Перейти к основному содержанию

1686 просмотров

Поборется ли Казахстан за долю рынка судового топлива?

Международная морская организация ООН (IMO) ужесточила требования к качеству топлива для морских судов

Фото: VladSV / Shutterstock.com

Международная морская организация ООН (IMO), движимая заботой об экологии планеты, ужесточила требования к качеству топлива для морских судов. Считается, что оксид серы – один из основных загрязнителей атмосферы.

С 1 января 2020 года содержание серы в сжигаемом на кораб­лях судовом топливе должно быть снижено до 0,5% с нынешних 3,5%. А в отдельных, особо чувствительных акваториях, так называемых зонах эмиссионного контроля (к ним относятся, в частности, порты на Балтике и Северном море, на Ла-Манше, в прибрежных водах США и Канады и др.), требования еще жестче: суда, заходящие в эти порты, не должны использовать топливо с показателем выше, чем 0,1% содержания серы. Нарушителей – и судовладельцев, и портовые власти – ожидают внушительные штрафы.

Новые жесткие требования IMO напрямую задевают интересы сразу нескольких групп стейкхолдеров – владельцев судоходных компаний, нефтепереработчиков, нефтетрейдеров и производителей присадок. И, как это ни парадоксально, простых казахстанцев.

Цена новых правил

Перевозка морем – самый популярный (а иногда и единственно возможный) способ доставки сырья, товаров и продовольствия из одной точки земного шара в другую. В мировой торговле судоходство обеспечивает транспортировку 90% всех перевозимых грузов. При этом, по оценкам S&PGlobalPlatts, в стоимости перевозки до 70-80% составляют затраты на топливо.

Чтобы исполнить новые требования IMO, судовладельцам придется устанавливать на кораблях дорогостоящие очистные установки, так называемые скрубберы, абсорбирующие серу оксидами цинка. Помимо высокой цены (от $5 млн до $8 млн) установка имеет еще один минус: она может занимать до четверти полезной площади судна, что делает невозможной ее использование на судах небольшого водоизмещения. Остается вариант покупки судового топлива с меньшим содержанием серы. А оно стоит гораздо дороже – уже сейчас контрактная цена на поставку в 2020 году топлива с высоким содержанием серы снижается, обессеренного – растет. По оценкам экспертов консалтинговой компании WoodMackenzie, из-за новых требований к содержанию серы затраты судоходных компаний на топливо вырастут в следующем году вполовину. 
И это значит, что забота об экологии обернется дополнительными расходами судовладельцев, которые они, без сомнения, заложат в цену перевозимого товара. А уж владелец этого товара переложит их на кошелек конечного потребителя. Так что не стоит удивляться в следующем году удорожанию товаров, попадающих в наши магазины морским путем из Азии, Америки или Японии.

Качественный раздел

На сегодняшний день большинство морских судов в мире используют высокосернистый мазут или специальное дизельное топливо. Серьезный игрок этого рынка – Россия, наш партнер по ЕАЭС. К примеру, одну десятую часть всех своих потребностей в топливе компания Maersk, мировой лидер в сфере контейнерных перевозок, закрывает за счет закупки продукции российских НПЗ. Однако стоит принять во внимание, что основной сорт добываемой в России нефти – Urals, и его главная особенность – высокое содержание серы. Поэтому российские нетеперерабатывающие заводы производят в основном мазут с высоким содержанием серы. Генеральный директор Maersk Серен Скоу уже заявил о намерении перевести к новому году большую часть своих судов на использование топлива с низким содержанием серы.

Это снизит спрос на российское топливо и заставит нефтепереработчиков изыскивать средства на модернизацию заводов и строительство дополнительных установок обессеривания.

Говорить о каких-то тенденциях в этой связи в Казахстане и вовсе не приходится: в 2018 году все три казахстанских НПЗ, только завершившие модернизацию, увеличившую их глубину переработки, произвели суммарно немногим больше 2,8 млн т мазу­та. Для сравнения: в целом по России этот показатель составил 46,4 млн т, из которых больше половины ушло на экспорт. Так что тут мы россиянам явно не конкуренты.

Впрочем, специалисты утверж­дают, что у Казахстана был шанс стать игроком на всемирном рынке судового топлива. В 2016 году в Актобе, на небольшом частном НПЗ «Актобе нефтепереработка», была выпущена первая промышленная партия остаточного судового топлива по международному стандарту ISO 8217. У владельцев завода, одним из которых был бывший акционер Атырауского НПЗ Алмаз Кужагалиев, были амбициозные планы по наращиванию объемов переработки судового топлива и завоеванию доли мирового рынка. 

По словам Кужагалиева, казахстанская нефть, добываемая на месторождениях на западе страны, в частности в Макатском районе Атырауской области, отличается низким, а иногда ультранизким уровнем серы и меркаптанов, а также бензиновой фракции, и является идеальным сырьем для производства судового топлива. Сегодня эта нефть поставляется в сыром виде в нефтепровод «Атырау – Самара», где по пути смешивается с нефтью других поставщиков, ухудшающей ее качество.

«Чтобы получить справедливую премиальную цену за качество, необходимо весь объем казахстанской нефти, закачиваемый в нефтепровод «Атырау – Самара», уже на территории Казахстана разделить на три потока: 1) с содержанием серы до 0,1% – это не более
2 млн т; 2) с содержанием серы до 0,25% – это около 12 млн т; 3) с содержанием серы до 1,0% – это около 6 млн т», – написал Кужагалиев в своем открытом письме на имя президента страны Нурсултана Назарбаева 14 марта 2019 года, за пять дней до его отставки.

Дополнительные доходы

По мнению опытного нефтепереработчика, нефть с содержанием серы до 0,1% «должна перерабатываться в судовое топливо на территории Казахстана, так как сохранить такое качество в системе ПАО «Транснефть» на территории России практически невозможно. Это принесет дополнительный доход в размере $100 на каждой тонне ультранизкосернистой нефти, из которых $30 достанутся России за транзит судовых топлив на мировой рынок, остальное останется в нашем государстве. Таким образом, данное мероприятие принесет Казахстану около $140 млн дополнительных доходов. Нефть с содержанием серы до 0,25% должна прокачиваться отдельно от российской нефти в порт Усть-Луга Ленинградской области и реализовываться как минимум по паритету с Brent (полагаем, будет премия на уровне азербайджанской легкой). Даже в этом случае дополнительный доход Казахстана составит $33 на тонне, или $400 млн в год», – резюмирует Алмаз Кужагалиев.

По его мнению, выгода для Казахстана будет на порядок выше, если Казахстан обзаведется собственным НПЗ в Усть-Луге, подобно тому, как Россия пользуется сейчас космодромом Байконур в Казахстане. Для реализации подобного проекта, по мнению автора обращения, нужна политическая воля высшего руководства. 

Письмо авторитетного нефтяника было отправлено им из-за решетки. 7 декабря 2016 года на НПЗ «Актобе нефтепереработка» прошла спецоперация КНБ. Силовики обвинили руководство предприятия в хищениях и контрабанде нефти, а также в занижении ее таможенной стоимости. Спустя два года, 12 декабря 2018 года, соучредитель ТОО «Актобе нефтепродукт» Алмаз Кужагалиев и гражданин Беларуси Сергей Кунцевич за продажу в Кыргызстан 13 тыс. т сырой нефти под видом нефтепродуктов были приговорены к 19 и 17 годам лишения свободы соответственно.

Пока непонятно, дойдет ли обращение осужденного Кужагалиева до нового президента Республики Казахстан. И будет ли Казахстан бороться за долю мирового рынка судового топлива, воспользовавшись жесткой позицией Международной морской организации.

869 просмотров

Как можно реформировать и сделать процесс закупок в крупных компаниях эффективнее

Рассказывает директор по развитию Accenture, Казахстан и Средняя Азия

Коллаж: Вадим Квятковский

Мы привыкли к тому, что ключевым фокусом и параметром, по которому оценивается качество работы службы закупок, было и остается снижение покупной цены. Вне зависимости от категории товара или услуги основной инструмент – это тот или иной вид конкурентной процедуры. Зачастую, несмотря на регулярное потребление товара, каждая новая партия покупается по конкурсу, особенно если речь идет о крупной компании с регламентированными процессами. Для поставщиков постоянные конкурсы – это элемент непредсказуемости: они не могут эффективно планировать свои ресурсы, инвестиции и новые разработки. Покупатель, в свою очередь, получает чехарду поставщиков, очень условные гарантии сроков и качества, а также ощутимые административные издержки.

На постсоветском пространстве такая практика закупок сформировалась в 90-х годах прошлого века, когда многие международные некоммерческие организации активно консультировали по вопросам организации госзакупок и ставили во главу угла обеспечение прозрачности, равных возможностей поставщиков и усиление конкурентности закупки. Это было во многом оправданно на раннем этапе становления рыночных закупок, в ситуации пока еще не развитого рынка поставщиков.

Проблемой это стало, когда частные компании скопировали подходы госзакупок и с тех пор их практически не поменяли. Конкуренция важна, и мы не ставим под сомнение конкуренцию как основной драйвер развития бизнеса, гарантию сдерживания цен и улучшения продукта. Но конкурс, тем более редукцион, – это конкуренция в моменте. Она не имеет никакого отношения к развитию поставщика или его продукта и направлена только на «выжимание» у поставщика самых выгодных коммерческих условий, часто под серьезным психологическим прессингом. В ситуации непредсказуемости поставщик может давать условия, позволяющие ему едва сводить концы с концами, не говоря уже про новые разработки и развитие. Если это поставщик ширпотреба, большой проблемы для покупателя это не составляет. Но если речь идет о сложных товарах и услугах, то ценовое давление может повлечь деградацию продукта и риск ухода поставщика с рынка. А это уже по-настоящему снижает конкуренцию и создает риски стабильности для бизнеса покупателя. Кроме того, сможете ли вы обсуждать с поставщиком потенциальные улучшения, требующие от него инвестиций, если поставщик не уверен в завтрашнем дне? А таких улучшений много – от простой оптимизации логистики, изменения характеристик продукта «под вас» до интеграции процессов и систем.

В мире за последние 20 лет все большее распространение получает альтернативный подход к закупкам, предполагающий долгосрочные партнерские отношения с поставщиками. Компании-покупатели не только добиваются снижения совокупных затрат, но и серьезно выигрывают за счет оптимизации цепи поставок, совместного планирования, совместных инноваций и финансирования проектов. Этот подход основан на сегментации поставщиков по степени влияния на бизнес покупателя, уровню рисков, потенциалу совместных будущих выгод и предполагает индивидуальную стратегию взаимодействия с каждым сегментом или отдельными поставщиками. Стратегии варьируются от привычных открытых тендеров до стратегических партнерств с совместными разработками и инвестициями.

Изменение фокуса и подходов к работе с поставщиками является следствием эволюции роли закупок в современных организациях. Из чисто сервисной роли бизнес-процесс закупки переходит в разряд стратегического архитектора бизнеса: закупщики участвуют в разработке новых продуктов и решений, включаются на самой ранней стадии в проработку инвестиционных проектов.

Среди крупных российских и казахстанских компаний вектор движения в этом направлении становится все более очевидным. Успех зависит от того, насколько компании смогут поменять культуру и внутренние процессы, создать новые компетенции и инструменты работы с поставщиками.

Для того чтобы закупки смогли работать в соответствии с ведущими мировыми практиками, зачастую требуется достаточно глубокая трансформация как самой функции закупок, так и некоторых смежных функций. Важнейшим шагом в повышении эффективности функции закупок является разделение стратегических, операционных и транзакционных процессов на фронт-, мидл- и бэк-офис. Под стратегическими процессами мы понимаем:

  • формулировку стратегии функции и ее добавочной стоимости,
  • разработку и реализацию категорийных стратегий,
  • заключение долгосрочных договоров,
  • управление взаимоотношениями с поставщиками.

Операционные процессы включают непосредственно обработку текущей потребности бизнеса, определение источника поставки, проведение разовых закупок, не покрытых долгосрочными договорами, поддержку фронт-офиса в конкурентных процедурах.

Транзакционные процессы связаны с договорным документооборотом, обработкой первичных документов, мониторингом поставки, отчетностью.

Такое разделение позволяет существенно ускорить закупочный процесс: в результате выполнения стратегических процессов к моменту возникновения потребности бизнеса компания уже будет иметь проработанную стратегию, пул поставщиков и действующие контракты. Кроме того, развитые стратегические процессы позволят реализовать преимущества, связанные с управлением взаимоотношениями с поставщиками: партнерства, интеграцию процессов планирования и пополнения, совместную оптимизацию затрат и т. п.

Почему мы говорим про разделение процессов? Представьте традиционного закупщика, который выполняет весь цикл работ: взаимодействие с бизнесом, исследование рынка, определение стратегии закупок, переговоры с поставщиками, подготовку тендера, согласование договора, переписку по оперативным вопросам поставки. Он же ведет претензионную работу, обрабатывает первичные документы, планирует платежи и даже заказывает пропуска. Можно ли ждать от такого закупщика глубокого профессионализма во всем? Сможет ли человек, пунктуально работающий с юридическими документами, эффективно вести переговоры или анализировать рыночные тренды? Наш опыт подсказывает, что скорее нет, чем да. В передовых компаниях эти три блока процессов управляются абсолютно по-разному – у них разные требования к компетенциям персонала, разные показатели эффективности, разная мотивация, карьерные треки, разные инструменты автоматизации, разная внутренняя организация.

Конечно, разделение процессов и изменение организационной модели – это не единственный элемент трансформации функции закупок. Важно также оптимизировать сами процессы, пересмотреть подходы к закупке в зависимости от категории, уровня риска, критичности для бизнеса, разработать и внедрить процессы категорийного управления, управления взаимоотношениями с поставщиками, внести изменения в IТ-системы и т. д.

При кажущейся простоте принципов многие компании сталкиваются со сложностями в их реализации. Главным препятствием, на наш взгляд, является фактор сложившейся корпоративной культуры. Это прежде всего высокий уровень бюрократии, слабое горизонтальное взаимодействие, недоверие и тотальный контроль. Сдерживающее влияние оказывают и смежные функции – бизнес-планирование, бюджетирование, контрольные процедуры.

Однако, несмотря на все сложности трансформации, игра стоит свеч. Компании, трансформирующие закупки, добиваются экономии затрат на 10–25% и двух-трехкратного сокращения сроков закупки уже в первый год реализации программы. Значительно улучшается восприятие функции закупок со стороны бизнеса. Успех таких программ зависит прежде всего от решимости высшего руководства проводить изменения.

Читайте нас в TELEGRAM | https://t.me/kursivkz

Биржевой навигатор от Freedom Finance