Перейти к основному содержанию

860 просмотров

Что мешает бизнесу Западно-Казахстанской области одевать школьников

В промышленном масштабе

Швейная фабрика «Диана». Фото автора

Родители и предприниматели рассказали «Курсиву», какой бюджет составила подготовка детей к школе и какие проблемы нужно решить на государственном уровне, чтобы начать промышленное производство отечественной школьной формы.

Дети полнеют

Только одежда одного школьника обходится семейному бюджету минимум в 35 тыс. тенге, рассказали в ходе опроса «Курсива» уральские родители. Костюм для мальчиков и комплекты для девочек в магазинах стоят от 12 – 20 тыс. тенге и выше, рубашка – от 1200, обувь – от 3 тыс. тенге. Практически все используют бюджетный вариант сбора в школу – купить на первое время только самое необходимое. При этом рынок предлагает и цены, и качество на любой вкус, а городские ателье работают буквально в авральном режиме – завал индивидуальных заказов. Если говорить только об одежде, то особенность нынешнего школьного сезона – новые фасоны фартуков для школьниц и спрос на форму, бывшую в употреблении.

«Заказов очень много. Шьем по цене от 8 тыс. тенге за комплект для девочек и до 12 тыс. за костюм для мальчиков. Большой спрос на услуги ателье объясняется просто – сейчас очень много полных детей. Для мальчика, например, приносят практически костюм на взрослого, и мы его перешиваем или подгоняем», – рассказала владелица ателье «Стиль» Эля Лукпанова.

ателье Эля Лукпанова.jpg

Эля Лукпанова.

Между тем, по данным областного управления образования (УО) в этом году в ЗКО области 379 государственных школ примут 101 тыс. учащихся. В первый класс пойдут 13,3 тыс. детей. Каждая школа самостоятельно выбирает цвет и фасон школьной формы.

«На днях министерство образования уведомило все управления образования о едином цвете школьной формы. Но этот вопрос будет обсуждаться с родителями в течение года, и к весне 2020 года будет определен цвет», – пояснила «Курсиву» руководитель отдела развития дошкольного и среднего образования УО ЗКО Светлана Темиргалиева.

При этом местные бизнесмены готовы осваивать просторы все еще не занятой в регионах ниши – промышленного производства школьной одежды. По данным УО, ежегодная потребность ЗКО в школьной форме составляет 120 тыс. комплектов. Попытки начать массовое производство в прошлом году делала небольшая швейная фабрика «Надежда» – она презентовала фирменный фасон школьной формы. Другая компания – Уральская швейная фабрика «Диана» – запустила под эту идею проект модернизации производства.

«Эту «телегу» нужно двигать самим»

«В этом деле есть несколько проблем – мы их на разных площадках уже поднимали. Самая фундаментальная – состав ткани. В приказе министра образования сказано: в тканях школьных костюмов обязательно должна присутствовать шерсть», – говорит директор швейной фабрики «Диана» Ердан Темергазиев.

Но такой ткани, по его словам, нет в Китае, где предприятие закупает ткани. Если закупать необходимый материал, то только на ткацких фабриках России, Беларуси и Украины. И там эта ткань дорогая, потому что натуральная. Для сравнения – 1 м простой ткани стоит около 1 тыс. тенге, а оптовая цена полушерстяной – 2,5 тыс. тенге.

Бизнесмен считает: если брать поливискоз – ткань, которую называют искусственной шерстью и из которой пошиты импортные школьные костюмы, то тогда можно наладить массовый пошив школьной одежды, как это делают в России, Беларуси, Кыргызстане и Таджикистане. Но тогда сертификата на пошив бизнес не получит – отечественная продукция не будет соответствовать приказу министра образования.

Второй вопрос – цвет. Если закупать синюю, темно-синюю и серую ткань, то можно прогореть. Фабрике желательно работать с одним цветом – цветовые настроения покупателей часто меняются. Третья проблема – фасон.

«Если он будет меняться вместе с директорами школ, то фабрикам придется постоянно перестраиваться. Нужен единый фасон, тогда мы начнем работать. Если мне круглый год шить, то какой нужно иметь запас прочности и финансов, чтобы, не продавая весь год, платить зарплату и хранить продукцию на складе и потом за два месяца все, что нашил за год, продать?» – задается вопросом предприниматель.

Проблему поднимали на площадке региональной палаты предпринимателей. Тогда бизнесменам предложили брать дешевые оборотные средства через Фонд «Даму». 
Этот вопрос на сегодняшний день остается актуальным, говорят предприниматели. Жить от тендера к тендеру швейным фабрикам не выгодно: сегодня много работы, завтра ее нет, и приходится временно закрывать цеха. А промышленный выпуск школьной формы – это стабильное производство. 

«Недавно за круглым столом с участием УО мы опять все эти вопросы подняли. Но управление образования не было готово на них ответить – они не принимают решений. Если решать на уровне министерства, это будет не скоро. Поэтому эту телегу нужно двигать самому бизнесу», – убежден директор фабрики.

Шить будут и роботы

Школьную форму шить сложно, говорят швейники. Фабрика «Диана», например, отправила на учебу технолога. Потом он обучит 27 швей, которые тут работают, и будет проводить мастер-классы для новых работников. Экспериментировать решили на простой ткани. Выпуск первой партии начнут этой осенью. Самое сложное, говорит Темергазиев, – шить пиджаки. Поэтому фабрика решила купить швейные автоматы – например, по пошиву карманов. Швея один изготовит за 45 минут, а автомат – за три. Стоит один такой робот 10 млн тенге. Фабрику автоматизируют частично, оставив и рабочие места. Ежегодная потребность в форме, как уже говорилось, в ЗКО составляет 120 тыс. комплектов. «Диана» планирует шить по 12 тыс. комплектов в год.

«То есть по 1 тыс. комплектов в месяц. Значит, нужно еще таких же 10 фабрик. Объемы хорошие и задача заманчивая. Даже если убрать форму для старшеклассников – они обычно ищут индивидуальные фасоны, можно смело браться за пошив одежды для учащихся с первого по седьмой классы», – объясняет предприниматель.

Но как в стену швейники упираются и в старые советские ГОСТы 80-х годов. А там все «ростовки» устаревшие. Фабрики шьют по этим стандартам, хотя в паз по ним могут попасть только формы для 4-классников. Учащиеся с пятого класса – уже не стандарт.

«Мне понятна проблема родителей. На днях я купил сыну школьный костюм, но пиджак оказался длинноватый. Наши швеи его сейчас подгоняют. Сегодня уже школьникам с пятого класса требуется индивидуальный пошив. Поэтому ателье завалены заказами», – говорит Темергазиев, отмечая, что там работают в основном на бытовых швейных машинках – промышленные объемы даже всем ателье не осилить.

Одно уральское ателье на пошив школьной формы всего для двух начальных классов тратит два месяца, подметил собеседник.

И, наконец, главный вопрос – цена, которая устроила бы и родителей, и бизнесменов.

«В Казахстане всего две-три большие швейные фабрики, и сегодня они шьют форму в основном для элитных школ Алматы и Нур-Султана. Их полушерстяная школьная одежда стоит не менее 35 – 40 тыс. тенге. И им этого рынка вполне достаточно», – объясняет бизнесмен.

Он уверен – небольшие фабрики в провинции могут укладываться в ценовой коридор 13 – 14 тыс. тенге за комплект из поливискозы при себестоимости 9 – 10 тыс. тенге. Из полушерстяной ткани фабрики могут продавать форму по 18 тыс. тенге при больших объемах производства.

По его словам, у импортной школьной формы из поливискозы большие наценки. Сшила партию, к примеру, киргизская фабрика и продала оптом. Оптовик отдал партию еще одному перекупщику – среднему оптовику и тот отправил ее в розничную продажу, где цена выросла до 18 – 20 тыс. тенге за комплект. При этом в Казахстане из-за несогласованности в цвете, стиле и при старых ГОСТах эта производственная ниша практически пустует.

«Легкая промышленность у нас только сейчас оживает. Все научились шить спецодежду, формы пожарным, полиции. Следующий шаг – сложные, емкие товары: купальники, платья, пальто, школьная форма. Бизнес к этому готов. Нужно, чтобы и заинтересованные министерства тоже были готовы», – заключил бизнесмен.

1 просмотр

Как можно реформировать и сделать процесс закупок в крупных компаниях эффективнее

Рассказывает директор по развитию Accenture, Казахстан и Средняя Азия

Коллаж: Вадим Квятковский

Мы привыкли к тому, что ключевым фокусом и параметром, по которому оценивается качество работы службы закупок, было и остается снижение покупной цены. Вне зависимости от категории товара или услуги основной инструмент – это тот или иной вид конкурентной процедуры. Зачастую, несмотря на регулярное потребление товара, каждая новая партия покупается по конкурсу, особенно если речь идет о крупной компании с регламентированными процессами. Для поставщиков постоянные конкурсы – это элемент непредсказуемости: они не могут эффективно планировать свои ресурсы, инвестиции и новые разработки. Покупатель, в свою очередь, получает чехарду поставщиков, очень условные гарантии сроков и качества, а также ощутимые административные издержки.

На постсоветском пространстве такая практика закупок сформировалась в 90-х годах прошлого века, когда многие международные некоммерческие организации активно консультировали по вопросам организации госзакупок и ставили во главу угла обеспечение прозрачности, равных возможностей поставщиков и усиление конкурентности закупки. Это было во многом оправданно на раннем этапе становления рыночных закупок, в ситуации пока еще не развитого рынка поставщиков.

Проблемой это стало, когда частные компании скопировали подходы госзакупок и с тех пор их практически не поменяли. Конкуренция важна, и мы не ставим под сомнение конкуренцию как основной драйвер развития бизнеса, гарантию сдерживания цен и улучшения продукта. Но конкурс, тем более редукцион, – это конкуренция в моменте. Она не имеет никакого отношения к развитию поставщика или его продукта и направлена только на «выжимание» у поставщика самых выгодных коммерческих условий, часто под серьезным психологическим прессингом. В ситуации непредсказуемости поставщик может давать условия, позволяющие ему едва сводить концы с концами, не говоря уже про новые разработки и развитие. Если это поставщик ширпотреба, большой проблемы для покупателя это не составляет. Но если речь идет о сложных товарах и услугах, то ценовое давление может повлечь деградацию продукта и риск ухода поставщика с рынка. А это уже по-настоящему снижает конкуренцию и создает риски стабильности для бизнеса покупателя. Кроме того, сможете ли вы обсуждать с поставщиком потенциальные улучшения, требующие от него инвестиций, если поставщик не уверен в завтрашнем дне? А таких улучшений много – от простой оптимизации логистики, изменения характеристик продукта «под вас» до интеграции процессов и систем.

В мире за последние 20 лет все большее распространение получает альтернативный подход к закупкам, предполагающий долгосрочные партнерские отношения с поставщиками. Компании-покупатели не только добиваются снижения совокупных затрат, но и серьезно выигрывают за счет оптимизации цепи поставок, совместного планирования, совместных инноваций и финансирования проектов. Этот подход основан на сегментации поставщиков по степени влияния на бизнес покупателя, уровню рисков, потенциалу совместных будущих выгод и предполагает индивидуальную стратегию взаимодействия с каждым сегментом или отдельными поставщиками. Стратегии варьируются от привычных открытых тендеров до стратегических партнерств с совместными разработками и инвестициями.

Изменение фокуса и подходов к работе с поставщиками является следствием эволюции роли закупок в современных организациях. Из чисто сервисной роли бизнес-процесс закупки переходит в разряд стратегического архитектора бизнеса: закупщики участвуют в разработке новых продуктов и решений, включаются на самой ранней стадии в проработку инвестиционных проектов.

Среди крупных российских и казахстанских компаний вектор движения в этом направлении становится все более очевидным. Успех зависит от того, насколько компании смогут поменять культуру и внутренние процессы, создать новые компетенции и инструменты работы с поставщиками.

Для того чтобы закупки смогли работать в соответствии с ведущими мировыми практиками, зачастую требуется достаточно глубокая трансформация как самой функции закупок, так и некоторых смежных функций. Важнейшим шагом в повышении эффективности функции закупок является разделение стратегических, операционных и транзакционных процессов на фронт-, мидл- и бэк-офис. Под стратегическими процессами мы понимаем:

  • формулировку стратегии функции и ее добавочной стоимости,
  • разработку и реализацию категорийных стратегий,
  • заключение долгосрочных договоров,
  • управление взаимоотношениями с поставщиками.

Операционные процессы включают непосредственно обработку текущей потребности бизнеса, определение источника поставки, проведение разовых закупок, не покрытых долгосрочными договорами, поддержку фронт-офиса в конкурентных процедурах.

Транзакционные процессы связаны с договорным документооборотом, обработкой первичных документов, мониторингом поставки, отчетностью.

Такое разделение позволяет существенно ускорить закупочный процесс: в результате выполнения стратегических процессов к моменту возникновения потребности бизнеса компания уже будет иметь проработанную стратегию, пул поставщиков и действующие контракты. Кроме того, развитые стратегические процессы позволят реализовать преимущества, связанные с управлением взаимоотношениями с поставщиками: партнерства, интеграцию процессов планирования и пополнения, совместную оптимизацию затрат и т. п.

Почему мы говорим про разделение процессов? Представьте традиционного закупщика, который выполняет весь цикл работ: взаимодействие с бизнесом, исследование рынка, определение стратегии закупок, переговоры с поставщиками, подготовку тендера, согласование договора, переписку по оперативным вопросам поставки. Он же ведет претензионную работу, обрабатывает первичные документы, планирует платежи и даже заказывает пропуска. Можно ли ждать от такого закупщика глубокого профессионализма во всем? Сможет ли человек, пунктуально работающий с юридическими документами, эффективно вести переговоры или анализировать рыночные тренды? Наш опыт подсказывает, что скорее нет, чем да. В передовых компаниях эти три блока процессов управляются абсолютно по-разному – у них разные требования к компетенциям персонала, разные показатели эффективности, разная мотивация, карьерные треки, разные инструменты автоматизации, разная внутренняя организация.

Конечно, разделение процессов и изменение организационной модели – это не единственный элемент трансформации функции закупок. Важно также оптимизировать сами процессы, пересмотреть подходы к закупке в зависимости от категории, уровня риска, критичности для бизнеса, разработать и внедрить процессы категорийного управления, управления взаимоотношениями с поставщиками, внести изменения в IТ-системы и т. д.

При кажущейся простоте принципов многие компании сталкиваются со сложностями в их реализации. Главным препятствием, на наш взгляд, является фактор сложившейся корпоративной культуры. Это прежде всего высокий уровень бюрократии, слабое горизонтальное взаимодействие, недоверие и тотальный контроль. Сдерживающее влияние оказывают и смежные функции – бизнес-планирование, бюджетирование, контрольные процедуры.

Однако, несмотря на все сложности трансформации, игра стоит свеч. Компании, трансформирующие закупки, добиваются экономии затрат на 10–25% и двух-трехкратного сокращения сроков закупки уже в первый год реализации программы. Значительно улучшается восприятие функции закупок со стороны бизнеса. Успех таких программ зависит прежде всего от решимости высшего руководства проводить изменения.

Читайте нас в TELEGRAM | https://t.me/kursivkz

Биржевой навигатор от Freedom Finance