Торговые сети наступают на производителей продуктов питания

Продукты, выпускаемые розничными сетями под собственными торговыми марками, съедают значительную долю продаж крупных продовольственных компаний

Фото: David Williams/Bloomberg News

СТМ-товары существуют уже не одно десятилетие, но теперь ритейлеры производят их все больше – пытаясь сдержать рост цен, они расширяют ассортимент товаров под своими собственными марками и предоставляют им все больше места на полках магазинов.

Более того, многие руководители розничных сетей сейчас считают, что развитие собственных брендов помогает привлечь молодых покупателей, не особо интересующихся старыми брендами.

Это еще один удар для крупных производителей продуктов питания, которые пытаются сохранить продажи приправ, готовых обедов и других упакованных продуктов на прежнем уровне. Развитие собственных торговых марок ритейлеров оказывает мощное давление даже на гигантов пищевой индустрии, ведь последние рассчитывают на то, что крупные розничные сети будут заполнять полки их продукцией, а не своей. И это еще один негативный фактор для предприятий пищевой индустрии, которые и так прилагают значительные усилия, чтобы уловить меняющиеся потребительские вкусы.

«По моим ощущениям уровень качества один и тот же», – говорит 35-летняя Дон Монтгомери из Декейтера, штат Джорджия, о пасте под частной маркой, которую она купила в супермаркете WholeFoods (принадлежит Amazon.com).

Крупнейшая в США сеть супермаркетов KrogerCo. с 2005 года практически удвоила количество продуктов, которые она продает под собственными брендами. WalmartInc., крупнейший в США продавец продуктов питания, также инвестирует в повышение качества брендов своих магазинов. Другая компания – AlbertsonsCos. – заявила, что в 2018 финансовом году начала продавать под собственными марками свыше 1100 наименований товаров. В IV квартале прошлого года продажи таких товаров составили почти четверть всех продаж. Для сравнения: в 2017 финансовом году их доля не превышала 23%.

По данным маркетинговых исследований Nielsen, розничные продажи СТМ продуктов питания и напитков в течение трех последних финансовых лет росли быстрее, чем продажи продуктов от известных брендов. За финансовый год, закончившийся 15 июня, розничные продажи собственных торговых марок в долларовом исчислении выросли на 2,8%, что на 0,5% выше, чем рост продаж известных брендов.

Ритейлеры, чтобы расширить ассортимент СТМ-товаров, не только нанимают компании-производители для изготовления таких товаров, но и создают свои производственные мощности. В частности, Walmart запустил собственный молочный завод, а CostcoWholesaleCorp. строит птицекомбинат. Другая компания, Kroger, согласно ее годовому отчету, по состоянию на февраль текущего года владела 37 пищевыми предприятиями.

СТМ-товары обеспечивают более высокую маржу, ведь ритейлеры позиционируют их как товары, аналогичные продукции крупных производителей, но при этом не вкладываются в дорогостоящий маркетинг.

Дэвид Нопф, финансовый директор компании KraftHeinzCo., рассказал еще в феврале, что во второй половине прошлого года компании пришлось снизить цены на сыр, чтобы сохранить конкурентоспособность по отношению к СТМ-товарам.

ConagraBrandsInc. в июне отчиталась о слабых продажах за последний квартал, поскольку из-за удорожания жестяных банок подняла цены на консервированные помидоры Hunt’s. А ритейлеры цены на подобные СТМ не подняли. «Чего мы действительно не ожидали, так это того, что СТМ розничных сетей оставят цены без изменений и в некоторых случаях даже, наоборот, снизят цену», – заявил инвесторам генеральный директор Conagra Шон Коннолли.

Представитель компании J.M. SmuckerCo. поделился, что из-за давления со стороны СТМ магазинов и других конкурентов, а также из-за более низких цен на арахис в начале текущего года компания была вынуждена снизить цены на арахисовое масло Jif.

Как отмечает Джефф Таннер, старший вице-президент по развитию и взаимодействию с потребителями из головного офиса компании в Оррвилле, штат Огайо, традиционные производители продуктов питания должны вкладывать средства в свои бренды, чтобы они соответствовали ожиданиям потребителей.

«Если вы делаете это, вы будете процветать. Если вы этого не сделаете, у вас будут проблемы», – говорит он.

7_1.png

Фото: Richard B.Levine/Zuma Press

Некоторые руководители признают, что их продукция ослабила свои позиции, поскольку в последние годы они стали экономить на производстве и продвижении. Генеральный директор CampbellSoupCo. Марк Клаус заявил в июне, что компания не обеспечила инвестирование на достаточном уровне в свое подразделение по производству продуктов питания и напитков, поэтому изготовляемые ею супы вынужденно столкнулись с возросшей конкуренцией со стороны частных марок и новых брендов.

«В прошлом частные бренды просто копировали то, что делали национальные бренды», – говорит Хуан Де Паоли, старший вице-президент по собственным торговым маркам компании AholdDelhaize USA, которой принадлежат продуктовые сети FoodLion и Stop&Shop.

Теперь же, по его словам, Ahold и другие ритейлеры оценивают собственные торговые марки более высоко и ставят перед ними амбициозные задачи.

Эмберли Клоув, 35-летняя автор книг для детей, продегустировала сальсу, кофе, а также нарезку бекона и говядины сорта «Ангус» частных марок техасской продуктовой сети H-E-B LP, которые появились в последние годы. «Эта продукция значительно дешевле, чем у других брендов, и они продолжают выпускать новые продукты», – говорит Клоув.

По данным Kroger, за последний финансовый год в магазинах компании в среднем насчитывалось до 15 тыс. наименований продуктов питания и других товаров под собственными торговыми марками. Для сравнения: в 2012 году их было 11 тыс., в 2005 году – 8 тыс. В прошлом году продажи СТМ-товаров составили порядка $22 млрд, или около 18% от общего объема продаж компании. В 2011 году доля продаж таких товаров составляла $15 млрд.

ГилФиппс, вице-президент Kroger по брендингу, маркетингу и СТМ, говорит, что продуктовая сеть намерена изменить восприятие СТМ-продуктов – их должны считать не дешевым вариантом, а, наоборот, премиальным.

«Речь идет о том, чтобы предложить клиенту то, что он не найдет в другом месте», – отмечает он.

0001.jpg

 

Читайте "Курсив" там, где вам удобно. Самые актуальные новости из делового мира в Facebook, Telegram и Яндекс.Дзен

Перевод с английского языка осуществлен редакцией Kursiv.kz

banner_wsj.gif

 

Как не испугаться в кризис и открыть новый ресторан

Сеть Rumi нашла ресурс для развития в сотрудничестве с клиентами

Фото: adamova1210/Pixabay

В конце июля сеть ресторанов «Центр вкусного плова Rumi» открыла новое заведение в Алматы. Точка на 80 мест начала принимать посетителей в бизнес-центре Нурлы Тау. Это место стало пятым на карте Rumi, по два ресторана сети на 120 мест каждый работают в Алматы и Нур-Султане.

Расширение Rumi произошло на фоне кризиса отрасли, вызванного ограничениями из-за карантина. Хотя еще год назад репутация бренда в глазах клиентов серьезно пошатнулась. Об этом свидетельствуют многочисленные комментарии, которые разочарованные посетители оставили на многочисленных интернет-площадках.

Год назад управлением Rumi занялся Диас Нургожин. С ним бренд за короткое время восстановил репутацию, а рестораны успешно проходят непростой период карантина. Секрет в том, что Rumi постоянно вносит в работу корректировки, которые подсказывают клиенты ресторанов. «Курсив» поговорил с Диасом Нургожиным о важности коммуникаций и выделил три концептуальных изменения, которые за последний год пережил Rumi.

Как центр плова потерял и вернул главное блюдо

Первый ресторан Rumi открыл в Алматы летом 2015 года предприниматель Куаныш Шонбай. Вскоре такое же заведение появилось в столице, через год сеть увеличилась вдвое. Успех заложила триада ценностей: скорость обслуживания, доброжелательная атмосфера и фирменный плов – основное блюдо меню. В 2018 году Шонбай продал свою долю бизнеса партнерам и отошел от управления.

В течение 2019 года репутация Rumi серьезно пошатнулась. Сеть оказалась в эпицентре критики клиентов, возмущенных радикальным снижением качества обслуживания. Досталось ресторанам и за неуместный дефицит главного блюда. «Центр плова без плова», – язвительно реагировали пользователи социальных сетей.

Поток клиентов снизился катастрофически, комментирует тот период Диас Нургожин. Люди транслировали свое недовольство через Instagram и 2ГИС, но эту линию коммуникации никто не контролировал.

«Если ты не реагируешь, гости не дают тебе шанса и уходят в другие рестораны», – говорит Нургожин.

Он получил предложение заняться маркетингом Rumi в августе прошлого года. Оценив ситуацию, попросил больше полномочий и занял место генерального директора.

Проблемы обнаружились как внутри бизнеса, так и в отношениях с аудиторией, и решать надо было все одновременно. Но с чего начать? Начали внутреннюю настройку с систематизации менеджмента и финансов, а об интересах клиентов решили спросить их самих.

«Я стал «залетать» в каждый комментарий, каждый пост в социальных сетях, слушал каждого гостя и каждую ситуацию отрабатывал с персоналом», – говорит Диас Нургожин.

Люди в ответ писали, какие улучшения они ждут от ресторана, это и стало ориентиром, что и как менять. Что, например, посетитель понимает под словом «сервис»? Спросили аудиторию - и стало ясно. Это когда на входе встречают и сопровождают к свободному столу, когда официант знает все тонкости меню, когда блюда готовят быстро.

«Мы забыли, что Rumi – не ресторан высокой кухни. К нам идут поесть быстро и недорого», – говорит Диас Нургожин.

То, что ресторан не может обеспечить клиентам центральное блюдо меню, было большим упущением. «Зачем клиенту идти на плов туда, где его нет», – резонно замечает Нургожин. Чтобы обеспечить клиентов этим блюдом в любое время, изменили работу кухни и склада, сейчас ежедневно каждый ресторан сети продает около 80 кг плова.

Следующим шагом стала оптимизация меню.

«Большое меню – стандартная ошибка в Казахстане, потому что рестораторы не могут определиться с главными запросами клиентов и создают обширный список блюд на всякий случай. Из-за этого трудно организовать работу кухни, блюда готовятся очень долго», – говорит Диас Нургожин.

После редактирования в меню из 10 первых блюд осталось шесть, вторые –  сократились с 17 до семи. Время подачи блюда сократилось с получаса до 10 минут. Плов снова стал давать 25% выручки. Клиенты вернулись в ресторан. Когда в феврале 2020 года в ресторанах сети по просьбам посетителей появились детские кулинарные зоны, стало ясно, что связь Rumi и аудитории восстановлена.

«Многие рестораторы отрицают влияние коммуникаций на выручку, но наш пример показывает обратное», – говорит Диас Нургожин.

Выжить в карантин помогли доставка и любимые блюда клиентов

Что помогло Rumi выжить в карантин? Диас Нургожин называет два обстоятельства: восстановленная репутация и собственная доставка, которую запустили в октябре 2019 года.

В первый месяц рестораны доставили 450 заказов. В декабре 2019 года Rumi стал подключать к работе агрегаторов доставки: Glovo, Wolt, Chocofood, Яндекс.Еда. В январе 2020 года доставок было уже 3 тыс., выручка от этой услуги выросла c 3 до 12%.

Введенные в марте ограничения негативно отразились на всем бизнесе. Посещаемость ресторанов резко упала на 80%, цены на продукты выросли на 25%. Это потребовало оптимизировать штат сотрудников, сократить меню и пересмотреть отношения со службами доставки. Доставка блюд стала единственным источником дохода, выплаты агрегаторам в 30% от стоимости доставленного заказа стали обременительными.

Анализ ситуации показал, что собственная служба доставки Rumi обслуживала около 40% всех заказов. Диас Нургожин рискнул отказаться от сторонних сервисов. Несмотря на сокращение числа заказов, уровень выручки остался на прежнем уровне. Единственным партнером Rumi остался Chocofood.

С агрегатором удалось договориться об оплате в 10% от стоимости заказа при условии, что ресторан сам будет доставлять заказы.

Март закончился с показателем 2700 доставок, апрель эту цифру удвоил, а май Rumi завершил с цифрой 7 тыс. доставок. Несмотря на это, получаемые обороты позволяли лишь удерживать бизнес на плаву. Для оптимизации процесса меню сократили по максимуму, проведя так называемый ABC-анализ популярности блюд у клиентов. Сейчас львиную долю выручки приносит доставка плова, мант и лагмана.

Зачем ресторан Rumi идет в розничную сеть

В июне, признается Диас Нургожин, ситуация с распространением коронавируса обострилась настолько, что самым вероятным виделся сценарий полного закрытия ресторанов. Что делать в этом случае, он уже понимал: уход в формат dark kitchen и выпуск фирменных полуфабрикатов для продажи в розничных сетях.

«Я изучил, как бизнес выживает в самые критические периоды, например, во время войн. И понял, что опираться надо на розничные сети: магазины работают всегда», – говорит Диас Нургожин. По сложившейся традиции новый продукт разрабатывают с учетом мнения клиентов.

Rumi определил 16 видов полуфабрикатов, с которыми готов выйти на рынок, а тип и дизайн упаковки определяют клиенты через социальные сети.

«Это хорошо, когда сами клиенты говорят, чего они хотят. Мы хотим сделать это частью модели управления. Готовимся к тому, что на позиции менеджеров ресторанов будут приходить люди, за которых проголосуют клиенты. Это логично, ведь свою зарплату мы получаем за счет посетителей», – резюмирует Диас Нургожин.

Читайте "Курсив" там, где вам удобно. Самые актуальные новости из делового мира в Facebook, Telegram и Яндекс.Дзен

banner_wsj.gif

 

#Коронавирус в Казахстане

Читайте нас в TELEGRAM | https://t.me/kursivkz

Читайте свежий номер

qazexpocongresskz.jpg