46654 просмотра
46654 просмотра

Трансформация ФНБ «Самрук-Казына»: путь в никуда

Руководство СК вместо того, чтобы фундаментально решить ключевые проблемы и задачи головного офиса, сконцентрировалось на второстепенных задачах, в основном связанных с дочерними компаниями и холдингами

Трансформация ФНБ «Самрук-Казына»: путь в никуда

Трансформация ФНБ «Самрук-Казына»: путь в никуда

Программу трансформации Самрук-Казына постигла та же участь, как и большинство госпрограмм. Она по своей сути получилась неэффективной и мало результативной. При этом, даже в таком ограниченном виде она не выполняется по ключевым направлениям.

27 января 2017 года программа трансформации АО ФНБ «Самрук-Казына» (далее СК или Фонд) была подкорректирована решением её совета директоров, который возглавляется премьер-министром. Новая версия программы (третья по счету) опубликована на сайте холдинга. Первоначально она была утверждена в сентябре 2014. Затем в первый раз программа корректировалась в сентябре 2015. Таким образом, сравнивая три версии программы, у нас появилась возможность увидеть, как она исполнялась.

Программа трансформации №122.2015-09-04 from АО "Самрук-Казына"

Нет прогресса в ключевом направлении - инвестиционном

Из текста программы хорошо видно, что трансформация инвестиционной деятельности Фонда является ключевым направлением. В частности, в программе говорится:

«Для обеспечения необходимого повышения эффективности инвестиционной и операционной деятельности Фонд разработал программу масштабных преобразований своей деятельности и деятельности контролируемых портфельных компаний.» «Программа трансформации «Самрук-Қазына» включает три основных направления: 1) повышение стоимости портфельных компаний, 2) изменение структуры портфеля и подхода к осуществлению инвестиционной деятельности, 3) изменение распределения полномочий и ответственности в системе управления Фондом и его портфельными компаниями».

С точки зрения трансформации инвестиционной деятельности самым главным направлением в программе является «Внедрение нового активного инвестиционного подхода». В первоначальной версии программы трансформации СК по этому направлению стояли четыре крупные задачи.

1) Фонд должен обновить стратегию инвестиционной деятельности.

2) Фонд должен разработать инвестиционный процесс головного офиса, а также портфельных компаний.

3) В рамках разработки инвестиционного процесса Фонд должен разработать стандартные финансовые модели для оценки и мониторинга инвестиционных проектов.

4) Фонд должен наладить процесс учета и отчетности по низкорентабельным инвестиционным проектам, выполняемым по поручению государственных органов.

Задачи ясные и понятные. И хотя в первой версии по ним не были поставлены сроки, любой специалист, компетентный в инвестиционной деятельности, скажет, что тратить на эти задачи более полугода означает - либо некомпетентность, либо намеренное затягивание работы.

Сравнение трех версий программы трансформации Фонда показывает, что за почти два с половиной года с момента первоначального утверждения программы ни одна из этих задач так и не была выполнена! Давайте посмотрим, как они изменялись в каждой версии программы.

Инвестиционные стратегия и процессы Фонда

В программе, утвержденной в сентябре 2015 года, задача по инвестиционной стратегии осталась неизменной, однако по ней появились сроки. В частности, в новой программе говорилось, что в 2015 году Фонд разработает только инвестиционную концепцию, а сама инвестиционная стратегия будет обновлена и утверждена в 2016. Здесь сразу возникает вопрос. Какие условия непреодолимой силы не позволили головному офису СК разработать инвестиционную стратегию в 2015 году?

Однако еще более интересные изменения по этой задаче произошли в версии программы, утвержденной в январе 2017 года. В ней полностью пропала задача «обновление инвестиционной стратегии». Вместо неё появилось.

«Фонд должен разработать системные подходы для оценки инвестиционных возможностей не только в рамках существующих портфельных компаний, но также в части потенциальных новых инвестиций за пределами текущего портфеля Фонда. Конечным результатом будет целевая структура портфеля, разделенная по секторам и портфельным компаниям, риску и доходности, а также временному горизонту для инвестиций.»

В этой цитате я специально выделил последнее предложение. Любой компетентный специалист скажет, что это является самой главной целью любой инвестиционной стратегии. То есть, получается, что эта цель еще не выполнена. Из этого можно заключить, что в январе 2017 в ФНБ «Самрук-Казына» еще не было инвестиционной стратегии!

Также, в последней версии программы была поставлена новая интересная задача по инвестиционной деятельности. На 2017 год запланировано - «Применение Принципов и Подходов Фонда для всех индустрий». Из этой задачи можно сделать вывод, что, начиная с сентября 2014 года, у головного офиса СК только сейчас появились новые принципы и подходы по инвестиционной деятельности и с 2017 года они наконец-то начнут применяться! Интересно, чем вообще занималось руководство головного офиса СК в течении более двух лет?

Что касается второй задачи - «разработка инвестиционного процесса головного офиса, а также портфельных компаний», то она, в отличии от «инвестиционной стратегии» в целом сохранилась. Однако в январе 2017 года были достаточно сильно подкорректированы отдельные пункты этой задачи. Это говорит о том, что, в целом, она тоже не была выполнена. В частности, были изменены требования к инвестиционным комитетам, отраслевым командам, советам директоров дочерних компаний, и так далее. То есть инвестиционный процесс до сих (после почти двух с половиной лет!) находится в процессе больших изменений.

Финансовые модели и нерентабельные проекты

По третьей задаче - «разработка стандартных финансовых моделей для оценки и мониторинга инвестиционных проектов» в январе 2017 года наконец-то появились сроки. В новой программе утверждается, что в 2016 году уже была «разработана финансовая модель Фонда», и планируется, что в 2017 году будут разработаны «финансовые модели для 12 крупнейших Портфельных Компаний». Таким образом, руководству СК понадобилось два года, чтобы разработать финансовую модель для головного офиса, а для крупнейших дочерних компаний они до сих пор не разработаны.

Здесь важно подчеркнуть, что деятельность ФНБ «Самрук-Казына» ничем принципиально не отличается от стандартных инвестиционных холдингов (частных или государственных). Для такого вида деятельности в мире уже давно существуют финансовые модели любой сложности. Их достаточно было лишь купить и немного доработать к особенностям Фонда. С точки зрения акционеров любой инвестиционной компании, тратить на эту работу более одного года – это просто преступление.

Что касается четвертой задачи - «налаживание процесса учета и отчетности по низкорентабельным инвестиционным проектам, выполняемым по поручению государственных органов», то в январе 2017 по ней тоже были существенно дополнены и изменены формулировки.

Из этих изменений тоже можно однозначно заключить, что эта крайне важная задача так и не была выполнена.

Провал в планах по выводу социальных активов из Фонда

Перед как перейти к приватизации госкомпаний, я хотел бы остановится на планах по «выводу социальных активов из портфельных компаний Фонда». В отличии от приватизации все решения по социальным активам были в руках самого руководства СК. Однако это никак не помогло исполнению этих планов.

Во всех трех версиях стоит полностью верное заявление. «Фонд и его портфельные компании не должны вовлекаться в реализацию социальных проектов.» Для выполнения этого в сентябре 2014 года в программе трансформации Фонда говорилось, что «портфельным компаниям предоставляется время до окончания третьего квартала 2015 г. для вывода социальных активов».

В версии программы, утверждённой в сентябре 2015, мы уже видим совсем другие сроки. Так на 2016 год было запланировано лишь завершить «полную оценку социальных активов и подготовку плана вывода». Затем вывод социальных активов из Фонда планировался в течении трех лет 2017-2019.

В январе 2017 года планы по социальным активам опять поменялись. Сейчас непонятно была ли выполнена «полная оценка социальных активов и подготовка плана вывода» в 2016 году, однако вернулась старая формулировка плана с новыми сроками - «портфельным компаниям предоставляется время до окончания 2020 года для вывода социальных активов». То есть, всё, что сделал Фонд по социальным активам в течении всего времени с момента появления программы трансформации – это замена цифры 2015 на 2020! Интересно сколько людей и внешних консультантов было задействовано для выполнения такой «сложной» работы?

Провал в планах по приватизации компаний Фонда

В полном срыве плана по приватизации госкомпаний Фонда трудно обвинять только руководство СК. Здесь большую роль играло и играет правительство. Тем не менее, и в первой и во второй версиях программы трансформации стояли очень четкие планы, утвержденные руководством самого Фонда. Так почему же нельзя было выполнить свои собственные планы?

По выводу госкомпаний на IPO и в сентябре 2014, и в сентябре 2015 стояли говорилось. «Проведение IPO портфельных компаний для повышения прозрачности и создания внешних стимулов повышения эффективности деятельности. В настоящее время запланирован выход на IPO АО «KEGOC» в 2014 г., АО «Самрук-Энерго» в 2015 г., а также АО «НК «Қазақстан Темир Жолы» и АО «НАК «Казатомпром» в 2016 году».

В январе 2017 эти планы уже звучат совсем по-другому. «В соответствии с Планом приватизации планируется вывод на IPO 7 компаний группы Фонда: АО «НК «КазМунайГаз», АО «НК «Қазақстан темір жолы», АО «НАК «Казатомпром», АО «Самрук-Энерго», АО «Казпочта», АО «НК «Тау-Кен Самрук», АО «Эйр-Астана».

Интересно, что в последнем документе нет конкретных планов по выводу компаний на IPO. Вместо этого говорится «проведение международных инвестиционных мероприятий для соответствующих компаний» и запланировано 2 мероприятия в 2017 году, 3 – в 2018, 3 - в 2019 и 1 – в 2020. Здесь нужно принять во внимание, что проведение инвестиционных мероприятий может и не завершиться выводом на IPO. Создается впечатление, что таким образом руководство Фонда оставило себе лазейку с возможностью не выводить компании на IPO.

В целом, по приватизации компаний Фонда возникает очевидные вопросы. Что мешало руководству СК осуществить свои собственные первоначальные планы, а затем лишь дополнить их компаниями из нового правительственного плана приватизации?

Провал в ограничении вмешательства государства в дела Фонда

Во всех трех версиях программы трансформации Фонда говорится. «Сокращение объема и формализация вмешательства государственных органов в принятие операционных и инвестиционных решений Фонда и портфельных компаний является одной из основных задач программы трансформации». Я думаю, здесь не нужно никаких дополнительных объяснений о том, насколько это важно.

Также, во всех трех версиях программы есть очень наглядный график, показывающий, что по этому вопросу СК очень сильно отстает от аналогичных международных фондов, а особенно от сингапурского Temasek.

В связи с этим в программе трансформации СК стояла очень важная задача. «Провести анализ текущей практики взаимодействия Фонда с государственными органами и определить направления взаимодействия, нуждающиеся в улучшении с точки зрения международной практики корпоративного управления». Однако никакой конкретизации или сроков по ней так и не появилось.

Был пункт плана по снижению объема корреспонденции с государственными органами, который был удлинен на два года в январе 2017 года. Однако он не имеет прямого отношения к ограничению вмешательства государства в дела Фонда.

В целом, анализ консолидированной финансовой отчётности ФНБ «Самрук-Казына» показывает, что вмешательство государства в дела Фонда только растет. Однако это тема для отдельной статьи.

Руководство Фонда занимается не тем

В заключении хотелось сказать, что руководство СК, вместо того, чтобы фундаментально решить ключевые проблемы и задачи головного офиса, сконцентрировалось на второстепенных задачах, в основном связанных с дочерними компаниями и холдингами.

Сейчас Фонд бросает очень большие человеческие и финансовые ресурсы на реинжиниринг бизнес–процессов, пересмотр стратегических ключевых показателей деятельности (KPI), и автоматизацию дочерних компаний. Однако, при очень больших денежных затратах и потерях во времени, в этом очень мало смысла. Гораздо легче продать определенные доли госкомпаний частным инвесторам, которые имеют необходимый опыт, и пускай они за свой счет занимаются повышением эффективности приватизированных компаний.

В целом, на сегодня ситуация в СК выглядит так, что руководство Фонда не может решить свои собственные проблемы в головном офисе, при этом «учит как жить» свои дочерние компании.

Читайте "Курсив" там, где вам удобно. Самые актуальные новости из делового мира в Facebook и Telegram


Материалы по теме


Читайте в этой рубрике

 

#Коронавирус в Казахстане

Читайте нас в TELEGRAM | https://t.me/kursivkz

kursiv_instagram.gif

Читайте свежий номер