Перейти к основному содержанию

1288 просмотров

Оператор фискальных данных должен обеспечить прозрачность экономики

Одним из основных теневых секторов в Казахстане остается торговля

Управляющий директор по развитию B2B продуктов АО «Казахтелеком» Леонид Муравьев / фото: пресс-служба Казахтелеком

Роль АО «Казахтелеком» как оператора фискальных данных в борьбе с теневой экономикой резко возрастает, поскольку государство намерено нарастить долю контрольно-кассовых машин с режимом онлайн.

О намерениях государства масштабировать проект «Онлайн-ККМ» (контрольно-кассовые машины, работающие в режиме реального времени) сообщил в конце прошлой недели на брифинге в правительстве первый вице-министр финансов Берик Шолпанкулов. Система контрольно-кассовых машин выстраивалась в республике АО «Казахтелеком» с 2015 года, и в настоящий момент более половины из этих машин способны передавать сведения на серверы фискальных органов в режиме реального времени.  

Между тем, по словам Шолпанкулова, одним из основных теневых секторов в Казахстане остается торговля, и поэтому фискальным органам необходимо выстроить онлайн-мониторинг обращения продукции на рынке со стадии его ввоза в страну либо производства до покупки потребителями. Это позволит эффективно бороться с контрабандой и контрафактом, объективно оценивать процесс ценообразования товаров, а в конечном счете – снизить уровень теневой экономики, которая сейчас, по официальной оценке минфина, занимает около трети рынка.

«В Казахстане нужно проводить онлайн-мониторинг любой выпускаемой либо импортируемой продукции, вплоть до попадания ее в руки конечного потребителя: мы рассчитываем, что такой шаг поможет обеспечить прозрачность и снизить уровень теневой экономики», – заявил первый вице-министр.

Техническую поддержку такой массированной электронной атаке на тень может на данный момент дать только АО «Казахтелеком», национальный оператор, обладающий необходимыми инфраструктурными и финансовыми возможностями. Компания уже смогла за три с лишним  года работы в качестве оператора фискальных данных выстроить эффективную систему учета фискальных данных, начав с центров высокой экономической активности: Нур-Султана, Алматы и Шымкента. Теперь же глубокое проникновение системы О-ККМ необходимо обеспечить по всей стране, потому что это позволит создать равные условия игры для всех участников рынка.

«Мы рады выполнять эту важную социальную функцию по увеличению прозрачности экономики, – говорит управляющий директор по развитию B2B продуктов АО «Казахтелеком» Леонид Муравьев. – Мы уверены, что проект «Онлайн-ККМ» позволит создать то, чего на нашем рынке не хватает: единые и прозрачные правила игры для всех игроков с точки зрения налогообложения. Мы считаем, что развитие малого и среднего бизнеса сейчас сдерживается не высокими налогами, а как раз отсутствием этих единых правил, по которым бы играли все: сейчас кто-то платит налоги, а кто-то их не платит, и мы, как социально ответственная компания, рады участвовать в установлении этих равных условий для бизнеса», – добавляет он.

Всего сейчас в Казахстане действует 603 тыс. ККМ, из которых более половины (311 тыс.) были подключены к онлайн-системе АО «Казахтелеком» после его утверждения в роли оператора фискальных данных. Причем оператор работал на упреждение спроса: если в 2015 году функцией работы в реальном режиме обладала лишь четверть установленных им машин, то в 2018 году доля таких аппаратов среди вновь установленных машин выросла до 92%.

Одновременно в «Казахтелекоме» считают, что часть машин, не обладающих этой функцией, может быть «прошита» и адаптирована к использованию в проекте «Онлайн-ККМ». Помимо этого, в нацкомпании работают над постоянным снижением стоимости аппаратного оборудования проекта для бизнеса: в настоящее время одна контрольно-кассовая машина стоит 78 тыс. тенге, что достаточно дорого для малого и среднего бизнеса с точки зрения единовременного платежа. Взамен «Казахтелеком» предлагает предпринимателям финансовый продукт «Аренда ККМ», в рамках которого можно оплачивать и само устройство, и его обслуживание в системе за счет ежемесячного платежа в размере менее 5 тыс. тенге в месяц.

Также оператор фискальных данных активно развивает онлайн-кассы – мобильные приложения, которые работают в браузере с компьютера, смартфона или планшета с доступом в Интернет, и способны заменить любой физический кассовый аппарат. Эта программа намного дешевле ККМ и легче в использовании, помимо этого, она изначально заточена на работу в режиме реального времени. И все эти планы подкрепляются строительством «Казахтелекомом» масштабной волоконно-оптической линии связи в Казахстане, что позволит подключить к фискальной системе более 1 млн 256 тыс. онлайн-касс всех видов экономической деятельности и налоговых режимов во всех регионах страны.

Эффекты от создания «Казахтелекомом» современной автоматизированной системы полного учета выручки и контроля за применением контрольно-кассовых машин возникнут и для государства, и для бизнеса, и для потребителя. Государство получит возможность резко сократить теневой оборот и увеличить поступления в бюджет, а также сможет постоянно мониторить уровень цен в стране для своевременного принятия решений по сдерживанию инфляции.

Одновременно появление системы контроля, работающей в системе онлайн, снизит количество физически проводимых налоговых проверок, а владельцы бизнеса получат возможность отслеживать динамику ежедневных поступлений и реагировать на снижение рентабельности.  Потребителю же при работе такой системы не надо будет хранить фискальные бумажные чеки для того, чтобы доказать факт его приобретения для того, чтобы вернуть или обменять товар ненадлежащего качества. Поскольку теперь все сведения о каждой торговой операции будут сохранены в фискальном накопителе и изменить или удалить их оттуда станет невозможно.

Отметим, что в 2017 году сумма собираемых налогов в 11 видах торговой деятельности, где использование ККМ является обязательным, выросла на 22%, с 81 млрд тенге до 100 млрд тенге, а количество зарегистрированных в этих сферах налогоплательщиков выросло на 6%. Предполагается, что фискальный эффект от внедрения новой системы выразится в приросте поступлений в 9%, или 85 млрд тенге в год, дополнительный эффект от увеличения результативности налогового мониторинга составит 14%, или 128 млрд тенге ежегодно, и, наконец, эффект от гражданского контроля, который обеспечивается в Казахстане акциями «Требуй чек – выиграй приз», составит 18%, или 173 млрд тенге в год.

В этом году данная акция была проведена АО «Казахтелеком», ее победители получили 100 айфонов.  По данным приложения «Тандау», общее количество участников акции в этом году приблизилось к 20 тыс. человек за 100 дней ее проведения, в среднем свои чеки присылали по 1,5 тыс. человек в день. Это достаточно большая активность: в прошлом году за полгода проведения аналогичного розыгрыша в нем приняло участие около 30 тыс. человек.

Партнерский материал подготовлен совместно с АО «Казахтелеком»

1 просмотр

Как можно реформировать и сделать процесс закупок в крупных компаниях эффективнее

Рассказывает директор по развитию Accenture, Казахстан и Средняя Азия

Коллаж: Вадим Квятковский

Мы привыкли к тому, что ключевым фокусом и параметром, по которому оценивается качество работы службы закупок, было и остается снижение покупной цены. Вне зависимости от категории товара или услуги основной инструмент – это тот или иной вид конкурентной процедуры. Зачастую, несмотря на регулярное потребление товара, каждая новая партия покупается по конкурсу, особенно если речь идет о крупной компании с регламентированными процессами. Для поставщиков постоянные конкурсы – это элемент непредсказуемости: они не могут эффективно планировать свои ресурсы, инвестиции и новые разработки. Покупатель, в свою очередь, получает чехарду поставщиков, очень условные гарантии сроков и качества, а также ощутимые административные издержки.

На постсоветском пространстве такая практика закупок сформировалась в 90-х годах прошлого века, когда многие международные некоммерческие организации активно консультировали по вопросам организации госзакупок и ставили во главу угла обеспечение прозрачности, равных возможностей поставщиков и усиление конкурентности закупки. Это было во многом оправданно на раннем этапе становления рыночных закупок, в ситуации пока еще не развитого рынка поставщиков.

Проблемой это стало, когда частные компании скопировали подходы госзакупок и с тех пор их практически не поменяли. Конкуренция важна, и мы не ставим под сомнение конкуренцию как основной драйвер развития бизнеса, гарантию сдерживания цен и улучшения продукта. Но конкурс, тем более редукцион, – это конкуренция в моменте. Она не имеет никакого отношения к развитию поставщика или его продукта и направлена только на «выжимание» у поставщика самых выгодных коммерческих условий, часто под серьезным психологическим прессингом. В ситуации непредсказуемости поставщик может давать условия, позволяющие ему едва сводить концы с концами, не говоря уже про новые разработки и развитие. Если это поставщик ширпотреба, большой проблемы для покупателя это не составляет. Но если речь идет о сложных товарах и услугах, то ценовое давление может повлечь деградацию продукта и риск ухода поставщика с рынка. А это уже по-настоящему снижает конкуренцию и создает риски стабильности для бизнеса покупателя. Кроме того, сможете ли вы обсуждать с поставщиком потенциальные улучшения, требующие от него инвестиций, если поставщик не уверен в завтрашнем дне? А таких улучшений много – от простой оптимизации логистики, изменения характеристик продукта «под вас» до интеграции процессов и систем.

В мире за последние 20 лет все большее распространение получает альтернативный подход к закупкам, предполагающий долгосрочные партнерские отношения с поставщиками. Компании-покупатели не только добиваются снижения совокупных затрат, но и серьезно выигрывают за счет оптимизации цепи поставок, совместного планирования, совместных инноваций и финансирования проектов. Этот подход основан на сегментации поставщиков по степени влияния на бизнес покупателя, уровню рисков, потенциалу совместных будущих выгод и предполагает индивидуальную стратегию взаимодействия с каждым сегментом или отдельными поставщиками. Стратегии варьируются от привычных открытых тендеров до стратегических партнерств с совместными разработками и инвестициями.

Изменение фокуса и подходов к работе с поставщиками является следствием эволюции роли закупок в современных организациях. Из чисто сервисной роли бизнес-процесс закупки переходит в разряд стратегического архитектора бизнеса: закупщики участвуют в разработке новых продуктов и решений, включаются на самой ранней стадии в проработку инвестиционных проектов.

Среди крупных российских и казахстанских компаний вектор движения в этом направлении становится все более очевидным. Успех зависит от того, насколько компании смогут поменять культуру и внутренние процессы, создать новые компетенции и инструменты работы с поставщиками.

Для того чтобы закупки смогли работать в соответствии с ведущими мировыми практиками, зачастую требуется достаточно глубокая трансформация как самой функции закупок, так и некоторых смежных функций. Важнейшим шагом в повышении эффективности функции закупок является разделение стратегических, операционных и транзакционных процессов на фронт-, мидл- и бэк-офис. Под стратегическими процессами мы понимаем:

  • формулировку стратегии функции и ее добавочной стоимости,
  • разработку и реализацию категорийных стратегий,
  • заключение долгосрочных договоров,
  • управление взаимоотношениями с поставщиками.

Операционные процессы включают непосредственно обработку текущей потребности бизнеса, определение источника поставки, проведение разовых закупок, не покрытых долгосрочными договорами, поддержку фронт-офиса в конкурентных процедурах.

Транзакционные процессы связаны с договорным документооборотом, обработкой первичных документов, мониторингом поставки, отчетностью.

Такое разделение позволяет существенно ускорить закупочный процесс: в результате выполнения стратегических процессов к моменту возникновения потребности бизнеса компания уже будет иметь проработанную стратегию, пул поставщиков и действующие контракты. Кроме того, развитые стратегические процессы позволят реализовать преимущества, связанные с управлением взаимоотношениями с поставщиками: партнерства, интеграцию процессов планирования и пополнения, совместную оптимизацию затрат и т. п.

Почему мы говорим про разделение процессов? Представьте традиционного закупщика, который выполняет весь цикл работ: взаимодействие с бизнесом, исследование рынка, определение стратегии закупок, переговоры с поставщиками, подготовку тендера, согласование договора, переписку по оперативным вопросам поставки. Он же ведет претензионную работу, обрабатывает первичные документы, планирует платежи и даже заказывает пропуска. Можно ли ждать от такого закупщика глубокого профессионализма во всем? Сможет ли человек, пунктуально работающий с юридическими документами, эффективно вести переговоры или анализировать рыночные тренды? Наш опыт подсказывает, что скорее нет, чем да. В передовых компаниях эти три блока процессов управляются абсолютно по-разному – у них разные требования к компетенциям персонала, разные показатели эффективности, разная мотивация, карьерные треки, разные инструменты автоматизации, разная внутренняя организация.

Конечно, разделение процессов и изменение организационной модели – это не единственный элемент трансформации функции закупок. Важно также оптимизировать сами процессы, пересмотреть подходы к закупке в зависимости от категории, уровня риска, критичности для бизнеса, разработать и внедрить процессы категорийного управления, управления взаимоотношениями с поставщиками, внести изменения в IТ-системы и т. д.

При кажущейся простоте принципов многие компании сталкиваются со сложностями в их реализации. Главным препятствием, на наш взгляд, является фактор сложившейся корпоративной культуры. Это прежде всего высокий уровень бюрократии, слабое горизонтальное взаимодействие, недоверие и тотальный контроль. Сдерживающее влияние оказывают и смежные функции – бизнес-планирование, бюджетирование, контрольные процедуры.

Однако, несмотря на все сложности трансформации, игра стоит свеч. Компании, трансформирующие закупки, добиваются экономии затрат на 10–25% и двух-трехкратного сокращения сроков закупки уже в первый год реализации программы. Значительно улучшается восприятие функции закупок со стороны бизнеса. Успех таких программ зависит прежде всего от решимости высшего руководства проводить изменения.

Читайте нас в TELEGRAM | https://t.me/kursivkz

Биржевой навигатор от Freedom Finance