Ресторан - бизнес «не про еду»

Развитие рынка общепита сдерживает кадровый голод и жадность рестораторов, считают эксперты

Фото: shutterstock.com

Почему в Казахстане одни рестораторы годами выходят на самоокупаемость, а другие буквально за полгода - год вырастают в несколько раз? В чем секрет такого роста и с какими сложностями он сопряжен, рассказали основатель сети китайских ресторанов-лапшичных Lanzhou Гульбану Майгарина и директор по развитию сети Андрей Чекмарев.

– Как считаете, почему за год сеть смогла вырасти в несколько раз? Крупные инвестиции?

А. Ч. – Мы удачно угадали с концепцией и выстроили маркетинг и скоро намерены масштабировать казахстанский бренд на российский рынок и рынки СНГ. Сегодня тенденция такова, что нужна понятная, недорогая и здоровая еда.  В условиях кризиса рынок требует качественный продукт по невысокой цене. Этим рост бренда и обусловлен. Все смелые ожидания, заложенные год назад, превзошли себя. Планировалось в течение года открыть ресторан, отработать за это время все процессы. Но сеть выстрелила круто – мы смогли из оборотных денег, без привлечения инвестиций и кредитов,ю, за год открыть 4 точки. По нашей финансовой модели, срок окупаемости 6-8 месяцев, в зависимости от площади и трафика. 

Г. М. – Идея зародилась очень давно. Первый раз эту еду я попробовала в Китае. Оттуда мы и привезли рецепт лапши. Когда проект начинала, то никто не понимал его и не верил в него. Казалось фантастикой, чтобы 500 человек в день зашли. Но сейчас у нас приходят ежедневно более тысячи человек. Изначально объем финансирования составил около 200 миллионов тенге. Формат новый, не присущий нашему рынку. Быстрое приготовление, как в фаст-фуде, но полезная и вкусная еда. Для себя мы определились, как лапшичная, семейный китайский ресторан быстрого питания. Поэтому столь быстрый рост. Мы уверены во франшизе, поэтому и идем на другие рынки.

Гульбану Майгарина_1.jpg

Фото: Офелия Жакаева

Если сравнивать ваш ценник с традиционными китайскими ресторанами в Алматы, то он меньше в десятки раз… за счет чего?

А.Ч. – Как раз еда у нас китайская, все свежее, «из-под ножа». А ценник других ресторанов обусловлен, скорее всего, жадностью других рестораторов. Мы работаем на поток и хотим накормить много гостей. Другие рестораторы хотят получать сверхприбыль с каждого клиента. У каждого свои цели. Мы хотим быстро масштабироваться и оцениваем свой бизнес, как масс-продукт. Главная цель, когда закладывался бизнес, помимо прибыли, познакомить большое количество алматинцев с продуктом. Если бы мы хотели лишь зарабатывать максимальное количество прибыли, то продавали бы и алкоголь. Но сегодня мы не продаем даже пиво.

То есть, если бы бизнес «не жадничал», то мог бы также быстро зарабатывать?

А. Ч. – Рецепт успеха не только в правильном понимании бизнеса, но и в концепции, отношению к бизнесу и команде, грамотному распределению финансов, учету, маркетингу. Ресторанный бизнес – сложный и живой механизм, который должен работать слаженно, как с командой, так и с потребителем. Мы должны предвосхищать и удовлетворять ожидания, ведь ресторанный бизнес – это бизнес эмоций. Это уже давно бизнес «не про еду». Если к ресторанному бизнесу подходить только с позиции куплю продукт, приготовлю еду и продам ее со сверхприбылью, то, как правило, такой ресторан обречен.

– Насколько было тяжело выйти на рынок?

Г.М. – Было тяжело с поварами. Изначально они отказывались из Китая приезжать к нам, поэтому учиться мы ездили туда. Я сама лично училась, стояла на кухне. Только после этого решили запускаться. Для китайских поваров Казахстан – малознакомая и неперспективная страна. Так что, сложность была в том, кому работать. У нас вначале было всего 2-3 специалиста, набирали учеников и обучали уже на месте. К тому же у нас произошел неожиданно быстрый рост: к цифре 500 посетителей в день мы пришли через 3 недели и не были к этому готовы, ожидали ее достичь лишь через 3-4 месяца после старта. Гости нас сами «подогнали» - спрос пошел, и мы стали усиленно наращивать обороты. Концепт изначально был – самообслуживание. Но мы увидели, что гостям нужно полное обслуживание, так и менялись постепенно, подстраиваясь под потребности. В итоге, в операционный ноль вышли буквально на третьей неделе. Для общепита – это очень быстро. Через 5 месяцев открыли второй полноценный ресторан с оборотных средств. У нас стояли бешеные очереди, были нарекания. Несмотря на то, что сейчас работает уже 4 точки, очереди все еще есть, но процессы налажены за счет работы специалистов. Усиленно занимаемся развитием – в Алматы до конца года откроем еще 2-3 ресторана, не считая тех, которые ремонтируем, подписаны франшизы в Астане, Атырау, на стадии подписания в Актобе и Шымкенте. Плюс еще в Павлодар зайдем.

А.Ч. – Физически в других городах Казахстана мы присутствовать сами не сможем, поэтому и упаковываемся в формат франшизы. В России тоже будет франшиза, но первый ресторан в Москве откроем сами. Мы выступили на выставке «Бай бренд» в сентябре. Сейчас у нас очередь покупателей на франшизу, но мы пока не готовы к продаже, потому что хотим сами изучить российский рынок, внести корректировки, чтобы уберечь от ошибок будущих партнеров. Срок окупаемости по франшизе – около 8 месяцев. Цены на нее от 5 до 10 миллионов тенге, в зависимости от формата. У нас вообще три формата – ресторан, фут-корт и стрит-фут. Последний еще пока не запускали, но с ними и выступали на выставке в Москве. Опробовали как модель, выстроили, но как действующий бизнес пока не обсчитали. Как только дойдем – откроемся в этом формате, но уже сейчас понимаем, что он жизнеспособный.

–​​​​​​​ Какие еще были сложности?

А.Ч. – Кадровый голод. Те кадры, которые не можем найти, замещаем сотрудниками из других стран. Бизнес международный - удаленные сотрудники-топы из России, что касается технологий, то из Китая уже приезжают специалисты и подсказывают нам по рецептуре, приправам, технологиям. Основной штат – казахстанцы. Но кадровый голод ощущаем во всех направлениях. Недостаточно даже официантов и посудомойщиков.

Андрей Чекмарев_3.jpg

Фото: Офелия Жакаева

– Почему с техническим персоналом такие сложности?

А.Ч. – Большой поток гостей. Хотя мы находимся в рынке по заработным платам на нормальном уровне, люди не слишком хотят работать, да и что уж таить – ленятся. У нас вообще около 300 сотрудников – из них более 200 на постоянной основе, оставшаяся часть не является постоянным штатом.

Читайте "Курсив" там, где вам удобно. Самые актуальные новости из делового мира в Facebook, Telegram и Яндекс.Дзен

banner_wsj.gif

 

Как не испугаться в кризис и открыть новый ресторан

Сеть Rumi нашла ресурс для развития в сотрудничестве с клиентами

Фото: adamova1210/Pixabay

В конце июля сеть ресторанов «Центр вкусного плова Rumi» открыла новое заведение в Алматы. Точка на 80 мест начала принимать посетителей в бизнес-центре Нурлы Тау. Это место стало пятым на карте Rumi, по два ресторана сети на 120 мест каждый работают в Алматы и Нур-Султане.

Расширение Rumi произошло на фоне кризиса отрасли, вызванного ограничениями из-за карантина. Хотя еще год назад репутация бренда в глазах клиентов серьезно пошатнулась. Об этом свидетельствуют многочисленные комментарии, которые разочарованные посетители оставили на многочисленных интернет-площадках.

Год назад управлением Rumi занялся Диас Нургожин. С ним бренд за короткое время восстановил репутацию, а рестораны успешно проходят непростой период карантина. Секрет в том, что Rumi постоянно вносит в работу корректировки, которые подсказывают клиенты ресторанов. «Курсив» поговорил с Диасом Нургожиным о важности коммуникаций и выделил три концептуальных изменения, которые за последний год пережил Rumi.

Как центр плова потерял и вернул главное блюдо

Первый ресторан Rumi открыл в Алматы летом 2015 года предприниматель Куаныш Шонбай. Вскоре такое же заведение появилось в столице, через год сеть увеличилась вдвое. Успех заложила триада ценностей: скорость обслуживания, доброжелательная атмосфера и фирменный плов – основное блюдо меню. В 2018 году Шонбай продал свою долю бизнеса партнерам и отошел от управления.

В течение 2019 года репутация Rumi серьезно пошатнулась. Сеть оказалась в эпицентре критики клиентов, возмущенных радикальным снижением качества обслуживания. Досталось ресторанам и за неуместный дефицит главного блюда. «Центр плова без плова», – язвительно реагировали пользователи социальных сетей.

Поток клиентов снизился катастрофически, комментирует тот период Диас Нургожин. Люди транслировали свое недовольство через Instagram и 2ГИС, но эту линию коммуникации никто не контролировал.

«Если ты не реагируешь, гости не дают тебе шанса и уходят в другие рестораны», – говорит Нургожин.

Он получил предложение заняться маркетингом Rumi в августе прошлого года. Оценив ситуацию, попросил больше полномочий и занял место генерального директора.

Проблемы обнаружились как внутри бизнеса, так и в отношениях с аудиторией, и решать надо было все одновременно. Но с чего начать? Начали внутреннюю настройку с систематизации менеджмента и финансов, а об интересах клиентов решили спросить их самих.

«Я стал «залетать» в каждый комментарий, каждый пост в социальных сетях, слушал каждого гостя и каждую ситуацию отрабатывал с персоналом», – говорит Диас Нургожин.

Люди в ответ писали, какие улучшения они ждут от ресторана, это и стало ориентиром, что и как менять. Что, например, посетитель понимает под словом «сервис»? Спросили аудиторию - и стало ясно. Это когда на входе встречают и сопровождают к свободному столу, когда официант знает все тонкости меню, когда блюда готовят быстро.

«Мы забыли, что Rumi – не ресторан высокой кухни. К нам идут поесть быстро и недорого», – говорит Диас Нургожин.

То, что ресторан не может обеспечить клиентам центральное блюдо меню, было большим упущением. «Зачем клиенту идти на плов туда, где его нет», – резонно замечает Нургожин. Чтобы обеспечить клиентов этим блюдом в любое время, изменили работу кухни и склада, сейчас ежедневно каждый ресторан сети продает около 80 кг плова.

Следующим шагом стала оптимизация меню.

«Большое меню – стандартная ошибка в Казахстане, потому что рестораторы не могут определиться с главными запросами клиентов и создают обширный список блюд на всякий случай. Из-за этого трудно организовать работу кухни, блюда готовятся очень долго», – говорит Диас Нургожин.

После редактирования в меню из 10 первых блюд осталось шесть, вторые –  сократились с 17 до семи. Время подачи блюда сократилось с получаса до 10 минут. Плов снова стал давать 25% выручки. Клиенты вернулись в ресторан. Когда в феврале 2020 года в ресторанах сети по просьбам посетителей появились детские кулинарные зоны, стало ясно, что связь Rumi и аудитории восстановлена.

«Многие рестораторы отрицают влияние коммуникаций на выручку, но наш пример показывает обратное», – говорит Диас Нургожин.

Выжить в карантин помогли доставка и любимые блюда клиентов

Что помогло Rumi выжить в карантин? Диас Нургожин называет два обстоятельства: восстановленная репутация и собственная доставка, которую запустили в октябре 2019 года.

В первый месяц рестораны доставили 450 заказов. В декабре 2019 года Rumi стал подключать к работе агрегаторов доставки: Glovo, Wolt, Chocofood, Яндекс.Еда. В январе 2020 года доставок было уже 3 тыс., выручка от этой услуги выросла c 3 до 12%.

Введенные в марте ограничения негативно отразились на всем бизнесе. Посещаемость ресторанов резко упала на 80%, цены на продукты выросли на 25%. Это потребовало оптимизировать штат сотрудников, сократить меню и пересмотреть отношения со службами доставки. Доставка блюд стала единственным источником дохода, выплаты агрегаторам в 30% от стоимости доставленного заказа стали обременительными.

Анализ ситуации показал, что собственная служба доставки Rumi обслуживала около 40% всех заказов. Диас Нургожин рискнул отказаться от сторонних сервисов. Несмотря на сокращение числа заказов, уровень выручки остался на прежнем уровне. Единственным партнером Rumi остался Chocofood.

С агрегатором удалось договориться об оплате в 10% от стоимости заказа при условии, что ресторан сам будет доставлять заказы.

Март закончился с показателем 2700 доставок, апрель эту цифру удвоил, а май Rumi завершил с цифрой 7 тыс. доставок. Несмотря на это, получаемые обороты позволяли лишь удерживать бизнес на плаву. Для оптимизации процесса меню сократили по максимуму, проведя так называемый ABC-анализ популярности блюд у клиентов. Сейчас львиную долю выручки приносит доставка плова, мант и лагмана.

Зачем ресторан Rumi идет в розничную сеть

В июне, признается Диас Нургожин, ситуация с распространением коронавируса обострилась настолько, что самым вероятным виделся сценарий полного закрытия ресторанов. Что делать в этом случае, он уже понимал: уход в формат dark kitchen и выпуск фирменных полуфабрикатов для продажи в розничных сетях.

«Я изучил, как бизнес выживает в самые критические периоды, например, во время войн. И понял, что опираться надо на розничные сети: магазины работают всегда», – говорит Диас Нургожин. По сложившейся традиции новый продукт разрабатывают с учетом мнения клиентов.

Rumi определил 16 видов полуфабрикатов, с которыми готов выйти на рынок, а тип и дизайн упаковки определяют клиенты через социальные сети.

«Это хорошо, когда сами клиенты говорят, чего они хотят. Мы хотим сделать это частью модели управления. Готовимся к тому, что на позиции менеджеров ресторанов будут приходить люди, за которых проголосуют клиенты. Это логично, ведь свою зарплату мы получаем за счет посетителей», – резюмирует Диас Нургожин.

Читайте "Курсив" там, где вам удобно. Самые актуальные новости из делового мира в Facebook, Telegram и Яндекс.Дзен

banner_wsj.gif

 

#Коронавирус в Казахстане

Читайте нас в TELEGRAM | https://t.me/kursivkz

Читайте свежий номер

qazexpocongresskz.jpg