25592 просмотра
25592 просмотра

Марат Малатаев: «Сложно будет не только мелким, но и крупным компаниям»

Генеральный директор «Газпром нефть-Казахстан» Марат Малатаев пояснил «Къ», как его компания намерена развиваться в среднесрочной перспективе

Марат Малатаев: «Сложно будет не только мелким, но и крупным компаниям»

Марат Малатаев: «Сложно будет не только мелким, но и крупным компаниям»

В 2017–2018 годах на рынке нефтепродуктов для бизнеса будут введены новые условия: иметь дополнительное оборудование, способное показывать клиентам реальное качество топлива. Это, в свою очередь, потребует серьезные дополнительные инвестиции от участников и, скорее всего, вытеснит мелких игроков. Генеральный директор «Газпромнефть-Казахстан» Марат Малатаев пояснил «Къ», как его компания намерена действовать в среднесрочной перспективе.

– Марат Сатыгулович, у вас большой опыт работы в компании «Газпромнефть» и вообще – на рынке розничной торговли нефтепродуктами. Два года назад вы перешли руководить казахстанским филиалом из Киргизии. Почему было решено сменить менеджмент?

Компания «Газпром нефть-Казахстан» была создана в 2007 году, и на этапе становления вышла на оптовый рынок нефтепродуктов. В 2009 году купила небольшую сеть АЗС по розничной продаже топлива. Изначально задачи перед компанией стояли очень амбициозные, и развитие происходило агрессивно. Необходимо было ускоренными темпами обосноваться на рынке.

Поэтому у руководителей, которые были прежде, стояли первоначальные цели быстрое развитие производственных объектов, но не корпоративной культуры. Это нормально. Теперь же на данном этапе мы готовы уделить должное внимание таким важным вещам, как внедрение корпоративных стандартов. Поэтому в 2014 году произошла смена руководства, и мне было предложено возглавить компанию.

Мне было поручено в кратчайшие сроки вернуть компанию на нужные корпоративные рельсы, чем я и занимался. Материнская компания «Газпромнефть» – крупное предприятие, в котором есть свои правила, свои стандарты, нормы, корпоративная этика и традиции. Моей целью было внедрить эти ценности и традиции в компании «Газпромнефть-Казахстан», как в производственном и финансовом направлении, так и в корпоративном.

Действительно ли в филиалах киргизской и казахстанской «Газпромнефти» существует принципиальное правило: не назначать на руководящие позиции топ- менеджмент из России?

Нет. Такого правила нет. В этом году будет ровно 10 лет, как я присоединился к компании «Газпромнефть» и за все время своей работы я не сталкивался с таким правилом.

Вас называют антикризисным менеджером.

Это действительно так. К сожалению, существует определенный стереотип, что кризисный менеджер занимается именно тем, что чистит коллектив. На самом деле это мнение ошибочное. Не буду отрицать, у нас были изменения в персонале. Но я бы сказал, больше задачи стояли именно по внедрению корпоративных стандартов.

Понимаете, если говорить о развитии небольшой компании, то она может не иметь собственных прописанных стандартов и корпоративной культуры и работать, основываясь только на законодательстве страны.

В нашем случае все иначе. «Газпромнефть-Казахстан» крупная компания, в которой должны быть свои стандарты. И они должны существовать не только на бумаге, но и выполняться сотрудниками предприятия, а руководство компании должно строго следить за исполнением этих стандартов и обязательно выполнять их наряду с сотрудниками. При этом, в связи с динамичным развитием рынка, мы регулярно внедряем новые стандарты работы нашей компании, либо дополняем старые. Актуальность ведомственных документов исчерпывает себя в условиях сегодняшней динамики.

И все-таки без увольнений не обошлось. На сколько пришлось сократить людей в компании?

Мы не сокращали персонал; сегодня работает больше сотрудников в компании, чем год назад. Было обновление около 30% состава предприятия.

Отличается ли способ ведения бизнеса в Киргизии и Таджикистане от Казахстана?

Я считаю, что отличаются лишь стили управления компанией в зависимости от состояния микроклимата внутри предприятия и внешней ситуации на рынке. Ну, к примеру, в отношении задач, которые стояли в прошлом году, пожалуй, больше подходил директивный стиль управления. Нужно было отрегулировать процессы взаимодействия внутри компании – внедрить стандарты, требовать и жестко контролировать их выполнение. Сегодня мы уже готовы перейти к другому стилю – демократичному. Когда все стандарты внедрены и приняты коллективом, сформирована боеспособная команда, можно уже делегировать задачи руководителям среднего звена. В такой атмосфере сотрудники чувствуют себя комфортно и часто проявляют инициативы по развитию компании.

В качестве примера могу привести наш новый мотивационный проект «Фабрика идей». Что-то подобное применялось и в Советском Союзе; я считаю это неплохим опытом, когда любые рационализаторские предложения поощрялись. У нас каждый сотрудник имеет возможность передать руководству свою идею, которая способствует повышению эффективности всей компании, либо отдельной АЗС. Соответственно, это будет приниматься, обсуждаться и в случае одобрения и внедрения идеи, ее автор будет поощрен.

Это сотрудники не только офиса?

Нет, в проекте могут участвовать все сотрудники «Газпромнефть-Казахстана». Создан специальный электронный ящик, куда любой сотрудник офиса, нефтебазы или наших АЗС может отправить письмо, где расскажет механизмы реализации своей идеи. Уже создана специальная комиссия, которая оценивает, насколько реально такое предложение внедрить в компании.

Это только один пример. В прошлом году мы уделяли пристальное внимание повышению эффективности и точности в области планирования и бюджетирования. Мы добивались того, чтобы каждый сотрудник, каждый центр финансовой ответственности рационально распределял бюджет своего подразделения. В кризис это очень важно. У одного из наших сотрудников была инициатива в части более эффективного использования средств, которую мы одобрили. После среза по итогам года у него был самый высокий показатель по точности формирования бюджета своего подразделения. Компания в качестве поощрения подарила путевку на престижный курорт для всей семьи. Думаю, в этом году такая мотивация по эффективной организации собственного труда затронет всех сотрудников, даже тех, кто поначалу пессимистично воспринял новую систему корпоративной культуры. Мы понимаем, как важна в трудное экономическое время мотивация сотрудника, он должен с внутренним желанием работать в интересах компании.

Вы недавно подвели итоги года. Можете их огласить?

Прежде всего, хочу отметить, что 2015 год был непростым для нашей компании. Но мы вышли на все плановые показатели, кроме чистой прибыли. Девальвация затронула всех игроков рынка, и мы не исключение. Пострадали компании, которые занимаются импортными операциями, либо имеют валютные займы. В частности, нашу финансовую сторону девальвация тенге тоже затронула. Чистый убыток «Газпромнефть-Казахстана» по итогам 2015 года составил 21,5 млрд тенге, но при этом положительной осталась операционная прибыль.

И каков убыток по курсовым разницам? И были ли изменения в налоговых выплатах для вас?

Отрицательная курсовая разница в 2015 году составила 6 млрд тенге.

Вы можете сказать – каков долг компании в валюте?

Здесь я могу ответить лишь то, что все активы нашего предприятия – это инвестиции нашей головной компании «Газпромнефть».

Компания уже озвучивала планы по увеличению доли рынка с 8 до 9%. Ничего не изменилось?

Очень большая работа была проделана в 2015 году. Мы сумели увеличить свое присутствие на топливном рынке РК с 6 до 8%. В 2016 году мы должны дойти до 9% доли присутствия на розничном рынке. Планы выполнимы. Во всяком случае, по развитию своей сети то, что мы планировали на текущий год, а это открытие еще 5 станций все в процессе подготовки и реализации.

То есть инвестиционные планы по Казахстану не сокращались?

Нет, мы пересмотрели инвестиционную программу, но без ущерба развитию. То есть мы нашли новые формы сотрудничества с нашими партнерами, инвесторами, которые позволяют развиваться компании, но без привлечения собственных средств.

Вы сейчас говорите об Алматы и Астане. Но вы планируете развивать сеть в регионах?

В ближайшем будущем мы будем укреплять свои позиции в регионах, куда мы только зашли. В 2015 году мы вошли в Восточно-Казахстанскую область. В ближайшее время вернемся в Усть-Каменогорск. Что касается среднесрочных планов, мы рассматриваем развитие сети заправочных станций в Северных областях – Павлодарской и Костанайской. Данные регионы для нас очень привлекательны за счет выгодной транспортной составляющей. Развитие сети АЗС «Газпромнефть» в данных областях есть в прогнозах развития компании на ближайшие 35 лет.

Ну и приоритетом для нас остаются рынки Алматы и Астаны.

– Существует информация, что в 2017–2018 годах все АЗС должны будут иметь дополнительное оборудование, способное показывать клиентам реальное качество топлива. В следующем году оборудованием должны быть оснащены оптовые базы. Чтобы реализаторы могли видеть, что они закупают. А в 18-м уже сами розничные сети не смогут торговать, если не смогут показать конечным потребителям, что они продают. Так вот, как вы можете прокомментировать эту информацию? «Газпромнефть» поставляет бензин в Казахстан с Омского НПЗ, что вы скажете о качестве?

Омский нефтеперерабатывающий завод это флагман российской переработки. На сегодняшний день он выпускает бензин и дизельное топливо класса Евро 5. Мы привозим именно те нефтепродукты, что заявляем своим потребителям.

По сути это наша прямая задача, как компании, которая занимается импортом топлива и реализует его на внутреннем рынке – довезти бензин до клиента в том качестве, в котором он выпускается на заводе.

На АЗС «Газпромнефть» реализуется топливо Омского НПЗ. Перед отправкой на нефтебазу топливо проходит проверку в испытательной лаборатории нефтезавода. На нефтебазы оно поступает по железной дороге. Прежде чем попасть в резервуары нефтебазы, каждая партия бензина и дизельного топлива проходит паспортизацию и контроль качества в аккредитованной испытательной лаборатории. На нефтебазе НП так же проходят лабораторный контроль: на каждую партию нефтепродуктов, заливаемых на нефтебазе в бензовоз, лабораторией выдается паспорт качества, в котором указаны основные характеристики этой конкретной партии топлива. Бензовоз пломбируется и отправляется на АЗС.

Для повышения уровня контроля качества топлива в конце прошлого года наша компания приобрела две мобильные лаборатории, которые начнут свою работу уже в середине мая 2016 года.

Данные мобильные лаборатории имеют современное оборудование американо-австрийского производства, на котором мы будем отслеживать 5 основных показателей качества топлива. Одна лаборатория будет базироваться здесь в Алматы, покрывать Алматинскую и Южно-Казахстанскую область. Вторая будет находиться в Астане и курировать Восточно-Казахстанскую область.

Ну и самое главное, в этом году у нас реализуется проект по строительству собственной стационарной лаборатории на нашей нефтебазе в поселке Боролдай в Алматинской области. В данной лаборатории будет возможно проводить контроль качества топлива не только нашего предприятия, но и других игроков рынка. Построив эту лабораторию к концу 2016 года, мы завершим полный цикл по созданию комплексной системы контроля качества.

То есть, местные заводы еще не готовы совсем изменить качество бензина под евростандарты? И даже Павлодарский нефтехимический завод?

Если говорить о местных заводах, то в настоящее время идет активная модернизация всех трех НПЗ в стране. Насколько мне известно, модернизация должна быть завершена до 1 января 2018 года. Если говорить о всех трех заводах в РК, то лучшее качество топлива у Павлодарского НПЗ.

Сколько составляет сейчас дефицит нефтепереработки в стране?

Дефицит остается. По бензиновой группе – 30%, в основном это высокооктановый бензин. Практически весь недостающий объем завозится из Российской Федерации. По дизелю ситуация лучше в зависимости от сезона примерно до 10%.

И все-таки требования по дополнительному оборудованию контроля качества для розничных сетей не кажется вам жесткими условиями? Согласны ли вы с тем, что мелкие продавцы покинут рынок?

Это решение принято на законодательном уровне, а закон нужно исполнять. Сложно будет не только мелким игрокам рынка, но и крупным компаниям. Ведь дополнительное оборудование требует значительных инвестиций.

Если поговорить о маркетинге. Ваша политика отличается от многих, представленных на рынке. Отслеживаете ли вы эффективность? Ощутили ли вы прямое влияние на продажи?

На самом деле наша маркетинговая активность значительно увеличилась в прошлом году в силу многих факторов. В первую очередь хочу сказать, что казахстанский рынок – высококонкурентный. Много сильных игроков, которые постоянно развиваются, не стоят на месте; такая конкуренция мотивирует нас на новые акции и предложения для клиентов. В прошлом году мы провели больше 10 маркетинговых акций. Практически каждый месяц предлагали новую. Сказать, что все они были реализованы с той эффективностью, которую мы ожидали, будет неверно. Но в основной массе мы получили очень хороший эффект и продолжим работать в том же режиме дальше. Во-первых, эти акции сближают нас с нашими клиентами, в частности, одна из самых серьезных идей и проектов, которую мы на протяжении последних трех-четырех лет готовили, и, наконец, с 1 января запустили – это программа лояльности. В рамках бонусной программы «Жолымыз бiр» первая акция была запущена в марте, но это первая ласточка. Будет целый пакет предложений.

Что касается вообще образа компании. Наши АЗС в Казахстане уже ассоциируются с хорошим кофе. Зона кафе – была отдельная тема для компании. Сегодня наши станции – это не только объекты, которые продают бензин и дизель, любой потребитель вам скажет, что это комплекс услуг. Это и мини-маркет, и подкачка шин, это зона кафе, где можно остановиться и выпить кофе, перекусить хорошей свежей выпечкой. Доходы от минимаркетов и кафе небольшие, но мы развиваем бизнес Drive Cafe, и ежегодно прирастаем не менее чем на 30%.

Как вы можете прокомментировать новости о наложенных на «Газпром нефть-Казахстан» штрафах за повышение цен в прошлом году антимонопольным комитетом? Новость была в начале этого года.

Объясню, это было в сентябре прошлого года, когда намечался дефицит топлива, и Правительство приняло решение заморозить цены на бензин марки АИ-92. Если бы цены не были пересмотрены в сентябре-октябре 2015 года могла бы возникнуть ситуация, аналогичная 2014 году, когда сентябрь, октябрь и ноябрь многие станции стояли без топлива. То есть Правительство приняло правильное решение, чтобы дать возможность завозить топливо из-за пределов Казахстана. Решили проблему дефицита, но вместе с тем все игроки рынка подняли цены на топливо. В том числе и мы. Это было расценено антимонопольным комитетом как неправильные действия. Штрафам подверглись все компании на топливном рынке РК.

Это очередное подтверждение тому, что рынок жестко регулируется. Любое неправильное действие субъектов карается. Я бы сказал, что в этом плане регулирование рынка бензина в Казахстане жестче, чем в Российской Федерации.

Ну и, наверное, самый популярный для вас вопрос. Каков ваш прогноз по ценам на бензин и дизель в ближайший год? Будут ли повышение, и если да, то на сколько?

В краткосрочной перспективе ожидается сезонный рост цен на топливо, но не более, чем на 5 7%.

Читайте "Курсив" там, где вам удобно. Самые актуальные новости из делового мира в Facebook и Telegram


Материалы по теме


Читайте в этой рубрике

 

#Коронавирус в Казахстане

Читайте нас в TELEGRAM | https://t.me/kursivkz

kursiv_instagram.gif

Читайте свежий номер

Auezov city