Перейти к основному содержанию

2995 просмотров

Инвесторы в люксовые товары получили тревожный сигнал из Китая

Высокоценные акции европейских дизайнерских брендов только начали ощущать на себе опасения за самый важный рынок отрасли

Фото: Shutterstock

Ослабление китайского юаня недвусмысленно угрожает надеждам на рост топовых люксовых брендов Европы. Оно вынудит инвесторов более серьезно отнестись к чрезмерной зависимости данного сектора от Китая.

Акции европейских люксовых товаров упали на 7,5% с утра пятницы, согласно индексу 10 люксовых брендов, который составили в Heard on the Street, аналитической колонке The Wall Street Journal. При этом более общий индекс Stoxx Europe снизился всего лишь на 4%. Но до этих падений предметы роскоши демонстрировали выдающуюся стойкость: индекс люкса от Heard on the Street в целом вырос на 24% с начала года, несмотря на напряжение между США и Китаем.

В понедельник валюта Китая ослабела в отношении доллара на 7 юаней – впервые с 2008 года Центральный банк Китайской Народной Республики позволил юаню упасть до этого уровня. Решение не поддерживать курс нацвалюты было принято спустя всего несколько дней после того, как президент США Дональд Трамп объявил о введении новых 10%-ных торговых пошлин на китайские товары на сумму $300 млрд. В то же время Китай рассматривает вопрос о том, как ответить на бурные протесты в Гонконге, одном из самых важных городов мира для рынка люксовых товаров.

До сих пор инвесторам не составляло труда игнорировать ухудшающиеся отношения между США и Китаем. Большинство дизайнерских брендов Европы осуществляют производство в своем же регионе. Это защищает их от прямых тарифов, которые ударили по автопроизводителям, таким как BMW. Экспорт сумочек в Китай также не несет тех угроз национальной безопасности, которые повредили полупроводниковой промышленности США. Да и сами компании – производители люкса в прошлом месяце постарались успокоить инвесторов, отчитавшись о высоком спросе у китайских потребителей по итогам квартала.

Но слабеющий юань – это совсем иное дело. Он напрямую бьет по покупательной способности китайских потребителей, которые несут треть мировых расходов на товары класса люкс и отвечают за огромную долю роста в данном сегменте. Туристы из Китая будут меньше тратить за рубежом, а брендам, вероятно, придется решать, повышать ли цены в материковом Китае. Когда юань ослаб в 2015 году, рост индустрии замер.
Беспорядки в Гонконге также не способствуют бизнесу компаний, которые платят за аренду местных площадей бешеные деньги. Особенно уязвимы ценные бумаги производителей часов Richemont и Swatch, учитывая, что Гонконг был крупнейшим мировым рынком для швейцарских часов в первой половине 2019 года.

Так называемые безопасные активы сектора люкс оказались не такими стойкими, как считали инвесторы – возможно, именно потому, что до этого они показывали такие хорошие результаты. Группа компаний LVMH Moët Hennessy Louis Vuitton, в которую входят бренды Christian Dior и Celine, а также одноименные бренды Mоёt Hennessy и Louis Vuitton, оказалась одними из самых крупных неудачников, когда в понедельник обвалился индекс Euro Stoxx 50. Акции Hermѐs, производителя роскошных сумочек Birkin, упали сильнее, чем акции итальянского лейбла Salvatore Ferragamo.

Даже после недавнего обвала рынков европейские люксовые бренды в среднем имеют 26-кратную прогнозируемую прибыль, что значительно выше их усредненного пятилетнего показателя (22-кратная прибыль). Инвесторам необходимо особенно пристально следить за юанем.

Учитывая, насколько высоко ценятся бумаги люксового сегмента, эти компании выглядят уязвимыми к потрясениям.

Безымянный_52.png

Перевод с английского языка осуществлен редакцией Kursiv.kz

1470 просмотров

Как можно реформировать и сделать процесс закупок в крупных компаниях эффективнее

Рассказывает директор по развитию Accenture, Казахстан и Средняя Азия

Коллаж: Вадим Квятковский

Мы привыкли к тому, что ключевым фокусом и параметром, по которому оценивается качество работы службы закупок, было и остается снижение покупной цены. Вне зависимости от категории товара или услуги основной инструмент – это тот или иной вид конкурентной процедуры. Зачастую, несмотря на регулярное потребление товара, каждая новая партия покупается по конкурсу, особенно если речь идет о крупной компании с регламентированными процессами. Для поставщиков постоянные конкурсы – это элемент непредсказуемости: они не могут эффективно планировать свои ресурсы, инвестиции и новые разработки. Покупатель, в свою очередь, получает чехарду поставщиков, очень условные гарантии сроков и качества, а также ощутимые административные издержки.

На постсоветском пространстве такая практика закупок сформировалась в 90-х годах прошлого века, когда многие международные некоммерческие организации активно консультировали по вопросам организации госзакупок и ставили во главу угла обеспечение прозрачности, равных возможностей поставщиков и усиление конкурентности закупки. Это было во многом оправданно на раннем этапе становления рыночных закупок, в ситуации пока еще не развитого рынка поставщиков.

Проблемой это стало, когда частные компании скопировали подходы госзакупок и с тех пор их практически не поменяли. Конкуренция важна, и мы не ставим под сомнение конкуренцию как основной драйвер развития бизнеса, гарантию сдерживания цен и улучшения продукта. Но конкурс, тем более редукцион, – это конкуренция в моменте. Она не имеет никакого отношения к развитию поставщика или его продукта и направлена только на «выжимание» у поставщика самых выгодных коммерческих условий, часто под серьезным психологическим прессингом. В ситуации непредсказуемости поставщик может давать условия, позволяющие ему едва сводить концы с концами, не говоря уже про новые разработки и развитие. Если это поставщик ширпотреба, большой проблемы для покупателя это не составляет. Но если речь идет о сложных товарах и услугах, то ценовое давление может повлечь деградацию продукта и риск ухода поставщика с рынка. А это уже по-настоящему снижает конкуренцию и создает риски стабильности для бизнеса покупателя. Кроме того, сможете ли вы обсуждать с поставщиком потенциальные улучшения, требующие от него инвестиций, если поставщик не уверен в завтрашнем дне? А таких улучшений много – от простой оптимизации логистики, изменения характеристик продукта «под вас» до интеграции процессов и систем.

В мире за последние 20 лет все большее распространение получает альтернативный подход к закупкам, предполагающий долгосрочные партнерские отношения с поставщиками. Компании-покупатели не только добиваются снижения совокупных затрат, но и серьезно выигрывают за счет оптимизации цепи поставок, совместного планирования, совместных инноваций и финансирования проектов. Этот подход основан на сегментации поставщиков по степени влияния на бизнес покупателя, уровню рисков, потенциалу совместных будущих выгод и предполагает индивидуальную стратегию взаимодействия с каждым сегментом или отдельными поставщиками. Стратегии варьируются от привычных открытых тендеров до стратегических партнерств с совместными разработками и инвестициями.

Изменение фокуса и подходов к работе с поставщиками является следствием эволюции роли закупок в современных организациях. Из чисто сервисной роли бизнес-процесс закупки переходит в разряд стратегического архитектора бизнеса: закупщики участвуют в разработке новых продуктов и решений, включаются на самой ранней стадии в проработку инвестиционных проектов.

Среди крупных российских и казахстанских компаний вектор движения в этом направлении становится все более очевидным. Успех зависит от того, насколько компании смогут поменять культуру и внутренние процессы, создать новые компетенции и инструменты работы с поставщиками.

Для того чтобы закупки смогли работать в соответствии с ведущими мировыми практиками, зачастую требуется достаточно глубокая трансформация как самой функции закупок, так и некоторых смежных функций. Важнейшим шагом в повышении эффективности функции закупок является разделение стратегических, операционных и транзакционных процессов на фронт-, мидл- и бэк-офис. Под стратегическими процессами мы понимаем:

  • формулировку стратегии функции и ее добавочной стоимости,
  • разработку и реализацию категорийных стратегий,
  • заключение долгосрочных договоров,
  • управление взаимоотношениями с поставщиками.

Операционные процессы включают непосредственно обработку текущей потребности бизнеса, определение источника поставки, проведение разовых закупок, не покрытых долгосрочными договорами, поддержку фронт-офиса в конкурентных процедурах.

Транзакционные процессы связаны с договорным документооборотом, обработкой первичных документов, мониторингом поставки, отчетностью.

Такое разделение позволяет существенно ускорить закупочный процесс: в результате выполнения стратегических процессов к моменту возникновения потребности бизнеса компания уже будет иметь проработанную стратегию, пул поставщиков и действующие контракты. Кроме того, развитые стратегические процессы позволят реализовать преимущества, связанные с управлением взаимоотношениями с поставщиками: партнерства, интеграцию процессов планирования и пополнения, совместную оптимизацию затрат и т. п.

Почему мы говорим про разделение процессов? Представьте традиционного закупщика, который выполняет весь цикл работ: взаимодействие с бизнесом, исследование рынка, определение стратегии закупок, переговоры с поставщиками, подготовку тендера, согласование договора, переписку по оперативным вопросам поставки. Он же ведет претензионную работу, обрабатывает первичные документы, планирует платежи и даже заказывает пропуска. Можно ли ждать от такого закупщика глубокого профессионализма во всем? Сможет ли человек, пунктуально работающий с юридическими документами, эффективно вести переговоры или анализировать рыночные тренды? Наш опыт подсказывает, что скорее нет, чем да. В передовых компаниях эти три блока процессов управляются абсолютно по-разному – у них разные требования к компетенциям персонала, разные показатели эффективности, разная мотивация, карьерные треки, разные инструменты автоматизации, разная внутренняя организация.

Конечно, разделение процессов и изменение организационной модели – это не единственный элемент трансформации функции закупок. Важно также оптимизировать сами процессы, пересмотреть подходы к закупке в зависимости от категории, уровня риска, критичности для бизнеса, разработать и внедрить процессы категорийного управления, управления взаимоотношениями с поставщиками, внести изменения в IТ-системы и т. д.

При кажущейся простоте принципов многие компании сталкиваются со сложностями в их реализации. Главным препятствием, на наш взгляд, является фактор сложившейся корпоративной культуры. Это прежде всего высокий уровень бюрократии, слабое горизонтальное взаимодействие, недоверие и тотальный контроль. Сдерживающее влияние оказывают и смежные функции – бизнес-планирование, бюджетирование, контрольные процедуры.

Однако, несмотря на все сложности трансформации, игра стоит свеч. Компании, трансформирующие закупки, добиваются экономии затрат на 10–25% и двух-трехкратного сокращения сроков закупки уже в первый год реализации программы. Значительно улучшается восприятие функции закупок со стороны бизнеса. Успех таких программ зависит прежде всего от решимости высшего руководства проводить изменения.

Читайте нас в TELEGRAM | https://t.me/kursivkz

drweb_ESS_kursiv.gif