Перейти к основному содержанию

1534 просмотра

Как в Казахстане собираются бороться с мошенниками на рынке аренды жилья

И что нужно делать сейчас, чтобы не стать их жертвой

Фото: Shutterstock

С точки зрения экспертов, действия мошенников на рынке аренды негативно отражаются на работе профессионалов. Поэтому последние ратуют за новый закон, регламентирующий деятельность риелторов. Предполагается, что национальный стандарт оказания риелторских услуг будет принят уже через год.

Пятно на репутации

Напомним, почти два года назад в Караганде осудили риелторов, обманувших 180 человек. Во главе преступной схемы стоял Марат Нокербеков, основавший четыре агентства недвижимости. Как выяснилось на суде, здесь продавали телефонные номера собственников квартир и требовали от клиентов подписывать договор с пунктом о невозврате предоплаты. Также в документе было отмечено, что агентство не отвечает за ход переговоров с хозяином недвижимости. 

Несмотря на вынесенный приговор, подобные организации продолжают работать не только в Караганде, но и в других крупных городах Казахстана. Привлечь их к ответственности достаточно проблематично. Из-за небольшой суммы ущерба, которая составляет от 8 до 10 тыс. тенге, правоохранительные органы, как правило, отказывают в возбуждении уголовного дела, направляя заявителей в гражданский суд. Да и там доказать правоту практически невозможно, поскольку договор заключался добровольно. 

«Если клиенту предлагают купить список номеров, он должен развернуться и уйти. Подобная деятельность не имеет ничего общего с работой риелтора. Настоящий специалист оказывает услуги, а не продает информацию. Мы писали администраторам сайтов olx.kz, krisha.kz и kn.kz, просили запретить объявления от так называемых информационных агентств недвижимости. Но для них важна монетизация», – говорит член Объединенной ассоциации риелторов Казахстана, директор агентства недвижимости Gold Business Kazakhstan Виталий Браиловский. 

Нужен закон 

По его словам, созданный мошенниками имидж негативно отражается на работе профессио­налов. Поэтому им часто приходится сталкиваться с недоверием со стороны потенциальных клиентов. 

Корень проблемы Браиловский видит в отсутствии регламентации риелторской деятельности. По его словам, в Казахстане не существует законодательных актов, которые бы разъясняли, что именно включает в себя перечень услуг специалистов рынка недвижимости. 

«В 2008 году ассоциация предлагала принять закон о риелторской деятельности, но безрезультатно. Недавно она обратилась в Комитет технического регулирования и метрологии МИИР РК с требованием о создании национального стандарта по оказанию риелторских услуг. В результате ее членов включили в рабочую группу», – отмечает эксперт. 

В ассоциации надеются, что очередная законодательная инициатива наконец изменит сложившуюся ситуацию. Для занятия риелторской деятельностью будет необходимо обучиться и сдать экзамен, а также пройти официальную регистрацию в государственных органах. Кроме того, перечень риелторских услуг наконец будет регламентирован. 

Услуга услуге рознь

Чтобы не стать жертвой мошенников при поиске жилья, следует понимать, какие именно услуги оказывает риелтор и каким образом происходит оплата его труда, утверждает Виталий Браиловский. 

«Принцип оплаты труда один вне зависимости от того, идет ли речь о покупке или об аренде жилья: деньги за свою работу риелтор получает только после того, как обе стороны заключили между собой договор. Члены ассоциации, куда входит 70 агентств со всего Казахстана, выработали единые расценки. При продаже недвижимости в Караганде применяется тариф 2%, но не менее 300 тыс. тенге, причем платит только продавец. Такой же тариф котируется в Нур-Султане и Алматы. Правда, там 1% удерживается и с покупателя, и с продавца. Что касается аренды жилья, оплата труда риелтора должна составлять 10%, но не менее 8 тыс. тенге. Данная сумма взимается и с арендодателя, и с арендатора», – объясняет специалист. 

Профессиональные риелторы также работают с открытыми базами данных. Обзванивают авторов частных объявлений, которым предлагают свои услуги. Если потенциальные клиенты соглашаются, назначают им встречу, на которой прежде всего показывают собственнику доверенность от компании, которую представляют. 

Эксперт отмечает, что перед сделкой риелтор обязан провести экспертизу правоустанавливающих документов.

«Часто профессиональный риелтор водит собственника за руку по всем инстанциям, чтобы привести документы в порядок. Затем он консультирует клиента: по какой цене предложить объект недвижимости, а по какой – продать, так как это две разные величины, отличающиеся друг от друга на 5–15%. Далее специалист делает профессиональные фотографии и создает продающее объявление, за размещение которого платит сам», – рассказывает директор агентства недвижимости. 

Также риелтор берет на себя все проблемы, связанные с продажей недвижимости. Его главная задача – из общей массы отсеять звонки настоящих покупателей, доля которых обычно составляет всего 15–20%. 

«Прежде чем риелтор приведет покупателя к собственнику, он должен в целях безопасности подписать с ним уведомление о показе. Собственник пускает всех, кто позвонил, а риелтор – только тех, кто подписал уведомление. На следующем этапе риелтор управляет процессом переговоров. При возникновении спорных вопросов предлагает компромиссные варианты. Он также отвечает за безопасность сделки», – отмечает Виталий Браиловский. 

По его словам, национальный стандарт оказания риелторских услуг, вероятнее всего, будет принят через год. Эксперт ожидает, что нормативно-правовой документ исключит недобросовестных игроков рынка. 

985 просмотров

Как можно реформировать и сделать процесс закупок в крупных компаниях эффективнее

Рассказывает директор по развитию Accenture, Казахстан и Средняя Азия

Коллаж: Вадим Квятковский

Мы привыкли к тому, что ключевым фокусом и параметром, по которому оценивается качество работы службы закупок, было и остается снижение покупной цены. Вне зависимости от категории товара или услуги основной инструмент – это тот или иной вид конкурентной процедуры. Зачастую, несмотря на регулярное потребление товара, каждая новая партия покупается по конкурсу, особенно если речь идет о крупной компании с регламентированными процессами. Для поставщиков постоянные конкурсы – это элемент непредсказуемости: они не могут эффективно планировать свои ресурсы, инвестиции и новые разработки. Покупатель, в свою очередь, получает чехарду поставщиков, очень условные гарантии сроков и качества, а также ощутимые административные издержки.

На постсоветском пространстве такая практика закупок сформировалась в 90-х годах прошлого века, когда многие международные некоммерческие организации активно консультировали по вопросам организации госзакупок и ставили во главу угла обеспечение прозрачности, равных возможностей поставщиков и усиление конкурентности закупки. Это было во многом оправданно на раннем этапе становления рыночных закупок, в ситуации пока еще не развитого рынка поставщиков.

Проблемой это стало, когда частные компании скопировали подходы госзакупок и с тех пор их практически не поменяли. Конкуренция важна, и мы не ставим под сомнение конкуренцию как основной драйвер развития бизнеса, гарантию сдерживания цен и улучшения продукта. Но конкурс, тем более редукцион, – это конкуренция в моменте. Она не имеет никакого отношения к развитию поставщика или его продукта и направлена только на «выжимание» у поставщика самых выгодных коммерческих условий, часто под серьезным психологическим прессингом. В ситуации непредсказуемости поставщик может давать условия, позволяющие ему едва сводить концы с концами, не говоря уже про новые разработки и развитие. Если это поставщик ширпотреба, большой проблемы для покупателя это не составляет. Но если речь идет о сложных товарах и услугах, то ценовое давление может повлечь деградацию продукта и риск ухода поставщика с рынка. А это уже по-настоящему снижает конкуренцию и создает риски стабильности для бизнеса покупателя. Кроме того, сможете ли вы обсуждать с поставщиком потенциальные улучшения, требующие от него инвестиций, если поставщик не уверен в завтрашнем дне? А таких улучшений много – от простой оптимизации логистики, изменения характеристик продукта «под вас» до интеграции процессов и систем.

В мире за последние 20 лет все большее распространение получает альтернативный подход к закупкам, предполагающий долгосрочные партнерские отношения с поставщиками. Компании-покупатели не только добиваются снижения совокупных затрат, но и серьезно выигрывают за счет оптимизации цепи поставок, совместного планирования, совместных инноваций и финансирования проектов. Этот подход основан на сегментации поставщиков по степени влияния на бизнес покупателя, уровню рисков, потенциалу совместных будущих выгод и предполагает индивидуальную стратегию взаимодействия с каждым сегментом или отдельными поставщиками. Стратегии варьируются от привычных открытых тендеров до стратегических партнерств с совместными разработками и инвестициями.

Изменение фокуса и подходов к работе с поставщиками является следствием эволюции роли закупок в современных организациях. Из чисто сервисной роли бизнес-процесс закупки переходит в разряд стратегического архитектора бизнеса: закупщики участвуют в разработке новых продуктов и решений, включаются на самой ранней стадии в проработку инвестиционных проектов.

Среди крупных российских и казахстанских компаний вектор движения в этом направлении становится все более очевидным. Успех зависит от того, насколько компании смогут поменять культуру и внутренние процессы, создать новые компетенции и инструменты работы с поставщиками.

Для того чтобы закупки смогли работать в соответствии с ведущими мировыми практиками, зачастую требуется достаточно глубокая трансформация как самой функции закупок, так и некоторых смежных функций. Важнейшим шагом в повышении эффективности функции закупок является разделение стратегических, операционных и транзакционных процессов на фронт-, мидл- и бэк-офис. Под стратегическими процессами мы понимаем:

  • формулировку стратегии функции и ее добавочной стоимости,
  • разработку и реализацию категорийных стратегий,
  • заключение долгосрочных договоров,
  • управление взаимоотношениями с поставщиками.

Операционные процессы включают непосредственно обработку текущей потребности бизнеса, определение источника поставки, проведение разовых закупок, не покрытых долгосрочными договорами, поддержку фронт-офиса в конкурентных процедурах.

Транзакционные процессы связаны с договорным документооборотом, обработкой первичных документов, мониторингом поставки, отчетностью.

Такое разделение позволяет существенно ускорить закупочный процесс: в результате выполнения стратегических процессов к моменту возникновения потребности бизнеса компания уже будет иметь проработанную стратегию, пул поставщиков и действующие контракты. Кроме того, развитые стратегические процессы позволят реализовать преимущества, связанные с управлением взаимоотношениями с поставщиками: партнерства, интеграцию процессов планирования и пополнения, совместную оптимизацию затрат и т. п.

Почему мы говорим про разделение процессов? Представьте традиционного закупщика, который выполняет весь цикл работ: взаимодействие с бизнесом, исследование рынка, определение стратегии закупок, переговоры с поставщиками, подготовку тендера, согласование договора, переписку по оперативным вопросам поставки. Он же ведет претензионную работу, обрабатывает первичные документы, планирует платежи и даже заказывает пропуска. Можно ли ждать от такого закупщика глубокого профессионализма во всем? Сможет ли человек, пунктуально работающий с юридическими документами, эффективно вести переговоры или анализировать рыночные тренды? Наш опыт подсказывает, что скорее нет, чем да. В передовых компаниях эти три блока процессов управляются абсолютно по-разному – у них разные требования к компетенциям персонала, разные показатели эффективности, разная мотивация, карьерные треки, разные инструменты автоматизации, разная внутренняя организация.

Конечно, разделение процессов и изменение организационной модели – это не единственный элемент трансформации функции закупок. Важно также оптимизировать сами процессы, пересмотреть подходы к закупке в зависимости от категории, уровня риска, критичности для бизнеса, разработать и внедрить процессы категорийного управления, управления взаимоотношениями с поставщиками, внести изменения в IТ-системы и т. д.

При кажущейся простоте принципов многие компании сталкиваются со сложностями в их реализации. Главным препятствием, на наш взгляд, является фактор сложившейся корпоративной культуры. Это прежде всего высокий уровень бюрократии, слабое горизонтальное взаимодействие, недоверие и тотальный контроль. Сдерживающее влияние оказывают и смежные функции – бизнес-планирование, бюджетирование, контрольные процедуры.

Однако, несмотря на все сложности трансформации, игра стоит свеч. Компании, трансформирующие закупки, добиваются экономии затрат на 10–25% и двух-трехкратного сокращения сроков закупки уже в первый год реализации программы. Значительно улучшается восприятие функции закупок со стороны бизнеса. Успех таких программ зависит прежде всего от решимости высшего руководства проводить изменения.

Читайте нас в TELEGRAM | https://t.me/kursivkz

Биржевой навигатор от Freedom Finance