Перейти к основному содержанию

1 просмотр

Как кооперация помогает в продуктовом ритейле

Магазины у дома способны давать очень высокий оборот, если рассматривать их как консолидированный рынок

Фото: Shutterstock

Франшиза продуктового мини-маркета BESH продается на казахстанском рынке уже больше года. Ее создатели предлагают потенциальным франчайзи не только схему отлаженных внутренних процессов, но и кооперацию, которая позволит сэкономить на закупочных ценах. Переход «дукенов у дома» к цивилизованному формату назвать активным трудно: спроса на BESH не наблюдается.

Магазин у дома в цивильном виде

BESH – франшиза казахстанской сети семейных магазинов (другими словами – минимаркетов) «Наш Маркет». Первый магазин сети был открыт в Нур-Султане в 2017 году, через год магазинов стало шесть. Владельцы бизнеса увидели перспективу развития сети через франчайзинг. Во-первых, этот подход снимает проблему ограниченных финансовых возможностей – мировая практика показывает, что инвестиции в открытие мини-маркета составляют $800–1000 на квадратный метр торговой площади. Площадь точек, с которыми работает «Наш Маркет» – до 150 кв. м. Во-вторых, франшиза дает шанс на быстрое масштабирование, а значит – возможность противостоять более крупным конкурентам. «Наш Маркет» предложил рынку два варианта: первый руководители бизнеса сами называют «франшизой по-казахски», он предполагает, что франчайзи фактически вкладывается только деньгами, а оперативным управлением торговой точкой занимается команда «Нашего Маркета». Второй вариант – классический, «Жакын дукен «BESH» – первая в Казахстане франшиза в продуктовом ритейле. Франчайзи BESH получает в том числе возможность присоединиться к закупкам сети «Наш Маркет» и, как результат, более выгодные цены за счет объема. Анна Пацюк, руководитель международной консалтинговой компании «Розница» и коммерческий директор сети семейных магазинов «Наш Маркет», уверена: магазины у дома способны давать очень высокий оборот, если рассматривать их как консолидированный рынок. И кооперация – залог успеха не только франчайзинговых проектов.

Направление – кооперация

Призыв «Минимаркеты, объединяйтесь!» имеет под собой твердую экономическую подоплеку. В одиночку собственникам магазинов очень сложно наладить закупочные процессы, сделать их системными и получить хорошие предложения от поставщиков. Последнее особенно важно: продуктовый ритейл работает на небольших наценках. Поэтому закупочная кооперация может стать хорошим решением. При наличии сети магазинов, составляющих закупочный кооператив, можно организовать центральный склад, на который поставщики отправляют товар, а владельцы магазинов уже распределяют его по всей сети. Это известная схема, по которой уже давно работают розничные сети России и Украины.

Кроме того, кооперация дает возможность отдельным, не сетевым, магазинам выйти на новый профессиональный уровень. «Мы можем сложить свои затраты и позволить себе опытных маркетологов, категорийных менеджеров, службу безопасности и обеспечить себя профессиональным бэк-офисом», – говорит Анна Пацюк. 

Еще один вариант организации кооператива: пайщиками становятся жители расположенных поблизости домов. По сути, сами покупатели инвестируют в магазин, в котором собираются регулярно делать покупки. Автоматически формируется поток лояльных покупателей, которые будут обеспечивать постоянный спрос. Каждого нового пайщика утверждает уже сложившийся состав. Зачем это пайщикам, кроме того, что они получают качественный магазин у дома? Одна из форм потребительского кооператива в розничном ритейле предполагает, что дивиденды пайщикам не выплачиваются, а вместо этого члены кооператива получают возможность покупать товар в минимаркете со скидкой «для своих». При правильном подходе магазин останется прибыльным – удобство и ассортимент привлекут жителей со всей округи. 

Из прошлого в будущее

Самая крупная сеть в Германии Edeka – это кооператив, образованный в 1907 году. «Мелкие лавочники объединились и в результате «съели» всех остальных. Edeka – самая крупная сеть супермаркетов в Европе, они занимают большую долю рынка и являются акционерами нескольких других сетей. Есть еще очень интересная мне испанская кооперативная корпорация Mondragon, организованная в маленьком одноименном городке 60 лет назад. Стратегия кооперации была выбрана ими просто для того, чтобы выжить в трудных условиях рынка. Сегодня же в сеть входят 2500 магазинов, а также турагентства, заправки, аптеки и прочее. На сегодняшний день это седьмая по оборотам компания в Испании» – рассказывает Анна Пацюк кооперативную историю. 

«Надо сказать, что экономика Европы вообще очень кооперативная. Для нас же это слово сильно связано с нашим советским прошлым и с какими-то не очень удачными примерами. Это в корне неверно. Нужно смотреть на тему с капиталистической стороны, где есть примеры эффективного использования».

Казахстанские владельцы небольших продуктовых магазинов редко озабочены внешним видом торговых точек, отмечает Анна Пацюк. Хотя если оснастить магазины профессиональным освещением, эргономичными полками и конструкциями для товара, то можно разместить больше товара, нарастить обороты и увеличить прибыль. Мини-маркеты, которые переоборудуют свои магазины и войдут в состав коопераций, получат возможность динамичного развития, не сомневается коммерческий директор сети «Наш Маркет». И она же констатирует: ко всему новому бизнес-сообщество Казахстана относится с опаской.

«Проблема в том, что многие собственники бизнеса не совсем верно понимают термин «частная собственность». Малому и среднему бизнесу необходимо выживать, и для этого нужно делиться опытом и наработками, поддерживать друг друга, а не восседать гордо на стуле, с ощущением – я предприниматель и теперь все в порядке. Такая позиция может привести к тому, что вы окажетесь едой на тарелке у более крупных игроков. Казахстанские предприниматели по большей части стараются не объединиться, а защититься от конкурентов, подобно ежикам сворачиваются и выпускают иголки. Этот метод не спасает от истинных агрессоров».

940 просмотров

Как можно реформировать и сделать процесс закупок в крупных компаниях эффективнее

Рассказывает директор по развитию Accenture, Казахстан и Средняя Азия

Коллаж: Вадим Квятковский

Мы привыкли к тому, что ключевым фокусом и параметром, по которому оценивается качество работы службы закупок, было и остается снижение покупной цены. Вне зависимости от категории товара или услуги основной инструмент – это тот или иной вид конкурентной процедуры. Зачастую, несмотря на регулярное потребление товара, каждая новая партия покупается по конкурсу, особенно если речь идет о крупной компании с регламентированными процессами. Для поставщиков постоянные конкурсы – это элемент непредсказуемости: они не могут эффективно планировать свои ресурсы, инвестиции и новые разработки. Покупатель, в свою очередь, получает чехарду поставщиков, очень условные гарантии сроков и качества, а также ощутимые административные издержки.

На постсоветском пространстве такая практика закупок сформировалась в 90-х годах прошлого века, когда многие международные некоммерческие организации активно консультировали по вопросам организации госзакупок и ставили во главу угла обеспечение прозрачности, равных возможностей поставщиков и усиление конкурентности закупки. Это было во многом оправданно на раннем этапе становления рыночных закупок, в ситуации пока еще не развитого рынка поставщиков.

Проблемой это стало, когда частные компании скопировали подходы госзакупок и с тех пор их практически не поменяли. Конкуренция важна, и мы не ставим под сомнение конкуренцию как основной драйвер развития бизнеса, гарантию сдерживания цен и улучшения продукта. Но конкурс, тем более редукцион, – это конкуренция в моменте. Она не имеет никакого отношения к развитию поставщика или его продукта и направлена только на «выжимание» у поставщика самых выгодных коммерческих условий, часто под серьезным психологическим прессингом. В ситуации непредсказуемости поставщик может давать условия, позволяющие ему едва сводить концы с концами, не говоря уже про новые разработки и развитие. Если это поставщик ширпотреба, большой проблемы для покупателя это не составляет. Но если речь идет о сложных товарах и услугах, то ценовое давление может повлечь деградацию продукта и риск ухода поставщика с рынка. А это уже по-настоящему снижает конкуренцию и создает риски стабильности для бизнеса покупателя. Кроме того, сможете ли вы обсуждать с поставщиком потенциальные улучшения, требующие от него инвестиций, если поставщик не уверен в завтрашнем дне? А таких улучшений много – от простой оптимизации логистики, изменения характеристик продукта «под вас» до интеграции процессов и систем.

В мире за последние 20 лет все большее распространение получает альтернативный подход к закупкам, предполагающий долгосрочные партнерские отношения с поставщиками. Компании-покупатели не только добиваются снижения совокупных затрат, но и серьезно выигрывают за счет оптимизации цепи поставок, совместного планирования, совместных инноваций и финансирования проектов. Этот подход основан на сегментации поставщиков по степени влияния на бизнес покупателя, уровню рисков, потенциалу совместных будущих выгод и предполагает индивидуальную стратегию взаимодействия с каждым сегментом или отдельными поставщиками. Стратегии варьируются от привычных открытых тендеров до стратегических партнерств с совместными разработками и инвестициями.

Изменение фокуса и подходов к работе с поставщиками является следствием эволюции роли закупок в современных организациях. Из чисто сервисной роли бизнес-процесс закупки переходит в разряд стратегического архитектора бизнеса: закупщики участвуют в разработке новых продуктов и решений, включаются на самой ранней стадии в проработку инвестиционных проектов.

Среди крупных российских и казахстанских компаний вектор движения в этом направлении становится все более очевидным. Успех зависит от того, насколько компании смогут поменять культуру и внутренние процессы, создать новые компетенции и инструменты работы с поставщиками.

Для того чтобы закупки смогли работать в соответствии с ведущими мировыми практиками, зачастую требуется достаточно глубокая трансформация как самой функции закупок, так и некоторых смежных функций. Важнейшим шагом в повышении эффективности функции закупок является разделение стратегических, операционных и транзакционных процессов на фронт-, мидл- и бэк-офис. Под стратегическими процессами мы понимаем:

  • формулировку стратегии функции и ее добавочной стоимости,
  • разработку и реализацию категорийных стратегий,
  • заключение долгосрочных договоров,
  • управление взаимоотношениями с поставщиками.

Операционные процессы включают непосредственно обработку текущей потребности бизнеса, определение источника поставки, проведение разовых закупок, не покрытых долгосрочными договорами, поддержку фронт-офиса в конкурентных процедурах.

Транзакционные процессы связаны с договорным документооборотом, обработкой первичных документов, мониторингом поставки, отчетностью.

Такое разделение позволяет существенно ускорить закупочный процесс: в результате выполнения стратегических процессов к моменту возникновения потребности бизнеса компания уже будет иметь проработанную стратегию, пул поставщиков и действующие контракты. Кроме того, развитые стратегические процессы позволят реализовать преимущества, связанные с управлением взаимоотношениями с поставщиками: партнерства, интеграцию процессов планирования и пополнения, совместную оптимизацию затрат и т. п.

Почему мы говорим про разделение процессов? Представьте традиционного закупщика, который выполняет весь цикл работ: взаимодействие с бизнесом, исследование рынка, определение стратегии закупок, переговоры с поставщиками, подготовку тендера, согласование договора, переписку по оперативным вопросам поставки. Он же ведет претензионную работу, обрабатывает первичные документы, планирует платежи и даже заказывает пропуска. Можно ли ждать от такого закупщика глубокого профессионализма во всем? Сможет ли человек, пунктуально работающий с юридическими документами, эффективно вести переговоры или анализировать рыночные тренды? Наш опыт подсказывает, что скорее нет, чем да. В передовых компаниях эти три блока процессов управляются абсолютно по-разному – у них разные требования к компетенциям персонала, разные показатели эффективности, разная мотивация, карьерные треки, разные инструменты автоматизации, разная внутренняя организация.

Конечно, разделение процессов и изменение организационной модели – это не единственный элемент трансформации функции закупок. Важно также оптимизировать сами процессы, пересмотреть подходы к закупке в зависимости от категории, уровня риска, критичности для бизнеса, разработать и внедрить процессы категорийного управления, управления взаимоотношениями с поставщиками, внести изменения в IТ-системы и т. д.

При кажущейся простоте принципов многие компании сталкиваются со сложностями в их реализации. Главным препятствием, на наш взгляд, является фактор сложившейся корпоративной культуры. Это прежде всего высокий уровень бюрократии, слабое горизонтальное взаимодействие, недоверие и тотальный контроль. Сдерживающее влияние оказывают и смежные функции – бизнес-планирование, бюджетирование, контрольные процедуры.

Однако, несмотря на все сложности трансформации, игра стоит свеч. Компании, трансформирующие закупки, добиваются экономии затрат на 10–25% и двух-трехкратного сокращения сроков закупки уже в первый год реализации программы. Значительно улучшается восприятие функции закупок со стороны бизнеса. Успех таких программ зависит прежде всего от решимости высшего руководства проводить изменения.

Читайте нас в TELEGRAM | https://t.me/kursivkz

Биржевой навигатор от Freedom Finance