Четыре из пяти компаний в РК не получают желаемой отдачи от программ по цифровизации

Квалифицированные кадры, необходимые бюджеты и передовые технологии не помогают решить эту проблему

Фото: Shutterstock.com

Николас Гутьеррес приехал в Казахстан из Аргентины, Антон Мусин – из России. Оба успели поработать в нескольких странах мира и везде занимались внедрением цифровых проектов на крупных предприятиях. Сегодня они представляют компанию Accenture – одного из ведущих игроков в области оптимизации бизнеса и внедрения информационных технологий. Годовой оборот компании превышает $41 млрд, офисы расположены в 120 странах мира. В беседе с корреспондентом «Курсива» Николас и Антон рассказали, в чем казахстанские компании опережают американцев, в чем отстают от россиян и почему в большинстве случаев цифровизация не приносит желаемого эффекта.

Математика неудач

– У нас в Казахстане много говорят про цифровизацию, ей посвящают госпрограммы и даже анекдоты. Общее мнение: мы заметно отстаем от стран Запада и даже России с Украиной в этом направлении. Так ли это?

Антон МУСИН,
управляющий директор «Аксенчер Казахстан»:

– Наша компания работает в Казахстане с 2011 года, работаем с Халык банком, NCOC, «Казцинком», то есть рынок представляем себе довольно хорошо. Если говорить о финансовом секторе, то внедрение технологий в Казахстане идет достаточно успешно. Скажу больше: казахстанские банки по многим параметрам цифровизации опередили, например, банки американские или банки Ближнего Востока. Там много крупных финансовых организаций, у которых существует проблема очень старых систем – их очень сложно и дорого менять и в то же время на них крайне сложно проводить цифровые трансформации. В Казахстане все гораздо оперативнее, в том числе и потому, что и сама банковская индустрия моложе и конкурентнее. Скажем, цифровая программа лояльности KaspiBank – отличный, с моей точки зрения, реализованный проект. Или, например, видеоверификация клиента в Altyn-I. Эти и многие другие инициативы казахстанских банков выглядят вполне современно в сравнении с другими рынками.

Но у большинства участников рынка есть одна общая проблема – отсутствие зачастую четкого целеполагания в части цифровых инициатив. Мы это видим и в банковском секторе, и в других отраслях. Компании не понимают, чего они хотят от цифровизации. Пытаются автоматизировать функции, которым автоматизация, в общем-то, не нужна. Происходит цифровизация не ради повышения прибыли, снижения издержек, а просто ради самой цифровизации.

Николас ГУТЬЕРРЕС,
управляющий директор – природные ресурсы, Accenture (Россия):

– Я бы дополнил, что это проблема не только Казахстана. Наши исследования показывают, что только 22% компаний в мировом масштабе получают от цифровизации тот эффект, на который рассчитывали, или больший. У 78% компаний инвестиции, вложенные в диджитализацию, не оправдываются.

А.М.: На Астанинском экономическом форуме одна из телекоммуникационных компаний рассказывала, сколько она зарабатывает на продаже услуг, связанных с обработкой «больших данных». Знаете, сколько? Меньше процента! Отличный проект, интересный, блестяще реализован. Можно, например, узнать, где мужчины от 20 до 40 лет проводят время с 19 до 22 часов в будние дни, по каким маршрутам они перемещаются, какими интернет-ресурсами пользуются. Такая статистика бизнесу должна быть интересна для позиционирования своих продуктов и сервисов, но за такой информацией все еще недостает четкой зарабатывающей бизнес-модели. Такой продукт слабо востребован рынком, по крайней мере, пока.

– Почему так происходит?

А.М.: Цифровизация – это не только внедрение нового программного обеспечения. Это изменение подхода к ведению бизнеса и изменение собственной внутренней культуры по работе с клиентами, с самим собой и с операционной деятельностью. Хочется, чтобы вместо людей работали программы, электроны бегали по проводам, и все. Но так не бывает. Приходится менять все процессы, стать цифровыми не только снаружи, но и внутри, а это у большинства получается не очень хорошо.

Бесполезные «Сколково»

– Почему компании не понимают, что цифровизация должна быть тотальной – слабые кадры?

Н.Г.: Компетентных людей хватает, в том числе в Казахстане. Много специалистов с хорошим математическим или IT-образованием. Проблема в самом подходе к цифровизации. Многие компании создают собственные небольшие лаборатории или исследовательские центры, привлекают внешних партнеров. Создают много маленьких команд, такие «мини-сколково», которые разрабатывают отличные продукты. Но они не знают изнутри процессы компании и не понимают, как эти отличные продукты грамотно интегрировать с производственными и управленческими процессами. Мы это называем «университетский подход».

С другой стороны, заказчики проектов, топ-менеджеры часто по-своему видят цели цифровизации даже внутри одной компании. Или не понимают эти цели вообще. Компания – как большой корабль, а цифровизация – маленькая лодка на нем. И каждый менеджер пытается эту лодку приладить со своего борта, и лодку растаскивают на мелкие кусочки – плыть на ней нельзя, она не спасет.

А.М.: Когда нет общих целей, невозможно выстроить общую модель. Что зачастую сейчас происходит, если начинают цифровизировать бизнес-процессы? Берут какую-то IT-систему и натягивают ее на существующий бизнес. При этом у одного менеджера свои запросы, у другого – другие. Начинается доработка системы вручную, идет огромное количество кастомизации. По сути же, в компании ничего не меняется – просто вместо прежнего бардака получается цифровой бардак, на который потрачена куча денег.

– У нас принята программа «Цифровой Казахстан». Насколько государство способно поставить правильные цели частному бизнесу или научить его целеполаганию?

А.М.: Частный бизнес всегда хочет получить прибыль или другой очень реальный результат, например сокращение затрат. Это главное, что его интересует. Если в госпрограмме это учтено, то польза от нее будет несомненно. Например, в России уже реализована, а в Казахстане тестируется система быстрых платежей – очень интересный проект с большим будущим и для государства, и для компаний, которые начинают с ним работать. А в остальном, если госпрограмма не учитывает потребности бизнеса, с ней, вероятнее всего, произойдет то же самое, что с неудачными внедрениями в корпоративном секторе. Если учитывает – попадет в те самые 22% удачных проектов.

Цифровизация как вирусная болезнь

– Может быть, не всем нужна цифровизация? Например, сейчас нефть стоит дорого, нефтяные компании получают хорошую прибыль – зачем им идти на издержки, что-то менять?

Н.Г.: Рынок нефти очень волатильный. Сегодня цены высокие – завтра низкие. Пару лет назад руководство нефтегазовой BP заявило, что с помощью цифровизации снизит издержки на 50%. Пока не снизило, но когда это получится (если нефть упадет), у всех себестоимость будет прежняя, а у них в два раза ниже. То же самое и с другими компаниями. Без цифровизации уже невозможно не то что опередить конкурентов, а просто удержаться с ними на одном уровне.

– Как понять, сколько можно потратить на цифровизацию денег и времени, чтобы издержки на цифровизацию не перевешивали прибыль от нее?

А.М.: В финансовом секторе Казахстана компании тратят или планируют тратить на цифровизацию до десятков процентов от прибыли, которую они получают. Цифровизация – это вообще не вопрос денег. Это вопрос целеполагания, правильного управления и качественного внедрения. Деньги у казахстанских компаний есть; если они увидят эффект, то потратят столько, сколько нужно.

В зависимости от объема поставленных задач по времени внедрение занимает от полугода до трех-пяти лет. Я видел пример в Казахстане, когда полностью цифровой банк с нуля запустили за девять месяцев. И это очень хороший результат по мировым меркам. Но вообще все зависит от конкретных целей.

Раньше мы говорили: давайте мы сделаем трансформацию и внедрим SAP. Процесс занимал два года, включая реинжиниринг бизнес-процессов, изменение операционной модели и т. д. Цифровая трансформация – это другой подход. Это стремление получать постоянный результат при постоянных изменениях. Это перестроение организации в такую, которая позволяет постоянно нащупывать новые бизнес-идеи, тестировать и приводить их в жизнь.

– При этом вы говорите о полной трансформации компании…

А.М.: Парадоксально, да? Но сразу перестроить работу компании невозможно. Нельзя прийти к ежикам и сказать: все, теперь вы – ужи, и живите, как ужи.

Цифровизация должна идти, как заражение вирусом. Сначала создается некий диджитал-офис, в котором люди с принципиально другой культурой и иерархией. Потом начинается постепенное расширение этой культуры на всю организацию, интегрирование все новых и новых отделов. Например, к нам пришла угольная компания и сказала: мы тратим столько-то миллионов долларов на такую-то проблему. Мы проанализировали ситуацию, внедрили технологию искусственного интеллекта – получили реальный результат. Сначала только на одном карьере, для одного самосвала и экскаватора. Через семь-восемь месяцев они подтвердили хороший эффект и пошли дальше. Шаг за шагом внедряют на всех своих карьерах, шахтах, фабриках. Появляется новая, более эффективная программа – внед­ряют ее. Это процесс, который никогда не заканчивается. Но должен быть постоянный фокус, постоянная цель.

– Если идет постоянная трансформация, то издержки тоже постоянные? Постоянно приходится увольнять высвободившихся людей – что на это скажут местные власти?

Н.Г.: Считается, что цифровизация приводит к сокращению людей. Это не так. Просто мы с теми же людьми получаем больше конечного продукта. Например, у меня есть история: инспекторы по безопасности ходили с фонариком по шахтам, лазали в опасные штольни. Теперь они сидят у камер и управляют дронами. Люди остались те же – работа стала безопаснее.

В России на одном из предприя­тий регулярно ходили специалисты по коррозии, фотографировали завод, а потом месяцами разбирали тысячи фотографий, смотрели, где нужно провести ремонт. Мы изменили процессы – теперь фотографии анализирует программа, а люди просто оценивают ее решения. Работники никуда не увольняются, они больше начинают заниматься творческой работой.

А.М.: Грамотный подход отличается от неграмотного тем, что все издержки продумываются заранее. Классическая ситуация: мы переводим клиентов банка из отделений на удаленное обслуживание через онлайн. Освобождается сеть отделений. Что делать с работавшими там людьми? Можно перевести сотрудников в службу поддержки, в продажи, переформатировать сеть транзакционного обслуживания в сеть консультирования по сложным проектам. Все продумывать заранее – вот правильный подход. Весь мир сейчас учится этому. У Казахстана нет задачи догонять тут другие страны, главное – учиться вместе со всеми и не отставать.

Читайте "Курсив" там, где вам удобно. Самые актуальные новости из делового мира в Facebook, Telegram и Яндекс.Дзен

banner_wsj.gif

 

Коронавирус обвалил доходы нефтяных компаний

О каких убытках объявили «КазМунайГаз», Chevron, ExxonMobil и Shell

Фото: «КазМунайГаз»

Национальная компания «КазМунайГаз» (КМГ) в первом полугодии 2020 года зафиксировала снижение объемов почти во всех сегментах производства. Особенно сильно пострадали переработка сырья и выпуск нефтепродуктов. КМГ был вынужден снизить объемы переработки нефти и выпуска нефтепродуктов, чтобы избежать затоваривания заводских складов.

Крупные мировые частные неф­тяные компании, работающие в Казахстане, такие как Chevron, ExxonMobil и Shell, объявили о многомиллиардных убытках. 

Upstream

Уровень добычи нефти и газового конденсата в КМГ, имеющем доли участия в ряде крупных и контролирующем несколько средних добывающих компаний, за первое полугодие уменьшился на 3,1%, до 11,3 млн тонн. Тенгиз, Кашаган и Карачаганак дали национальной компании чуть более 4 млн тонн нефти и
3 млрд куб. м газа, что превышает прошлогодние показатели за аналогичный период на 2,2% и 4,3% соответственно. Однако почти на 6% снизилось производство нефти на операционных активах КМГ. Компания объясняет, что снижение объемов нефти здесь «в основном обусловлено естественным падением уровня добычи на месторождениях «Казгермунай» (на 29,6%) и «ПетроКазахстан Инк» (на 22,9%).

Корпорация Chevron, основной акционер ТОО «Тенгизшевройл», в первом полугодии в среднем добывала свыше 3,1 млн баррелей нефтяного эквивалента (бнэ) в сутки, что на 1,6% больше по сравнению с аналогичным периодом прошлого года. Однако, если считать показатели второго квартала, то они оказались на 3% ниже по сравнению с прошлым годом, и на 8% – в сравнении с первым кварталом. Компания вынуждена была снизить производство в ответ на падение спроса. Из-за аналогичных проблем снизил добычу другой американский нефтяной гигант – ExxonMobil, сократив суточное производство нефти на 2,6%, до 3,8 млн бнэ. При этом по сравнению с первым кварталом во втором добыча снизилась на 7%.

«Рыночные цены на сырую нефть выросли после резкого падения в конце первого квартала. Тем не менее реализация сырой нефти и природного газа во втором квартале была значительно ниже, что отражает сохраняющееся избыточное предложение на рынке и влияние COVID-19 на мировой спрос», – отметили в ExxonMobil.

Англо-голландская Shell во втором квартале снизила добычу на 5,6%, до 3,3 млн баррелей в сутки. В компании отметили, что уменьшение добычи было связано с падением спроса и сокращениями в рамках инициатив ОПЕК+.

8 полоса_Добыча нефти в первом полугодии 2020 года-1.jpg

Downstream

Отрасль переработки нефти оказалась наиболее пострадавшей из всех сегментов нефтегазовой промышленности. Из-за снижения спроса на топливо в первом полугодии общий объем переработки углеводородного сырья снизился на заводах КМГ на 17,1%, до около 8,3 млн тонн.

В Казахстане на Атырауском НПЗ объем переработки уменьшился на 2,4%, на Павлодарском нефтехимическом заводе – почти на 17%, на Шымкентском заводе ТОО «ПетроКазахстан Ойл Продактс» – на 14%. На заводах «Петромидия» и «Вега» в Румынии – на 32,3% и 23,6% соответственно. Если на казахстанских заводах сокращение объемов КМГ объясняет намеренным снижением производства во избежание затоваривания, то на румынских заводах оно произошло из-за остановки производства на заводе «Петромидия» из-за проведения планового капремонта. В результате объем производства нефтепродуктов на казахстанских и румынских заводах уменьшился на 18,3%, до свыше 7,6 млн тонн. На казахстанских НПЗ он упал на 11,3%, до 5,4 млн тонн, а на румынских – на 31,5%, до чуть выше 2,2 млн тонн.

Объем переработки на заводах Chevron в первом полугодии снизился на 10,3%, до 1,385 млн баррелей в сутки. Операции в США принесли убыток в $538 млн против прибыли в $682 млн годом ранее. Тогда как нефтеперерабатывающие компании, расположенные в других странах, увеличили прибыль на 111%, до $631 млн. При этом во втором квартале переработка и доходы компании упали как в Штатах, так и за пределами страны. В США переработка нефти принесла компании убыток в $988 млн по сравнению с $465 млн прибыли годом ранее. Международные операции дали убыток в $22 млн по сравнению с прибылью в $264 млн в прошлом году. Сокращение объемов переработки и снижение выручки произошло в основном из-за снижения маржи от продаж нефтепродуктов, объяснили в компании.

Переработка нефти на заводах ExxonMobil в первом полугодии снизилась на 10%, до 3,788 млн баррелей в сутки. При этом показатели по переработке в США принесли убыток в $202 млн по сравнению с прибылью в $149 млн годом ранее, а международные операции, наоборот, увеличили прибыль более чем в 12 раз, до $567 млн. Многократный рост за пределами США компания объясняет более высокой маржей и низкими затратами. Вместе с тем во втором квартале маржа промышленного топлива была значительно ниже, чем в первом квартале, отражая влияние COVID-19 на спрос на бензин и авиационное топливо. Средняя загрузка НПЗ значительно снизилась – на 30% по сравнению с первым кварталом из-за падения спроса.

У англо-голландской Shell переработка нефти в первом полугодии также снизилась – на 18%, до 2,170 млн баррелей в сутки. А объемы продажи нефтепродуктов сократились на 29%, до 4,659 млн баррелей в сутки. При этом прибыль от переработки составила $811 млн, падение по сравнению с аналогичным периодом прошлого года составило 132%. Снижение доходов было связано с глобальным падением спроса на нефтепродукты из-за пандемии коронавируса. Во втором и первом кварталах загруженность НПЗ составила 70% и 76% соответственно.

Доходы

В результате падения спроса на энергоресурсы в первом полугодии доходы нефтяных компаний значительно уменьшились. КМГ публикует финансовые результаты несколько позднее производственных, поэтому сейчас сложно сказать, насколько сильно упали доходы компании. Известно, что в первом квартале этого года чистая прибыль компании сократилась более чем в четыре раза, до 69,5 млрд тенге, по сравнению с 309,2 млрд тенге, заработанными в январе – марте прошлого года.

Корпорация Chevron по итогам первого полугодия получила чистый убыток в размере свыше $4,6 млрд против прибыли годом ранее в размере $6,9 млрд.

«Экономические последствия реакции на COVID-19 значительно снизили спрос на нашу продукцию и снизили цены на товары», – говорит председатель совета директоров и главный исполнительный директор Chevron Майкл Вирт.

Средняя цена продажи компании за баррель сырой нефти и природного газа во втором квартале составляла $19 по сравнению с $52 годом ранее. При этом в компании отмечают, что «несмотря на то, что спрос и цены на сырьевые товары показали признаки восстановления, они не вернулись к уровню, существовавшему до пандемии, и финансовые результаты могут по-прежнему снижаться в третьем квартале 2020 года».

ExxonMobil объявила по итогам шести месяцев убыток в $1,6 млрд против прибыли в $5,4 млрд годом ранее.

«Глобальные условия пандемии и избыточного предложения значительно повлияли на наши финансовые результаты за второй квартал благодаря более низким ценам, марже и объемам продаж», – сказал Даррен Вудс, председатель и главный исполнительный директор ExxonMobil.

Капитальные затраты и расходы на геологоразведку за шесть месяцев были сокращены на 16,6%, до $12,4 млрд. Компания определила значительный потенциал для дополнительных сокращений и проводит комплексную оценку активов по предприятиям в каждой отдельной стране.

По оценке экспертов Bloomberg, Chevron зафиксировала свои самые слабые результаты как минимум за три последних десятилетия, а убыток ExxonMobil во втором квартале был самым глубоким с момента его слияния в 1998 году с корпорацией Mobil.

Чистый убыток англо-голландской Shell в первом полугодии достиг $18,1 млрд по сравнению с чистой прибылью в $9 млрд за аналогичный период прошлого года. При этом результаты включают также убытки от обесценения активов в размере $16,8 млрд после налогообложения. В компании отметили, что во втором квартале этого года Shell пересмотрела свои среднесрочные и долгосрочные прогнозы по ценам и марже переработки с учетом ожидаемых последствий пандемии COVID-19 и связанных с ней макроэкономических, а также фундаментальных показателей спроса и предложения на рынке энергоносителей. В результате была проведена проверка значительной части материальных и нематериальных активов в области разведки, добычи и переработки нефти и газа.

Читайте "Курсив" там, где вам удобно. Самые актуальные новости из делового мира в Facebook, Telegram и Яндекс.Дзен

banner_wsj.gif

 

#Коронавирус в Казахстане

Читайте нас в TELEGRAM | https://t.me/kursivkz

Читайте свежий номер

kursiv_uz_banner_240x400.jpg