. Я не раздаю пустых обещаний. Я - человек конкретных дел. Я буду твердо проводить в жизнь свою программу реформ.

Касым-Жомарт Токаев
президент Республики Казахстан

Спецпроекты

Рейтинг прозрачности крупнейших компаний Казахстана

Рейтинг прозрачности крупнейших компаний Казахстана

Биржевой навигатор от Freedom Finance

Биржевой навигатор от Freedom Finance


KAZATOMPROM - IPO уранового гиганта
Новый Курс - все о мире инвестиций

Банк Хоум Кредит

Home Credit Bank

Вы - главная инвест-идея

Home Credit Bank


Новый Курс - все о мире инвестиций
Новый Курс - все о мире инвестиций