Перейти к основному содержанию

11930 просмотров

Почему Air Astana переводит московские рейсы в Домодедово

«Курсив» опросил участников рынка авиаперевозок

фото: shutterstock.com

С 27 октября казахстанская авиакомпания Air Astana переводит свои московские рейсы из аэропорта Шереметьево в Домодедово. Число рейсов не изменится: 11 в неделю из Нур-Султана и 14 (летом – 16) – из Алматы. В Шереметьево из Казахстана продолжит летать Аэрофлот, во Внуково – SCAT, в Жуковский доставят самолеты «Уральских авиалиний».

Air Astana меняет аэропорт базирования в Москве, и эти изменения коснутся большого числа клиентов, которые привыкли планировать поездки с учетом прибытия в Шереметьево. Например, из Шереметьево есть платная дорога до Москвы, и пассажиры бизнес-класса, которым нравилось ее использовать, не слишком довольны необходимостью пересаживаться в «Аэроэкспресс» из Домодедово. Последний, кстати, с недавнего времени, скорее, теряет клиентов в лице авиакомпаний, чем привлекает. Зачем Air Astana прерывает сотрудничество с Шереметьево? «Курсив» опросил участников рынка авиаперевозок.

Air Astana: в поисках новых возможностей

В авиакомпании Air Astana решение о смене Шереметьево на Домодедово охарактеризовали как «самостоятельное», объяснив, что переход связан с возможностями, которые предоставляет инфраструктура Домодедово.

Air Astana указывает на стратегическое партнерство с российской авиакомпанией S7 Airlines, для которой Домодедово является аэропортом базирования. Это сотрудничество делает компании «партнерами в разных сферах бизнеса, включая интерлайновые и кодшеринговые соглашения, техническое обслуживание и ремонт самолетов», – сообщила компания.

В компании считают, что договор с новым партнером «предоставит Air Astana возможность позиционировать авиакомпанию в рамках международной и внутренней маршрутной сети S7 и позволит S7 продвигать Казахстан как направление». В Air Astana уверены, что со сменой аэропорта пассажиропоток авиакомпании увеличится.

Аэропорт Шереметьево: без взаимных претензий

Пассажиропоток аэропорта Шереметьево в 2018 году – 45,8 млн пассажиров, по сравнению с предыдущим годом он увеличился более чем на 14%. Количество направлений полетов в 2018 году – 220. В ответе на запрос «Курсива» представители аэропорта Шереметьево сообщили, что трений между аэропортом и казахстанской авиакомпанией не отмечено.

«Претензий к условиям обслуживания и сотрудничества у авиакомпании Air Astana к аэропорту Шереметьево нет», – гласит цитата из официального ответа.

Переход на новый аэропорт – обычная практика для авиакомпаний, заключающих кодшеринговые соглашения.

«В стратегические планы авиакомпании Air Astana входит тесное сотрудничество с авиакомпанией S7, с которой уже заключено соглашение о кодшеринге. S7 выполняет полеты из аэропорта Домодедово, чем и было обусловлено решение авиакомпании Air Astana сменить аэропорт обслуживания. Только при условии выполнения полетов из одного аэропорта сотрудничество может быть эффективным», – сообщила пресс-служба аэропорта, добавив, что Аэрофлот по-прежнему летает из Казахстана и в Казахстан из Шереметьево.

Домодедово: 56 европейских маршрутов

Пассажиропоток аэропорта Домодедово в 2018 году – 29,4 млн пассажиров, по сравнению с предыдущим годом он сократился примерно на 4% – в 2017 году Домодедово перевезло 30,7 млн пассажиров. Количество направлений полетов в 2018 году – 189. Пресс-служба аэропорта Домодедово, отвечая на вопросы нашего издания, сообщила, что «доля трансфера в объеме трафика составляет 27%. У некоторых зарубежных компаний до 88% трансфера через Москву обеспечивается за счет развитой маршрутной сети авиакомпаний – партнеров Домодедово».

В текущем году в Домодедово введено обслуживание пассажиров по электронным посадочным талонам. Для этого аэропорт внедрил автоматизированные турникеты – eGate, которые распознают 2D-штрих-код и QR-код как на бумажном, так и на электронном носителе. В ближайшее время аэропорт планирует протестировать технологию следующего поколения – face recognition, чтобы упростить прохождение предполетных формальностей. Система распознавания лиц – совместный проект S7 с компанией VisionLabs. Эта технология основана на возможности обучаемых нейронных сетей самостоятельно разрабатывать и применять алгоритм сравнения объектов.

Эксперт: клиенты выберут удобного перевозчика

Олександр Ланецкий, директор Friendly Avia Support, считает, что перемены принесут выгоду той авиакомпании, которая окажется более расторопной в разделе «наследия», оставленного Air Astana. По его предположениям, это будет Lufthansa или Turkish Airlines, которые имеют все шансы перехватить казахстанский пассажиропоток в Шереметьево. Эксперт питает скепсис относительно выгоды, которую для Air Astana несет новое сотрудничество.

«Решение было бы оправданно, запусти параллельно Air Astana несколько новых направлений в Европу и США. А пока этого нет, в выигрыше остается Аэрофлот», – заключает Ланецкий.

864 просмотра

Как можно реформировать и сделать процесс закупок в крупных компаниях эффективнее

Рассказывает директор по развитию Accenture, Казахстан и Средняя Азия

Коллаж: Вадим Квятковский

Мы привыкли к тому, что ключевым фокусом и параметром, по которому оценивается качество работы службы закупок, было и остается снижение покупной цены. Вне зависимости от категории товара или услуги основной инструмент – это тот или иной вид конкурентной процедуры. Зачастую, несмотря на регулярное потребление товара, каждая новая партия покупается по конкурсу, особенно если речь идет о крупной компании с регламентированными процессами. Для поставщиков постоянные конкурсы – это элемент непредсказуемости: они не могут эффективно планировать свои ресурсы, инвестиции и новые разработки. Покупатель, в свою очередь, получает чехарду поставщиков, очень условные гарантии сроков и качества, а также ощутимые административные издержки.

На постсоветском пространстве такая практика закупок сформировалась в 90-х годах прошлого века, когда многие международные некоммерческие организации активно консультировали по вопросам организации госзакупок и ставили во главу угла обеспечение прозрачности, равных возможностей поставщиков и усиление конкурентности закупки. Это было во многом оправданно на раннем этапе становления рыночных закупок, в ситуации пока еще не развитого рынка поставщиков.

Проблемой это стало, когда частные компании скопировали подходы госзакупок и с тех пор их практически не поменяли. Конкуренция важна, и мы не ставим под сомнение конкуренцию как основной драйвер развития бизнеса, гарантию сдерживания цен и улучшения продукта. Но конкурс, тем более редукцион, – это конкуренция в моменте. Она не имеет никакого отношения к развитию поставщика или его продукта и направлена только на «выжимание» у поставщика самых выгодных коммерческих условий, часто под серьезным психологическим прессингом. В ситуации непредсказуемости поставщик может давать условия, позволяющие ему едва сводить концы с концами, не говоря уже про новые разработки и развитие. Если это поставщик ширпотреба, большой проблемы для покупателя это не составляет. Но если речь идет о сложных товарах и услугах, то ценовое давление может повлечь деградацию продукта и риск ухода поставщика с рынка. А это уже по-настоящему снижает конкуренцию и создает риски стабильности для бизнеса покупателя. Кроме того, сможете ли вы обсуждать с поставщиком потенциальные улучшения, требующие от него инвестиций, если поставщик не уверен в завтрашнем дне? А таких улучшений много – от простой оптимизации логистики, изменения характеристик продукта «под вас» до интеграции процессов и систем.

В мире за последние 20 лет все большее распространение получает альтернативный подход к закупкам, предполагающий долгосрочные партнерские отношения с поставщиками. Компании-покупатели не только добиваются снижения совокупных затрат, но и серьезно выигрывают за счет оптимизации цепи поставок, совместного планирования, совместных инноваций и финансирования проектов. Этот подход основан на сегментации поставщиков по степени влияния на бизнес покупателя, уровню рисков, потенциалу совместных будущих выгод и предполагает индивидуальную стратегию взаимодействия с каждым сегментом или отдельными поставщиками. Стратегии варьируются от привычных открытых тендеров до стратегических партнерств с совместными разработками и инвестициями.

Изменение фокуса и подходов к работе с поставщиками является следствием эволюции роли закупок в современных организациях. Из чисто сервисной роли бизнес-процесс закупки переходит в разряд стратегического архитектора бизнеса: закупщики участвуют в разработке новых продуктов и решений, включаются на самой ранней стадии в проработку инвестиционных проектов.

Среди крупных российских и казахстанских компаний вектор движения в этом направлении становится все более очевидным. Успех зависит от того, насколько компании смогут поменять культуру и внутренние процессы, создать новые компетенции и инструменты работы с поставщиками.

Для того чтобы закупки смогли работать в соответствии с ведущими мировыми практиками, зачастую требуется достаточно глубокая трансформация как самой функции закупок, так и некоторых смежных функций. Важнейшим шагом в повышении эффективности функции закупок является разделение стратегических, операционных и транзакционных процессов на фронт-, мидл- и бэк-офис. Под стратегическими процессами мы понимаем:

  • формулировку стратегии функции и ее добавочной стоимости,
  • разработку и реализацию категорийных стратегий,
  • заключение долгосрочных договоров,
  • управление взаимоотношениями с поставщиками.

Операционные процессы включают непосредственно обработку текущей потребности бизнеса, определение источника поставки, проведение разовых закупок, не покрытых долгосрочными договорами, поддержку фронт-офиса в конкурентных процедурах.

Транзакционные процессы связаны с договорным документооборотом, обработкой первичных документов, мониторингом поставки, отчетностью.

Такое разделение позволяет существенно ускорить закупочный процесс: в результате выполнения стратегических процессов к моменту возникновения потребности бизнеса компания уже будет иметь проработанную стратегию, пул поставщиков и действующие контракты. Кроме того, развитые стратегические процессы позволят реализовать преимущества, связанные с управлением взаимоотношениями с поставщиками: партнерства, интеграцию процессов планирования и пополнения, совместную оптимизацию затрат и т. п.

Почему мы говорим про разделение процессов? Представьте традиционного закупщика, который выполняет весь цикл работ: взаимодействие с бизнесом, исследование рынка, определение стратегии закупок, переговоры с поставщиками, подготовку тендера, согласование договора, переписку по оперативным вопросам поставки. Он же ведет претензионную работу, обрабатывает первичные документы, планирует платежи и даже заказывает пропуска. Можно ли ждать от такого закупщика глубокого профессионализма во всем? Сможет ли человек, пунктуально работающий с юридическими документами, эффективно вести переговоры или анализировать рыночные тренды? Наш опыт подсказывает, что скорее нет, чем да. В передовых компаниях эти три блока процессов управляются абсолютно по-разному – у них разные требования к компетенциям персонала, разные показатели эффективности, разная мотивация, карьерные треки, разные инструменты автоматизации, разная внутренняя организация.

Конечно, разделение процессов и изменение организационной модели – это не единственный элемент трансформации функции закупок. Важно также оптимизировать сами процессы, пересмотреть подходы к закупке в зависимости от категории, уровня риска, критичности для бизнеса, разработать и внедрить процессы категорийного управления, управления взаимоотношениями с поставщиками, внести изменения в IТ-системы и т. д.

При кажущейся простоте принципов многие компании сталкиваются со сложностями в их реализации. Главным препятствием, на наш взгляд, является фактор сложившейся корпоративной культуры. Это прежде всего высокий уровень бюрократии, слабое горизонтальное взаимодействие, недоверие и тотальный контроль. Сдерживающее влияние оказывают и смежные функции – бизнес-планирование, бюджетирование, контрольные процедуры.

Однако, несмотря на все сложности трансформации, игра стоит свеч. Компании, трансформирующие закупки, добиваются экономии затрат на 10–25% и двух-трехкратного сокращения сроков закупки уже в первый год реализации программы. Значительно улучшается восприятие функции закупок со стороны бизнеса. Успех таких программ зависит прежде всего от решимости высшего руководства проводить изменения.

Читайте нас в TELEGRAM | https://t.me/kursivkz

Биржевой навигатор от Freedom Finance