Может ли быть система оплаты труда идеальной как для работника, так и для руководителя?

Руководство компании всегда заинтересовано, чтобы компания развивалась и приносила прибыль. Но каждая отдельно взятая фирма – это коллектив руководителей, специалистов, исполнителей. Как выбрать справедливую оплату труда, чтобы и не переплачивать и в то же время заинтересовать работать людей больше и лучше? О том, как разработать идеальную или близкую к ней оплату труда в компании мы спросили руководителя американской компании RAYTER INC. Грегори Райтера, чья компания уже около 20 лет ведет консультационный бизнес на постсоветском пространстве. Область деятельности – внедрение организационных изменений на территории клиента, в том числе в области оплаты труда. 

— Возможно ли создать идеальную систему оплаты труда?

— Если коротко, то нет. Многие пытаются найти этот «философский камень», но безуспешно. Система оплаты труда не может быть статичной, она должна меняться по мере развития организации. Соответственно, идеальной она не может быть по определению.  Она может быть «идеальной» лишь для данного этапа, но не более.

— Существуют несколько этапов развития компаний. Как они делятся? И каковы решения по оплате труда на каждом из них?

— Этапы развития организации – это классика управления, хотя многие трактуют их по-разному. Я предпочитаю простые классификации, поэтому начну с первого этапа – старта развития организации. Этот этап характеризуется высоким объемом расходов и низким уровнем прибыли. Основная задача — удержаться в бизнесе. Изначально необходимо построить клиентскую базу, рекламировать и продвигать продукты и услуги и «выглядеть» процветающими. Сторонних наблюдателей — потенциальных клиентов, нужно убедить, что организация уверена в том, что она делает, будет достаточно устойчива на рынке, выживет в нем и сможет предоставить рекламируемые продукты и услуги. В это же время внутри компании должностные инструкции четко не определены, системы оценки неформальны. Что касается оплаты труда, то тут уместной будет гибкость в оплате, доминирование безналичных вознаграждений (бесплатные обеды, совместные бесплатные путешествия в субботу и воскресенье от имени компании). Базовые оклады относительно низкие, премии — высокие.

По мере развития фирмы руководство начинает терять контроль над уровнями оплаты труда. Основатели организации и те, кто стоят у ее истоков, становятся ее менеджерами. Их зарплата может отставать от рыночных ставок, так как формальная структура системы выплат еще до конца не отработана.

Кроме того, штат растет, нанимаются новые работники со стороны. Здесь компания может допустить ряд ошибок. Самые распространенные — зарплата новичков может отражать текущие тенденции рынка и быть выше, чем у тех, кто работает относительно давно. Для выравнивания заработной платы новых и старых работников оплата нескольких руководителей, стоящих у истоков фирмы, резко поднимается, что несколько разочаровывает исполнителей, давно работающих на фирме.

— Что происходит дальше с системой оплаты на следующем этапе развития компании?

— Дальше — этап роста компании. Численность организации начинает превышать 20-25 человек. Основная задача — поддержание существующей клиентской базы и ее расширение за счет рекомендаций. Внимание уделяется полному удовлетворению старых клиентов и демонстрации стабильности и надежности новым клиентам. Увеличивается объем рекламы. Появляется новое оборудование, что увеличивает объем операционных расходов. Начинается делегирование полномочий, разработка письменных процедур деятельности организации, больше внимания уделяется не только привлечению новых квалифицированных специалистов, но и удержанию старых. Увеличивается специализация, формализуются должностные инструкции, вводится регулярная система оценки как один из элементов контроля за персоналом.

Решения по системе оплаты уже достаточно структурированы. Базовые оклады должны быть конкурентоспособны, что позволит фирме привлекать новых сотрудников и удерживать старых. Увеличивается доля стимулирующих выплат — это показывает работникам, что организация вознаграждает тех, кто успешно и в срок выполняет специальные проекты/задания и приносит в фирму новый бизнес.

Кроме того, начинается настоящая «командная игра», когда различные группы специалистов и отдельные работники заняты выполнением общего долгосрочного проекта или нескольких. Хорошо работают групповые и долгосрочные системы премирования.

— В Казахстане работает достаточно много организаций с большим опытом ведения бизнеса, которые находятся на следующем этапе — зрелости. Как в них выстраивается система оплаты труда? 

— Вы затронули больную тему. Я часто работаю со зрелыми организациями. Несмотря на то, что они давно в бизнесе, наследие СССР в части разработки и внедрения систем оплаты еще чувствуется.  

Мы часто видим стремление руководства максимально упростить ряд вопросов: 

• давайте изменим всем уровень оплаты или отдельным работникам на Х%;
• пусть директор по экономике/финансам или директор по персоналу даст свои предложения, а я их рассмотрю, в конце концов я, как первый руководитель, принимаю окончательное решение по уровню оплаты, особенно в части топ менеджмента;
• скажите мне каков уровень оплаты труда на рынке по конкретным должностям в других компаниях и тогда примем решение, идем ли мы на повышение уровня оплаты труда.

Такие подходы, вместе или по отдельности, не идут на пользу компании, особенно если она входит в цикл организационных изменений. Наемный персонал не понимает до конца принципы оплаты, ожидает частотных решений от собственника, транслируемых вниз через топ-менеджмент. Падение мотивации не заставляет себя ждать.  

В зрелых организациях численность работников существенно не увеличивается. Основная задача — поддерживать текущий уровень прибыли и не сползать вниз. Это происходит в условиях жесткой конкуренции, поэтому по мере насыщения рынка основное внимание уделяется технологиям доставки продукции и услуг потребителям.

Организация зачастую достаточно насыщена письменными процедурами управления, должностными инструкциями и формализованными системами оценки. Появляются специалисты широкого профиля, обладающие не только конкретными технологическими знаниями, но и знаниями в области управления. Довольно часто руководящие посты заполняются руководителями из других организаций. 

Решения по системе оплаты труда достаточно стандартны и становится еще более структурированными. Внедряется ранжирование должностей (системы грейдирования). Работникам платятся оклады выше рыночных ставок для привлечения и закрепления более квалифицированных. Применяется система оплаты по заслугам для предоставления возможности хорошим работникам зарабатывать больше (при этом имеется в виду, что плохие работники отсеиваются в результате формальной оценки и аттестации). Повышенное внимание уделяется вознаграждению давно работающих в организации сотрудников. Вводятся системы стимулирования для сокращения расходов, поскольку объем доходов резко не увеличивается.  

Кстати отмечу, что пока в Казахстане очень мало компаний, которые применяют типовые системы ранжирования должностей, для установления базовых окладов/часовых тарифных ставок, широко распространенных в мире. Доминируют в основном собственные разработки, которые имеют вероятность ошибок. Это ведет к переплатам или недоплатам работникам по рынку и отражается на кармане собственника. На нашем сайте «Управление средними и крупными компаниями глазами собственника»  https://www.companymanagement.org/, мы публикуем статьи, где описываем опыт адаптации технологий разработки систем оплаты труда к местным условиям. 

— Исходя из вашего опыта внедрения систем оплаты труда на постсоветском пространстве и своего американского опыта, что Вы можете посоветовать руководителям казахских компаний?

— Следует использовать все виды вознаграждения (окладов/премий/программ стимулирования/ безналичных вознаграждений/и т.д.) для привлечения наиболее подходящих сотрудников. Можно установить систему оплаты по достигнутым индивидуальным и групповым результатам, а для этого нужно внедрять критерии эффективности труда сотрудников (KPI) — причем и тех, кто приносит доход, и тех, кто генерирует затраты. Стоит установить ясную связь между индивидуальными критериями работы и целями организации — для это нужен стратегический план компании, разбитый по мероприятиям с четко прописанными выходными продуктами. Нужно регулярно информировать работников о целях организации в целом и ее подразделений вниз по иерархии, индивидуальных критериях их труда и связи этих критериев с системой оплаты. Важно установить обратную связь с работниками по вопросам справедливости системы оплаты и эффективности ее внедрения – компании нужна постоянная коммуникация с персоналом по вопросам системы оплаты. Необходимо «положить» систему оплаты на бумагу в стиле простого, короткого и понятного документа. Создать атмосферу гибкости системы оплаты, адаптируемой к изменению экономической ситуации. 

На практике после внедрения системы оплаты труда возникает много исключений из правил. Это касается в основном работников, которые много проработали в организации, или более агрессивных в своих требованиях сотрудников, или работников, имеющих имидж «звезд организации». Наш простой совет: поменьше исключений. В конце концов, лучше пожертвовать одним сотрудником, но сохранить систему оплаты и мораль в коллективе.