Перейти к основному содержанию

b1_lexus.jpg


7089 просмотров

Казахтелеком купил Kcell

Благодаря сделке Казахтелеком получил доминирующее положение на рынке сотовой связи Казахстана

АО «Казахтелеком» подписал соглашение с Telia Company и Fintur Holdings BV о приобретении 75% голосующих акций АО «Кселл», сообщает пресс-служба телекоммуникационного оператора.

Участники сделки - АО «Казахтелеком», Telia Company и Fintur Holdings BV подписали договор о приобретении «Казахтелекомом» совокупного 75-процентного пакета акций в казахстанском телекоммуникационном операторе АО «Кселл». В рамках сделки «Казахтелеком» приобретает 24% акций «Кселл» у Telia Company и 51% акций у Fintur Holdings BV (совместного предприятия телекоммуникационных компаний Telia Company (58,55 %) и Turkcell (41,45 %), соответственно.

В Telia Company сообщили, что цена 75% акций составляет $446 млн, что означает стоимость предприятия в размере $771 млн.

IMG_0050.JPG

В процессе подготовки к сделке «Казахтелеком» провел углубленный инвестиционный анализ, оценку и комплексную проверку результатов финансово-хозяйственной деятельности «Кселл» в соответствии с международными стандартами для сделок подобного рода. Решение о приобретении 75% акций «Kселл» было принято советом директоров АО «Казахтелеком» и инвестиционно-стратегическим комитетом АО «Самрук-Қазына».

«Ожидается, что приобретение контрольного пакета акций «Кселл» положительно скажется на акционерной стоимости АО «Казахтелеком», а также послужит дальнейшему развитию телекоммуникационной отрасли Казахстана в целом, в том числе за счет расширения спектра и качества предлагаемых населению республики современных телекоммуникационных услуг», сообщает пресс-служба Казахтелекома.

«Казахтелеком» намерен построить на территории Казахстана высокотехнологичную интегрированную сеть, позволяющую оказывать услуги мобильной и фиксированной связи с высоким качеством. Данная сделка имеет стратегическую значимость для нас, позволяя в том числе начать реализацию ряда амбициозных проектов за счет оптимизации и интеграции сетей. Мы намерены также способствовать развитию новых услуг при сохранении основных направлений деятельности «Kселл» и обеспечить высокое качество сервиса для всех клиентов, что придаст дополнительный импульс развитию как Казахтелекома, так и Кселла и увеличит их инвестиционную привлекательность. Хотел бы отметить, что Антимонопольным органом был установлен ряд требований и условий в интересах потребителей и развития отрасли в целом, и мы, безусловно, готовы соблюдать все требования регулятора в соответствии с законодательством», - подчеркнул председатель правления АО «Казахтелеком» Куанышбек Есекеев.

Сделка позволит АО «Казахтелеком» существенно расширить свое присутствие на рынке мобильной связи в соответствии с долгосрочной стратегией развития компании.

Напомним, что 11 июля 2018 года стало известно, что Комитет по регулированию естественных монополий предоставил согласие Казахтелекому на покупку 75% голосующих акций АО «Kcell».

В ведомстве тогда рассказали, что был проведен тщательный анализ и оценка конкуренции на рынке услуг сотовой связи. При принятии решения были учтены позиции всех участников рынка. Совместно с уполномоченным органом в области связи – Министерством информации и коммуникаций РК – также были оценены предполагаемое влияние и эффект от совершения сделки для потребителей, участников и на отрасль в целом.

«Установлено, что компании АО "Казахтелеком" и ТОО "Мобайл Телком-Сервис", представляющие на рынке бренды "Алтел" и "Tele2", не входят в одну группу лиц, так как контрольный пакет (50,52%) в данном товариществе принадлежит шведской компании "Tele2 AB". Таким образом, учитывая, что в настоящее время АО "Казахтелеком" не имеет рыночной доли на рынке услуг сотовой связи, Антимонопольный орган предоставил согласие на экономическую концентрацию, заключающуюся в приобретении «Казахтелекомом» 75% голосующих акций АО "Kcell"», - говорилось в решении.

Напомним, «Казахтелеком» в конце января 2018 года направил антимонопольному ведомству Казахстана ходатайство о намерении приобрести 75% акций Kcell. Комитет по регулированию естественных монополий Миннацэкономики первоначально заявил, что планирует рассмотреть его в течение 30 дней.

По мнению экспертов, сделка позволит «Казахтелекому», крупнейшему оператору фиксированной связи в Казахстане, занять доминирующее положение на местном рынке сотовой связи. Продавцами акций, по их информации, выступят Telia Company, владеющая 24% акций Kcell и Fintur Holdings (СП Telia Company и Turkcell) – 51%.


1507 просмотров

Ресторан - бизнес «не про еду»

Развитие рынка общепита сдерживает кадровый голод и жадность рестораторов, считают эксперты

Фото: shutterstock.com

Почему в Казахстане одни рестораторы годами выходят на самоокупаемость, а другие буквально за полгода - год вырастают в несколько раз? В чем секрет такого роста и с какими сложностями он сопряжен, рассказали основатель сети китайских ресторанов-лапшичных Lanzhou Гульбану Майгарина и директор по развитию сети Андрей Чекмарев.

– Как считаете, почему за год сеть смогла вырасти в несколько раз? Крупные инвестиции?

А. Ч. – Мы удачно угадали с концепцией и выстроили маркетинг и скоро намерены масштабировать казахстанский бренд на российский рынок и рынки СНГ. Сегодня тенденция такова, что нужна понятная, недорогая и здоровая еда.  В условиях кризиса рынок требует качественный продукт по невысокой цене. Этим рост бренда и обусловлен. Все смелые ожидания, заложенные год назад, превзошли себя. Планировалось в течение года открыть ресторан, отработать за это время все процессы. Но сеть выстрелила круто – мы смогли из оборотных денег, без привлечения инвестиций и кредитов,ю, за год открыть 4 точки. По нашей финансовой модели, срок окупаемости 6-8 месяцев, в зависимости от площади и трафика. 

Г. М. – Идея зародилась очень давно. Первый раз эту еду я попробовала в Китае. Оттуда мы и привезли рецепт лапши. Когда проект начинала, то никто не понимал его и не верил в него. Казалось фантастикой, чтобы 500 человек в день зашли. Но сейчас у нас приходят ежедневно более тысячи человек. Изначально объем финансирования составил около 200 миллионов тенге. Формат новый, не присущий нашему рынку. Быстрое приготовление, как в фаст-фуде, но полезная и вкусная еда. Для себя мы определились, как лапшичная, семейный китайский ресторан быстрого питания. Поэтому столь быстрый рост. Мы уверены во франшизе, поэтому и идем на другие рынки.

Гульбану Майгарина_1.jpg

Фото: Офелия Жакаева

Если сравнивать ваш ценник с традиционными китайскими ресторанами в Алматы, то он меньше в десятки раз… за счет чего?

А.Ч. – Как раз еда у нас китайская, все свежее, «из-под ножа». А ценник других ресторанов обусловлен, скорее всего, жадностью других рестораторов. Мы работаем на поток и хотим накормить много гостей. Другие рестораторы хотят получать сверхприбыль с каждого клиента. У каждого свои цели. Мы хотим быстро масштабироваться и оцениваем свой бизнес, как масс-продукт. Главная цель, когда закладывался бизнес, помимо прибыли, познакомить большое количество алматинцев с продуктом. Если бы мы хотели лишь зарабатывать максимальное количество прибыли, то продавали бы и алкоголь. Но сегодня мы не продаем даже пиво.

То есть, если бы бизнес «не жадничал», то мог бы также быстро зарабатывать?

А. Ч. – Рецепт успеха не только в правильном понимании бизнеса, но и в концепции, отношению к бизнесу и команде, грамотному распределению финансов, учету, маркетингу. Ресторанный бизнес – сложный и живой механизм, который должен работать слаженно, как с командой, так и с потребителем. Мы должны предвосхищать и удовлетворять ожидания, ведь ресторанный бизнес – это бизнес эмоций. Это уже давно бизнес «не про еду». Если к ресторанному бизнесу подходить только с позиции куплю продукт, приготовлю еду и продам ее со сверхприбылью, то, как правило, такой ресторан обречен.

– Насколько было тяжело выйти на рынок?

Г.М. – Было тяжело с поварами. Изначально они отказывались из Китая приезжать к нам, поэтому учиться мы ездили туда. Я сама лично училась, стояла на кухне. Только после этого решили запускаться. Для китайских поваров Казахстан – малознакомая и неперспективная страна. Так что, сложность была в том, кому работать. У нас вначале было всего 2-3 специалиста, набирали учеников и обучали уже на месте. К тому же у нас произошел неожиданно быстрый рост: к цифре 500 посетителей в день мы пришли через 3 недели и не были к этому готовы, ожидали ее достичь лишь через 3-4 месяца после старта. Гости нас сами «подогнали» - спрос пошел, и мы стали усиленно наращивать обороты. Концепт изначально был – самообслуживание. Но мы увидели, что гостям нужно полное обслуживание, так и менялись постепенно, подстраиваясь под потребности. В итоге, в операционный ноль вышли буквально на третьей неделе. Для общепита – это очень быстро. Через 5 месяцев открыли второй полноценный ресторан с оборотных средств. У нас стояли бешеные очереди, были нарекания. Несмотря на то, что сейчас работает уже 4 точки, очереди все еще есть, но процессы налажены за счет работы специалистов. Усиленно занимаемся развитием – в Алматы до конца года откроем еще 2-3 ресторана, не считая тех, которые ремонтируем, подписаны франшизы в Астане, Атырау, на стадии подписания в Актобе и Шымкенте. Плюс еще в Павлодар зайдем.

А.Ч. – Физически в других городах Казахстана мы присутствовать сами не сможем, поэтому и упаковываемся в формат франшизы. В России тоже будет франшиза, но первый ресторан в Москве откроем сами. Мы выступили на выставке «Бай бренд» в сентябре. Сейчас у нас очередь покупателей на франшизу, но мы пока не готовы к продаже, потому что хотим сами изучить российский рынок, внести корректировки, чтобы уберечь от ошибок будущих партнеров. Срок окупаемости по франшизе – около 8 месяцев. Цены на нее от 5 до 10 миллионов тенге, в зависимости от формата. У нас вообще три формата – ресторан, фут-корт и стрит-фут. Последний еще пока не запускали, но с ними и выступали на выставке в Москве. Опробовали как модель, выстроили, но как действующий бизнес пока не обсчитали. Как только дойдем – откроемся в этом формате, но уже сейчас понимаем, что он жизнеспособный.

–​​​​​​​ Какие еще были сложности?

А.Ч. – Кадровый голод. Те кадры, которые не можем найти, замещаем сотрудниками из других стран. Бизнес международный - удаленные сотрудники-топы из России, что касается технологий, то из Китая уже приезжают специалисты и подсказывают нам по рецептуре, приправам, технологиям. Основной штат – казахстанцы. Но кадровый голод ощущаем во всех направлениях. Недостаточно даже официантов и посудомойщиков.

Андрей Чекмарев_3.jpg

Фото: Офелия Жакаева

– Почему с техническим персоналом такие сложности?

А.Ч. – Большой поток гостей. Хотя мы находимся в рынке по заработным платам на нормальном уровне, люди не слишком хотят работать, да и что уж таить – ленятся. У нас вообще около 300 сотрудников – из них более 200 на постоянной основе, оставшаяся часть не является постоянным штатом.

Читайте нас в TELEGRAM | https://t.me/kursivkz

Вопрос дня

Архив опросов

Из Казахстана продолжает уезжать большое количество людей. Как Вы думаете, в чем главная причина?

Варианты

Цифра дня

Более 14 тысяч
ДТП
зарегистрировано в Казахстане за 2018 год, в них пострадало более 20,2 тысяч человек

Цитата дня

500 тысяч тенге на семью – это тот показатель, к которому должны стремиться все...

Даурен Абаев
Министр информации и коммуникаций РК

Спецпроекты

Биржевой навигатор от Freedom Finance

Биржевой навигатор от Freedom Finance


KAZATOMPROM - IPO уранового гиганта
Новый Курс - все о мире инвестиций

Новый Курс - все о мире инвестиций
Новый Курс - все о мире инвестиций

Home Credit Bank

Home Credit Bank