Перейти к основному содержанию

bavaria_seasonX_1200x120.gif


1 просмотр

Миссия выполнима: перенос зарубежных технологий управления в компании Казахстана

Руководитель одной из управленческих компаний - RAYTER INC. поделился с Kursiv.kz опытом работы при внедрении организационных изменений в компаниях среднего и крупного бизнеса в различных странах

На казахстанском рынке управленческого консалтинга для организаций среднего и крупного бизнеса работает много компаний. Однако тех, кто ведет свой бизнес более 15 лет можно посчитать по пальцам. Особенно, если это касается не только ведения образовательных семинаров по технологиям управления, но и предоставляющих услуги по непосредственному внедрению инноваций в области стратегического планирования, управления персоналом и оплаты труда на территории клиента. Когда мы говорим о работе на рынке более 15 лет, то имеем в виду опыт работы на всем постсоветском пространстве.  В этой связи мы публикуем интервью с руководителем одной из таких компаний, RAYTER INC. (Dallas, Texas, USA) Грегори Райтером. Мы будем говорить с ним об опыте его работы при внедрении организационных изменений в компаниях среднего и крупного бизнеса в различных странах, а также специфике этих внедрений в Казахстане.  

- Ваша компания RAYTER INC. работает на постсоветском пространстве с 1999 года. Вы успели посотрудничать с компаниями, которые работали с «советских времен» и компаниями новой волны. Поделитесь, с какими сложностями сталкивается и тот и другой вид бизнеса? С кем сложнее и проще работать и почему?

- Да, Вы правы, мы работаем на указанной территории почти 20 лет, позиционируя себя как чисто внедренческая компания, отвечающая за разработку и внедрение организационных изменений на территории клиента «в режиме глубокого погружения». Мы задались решением довольно необычной задачи: попытаться перенести в компании на постсоветской территории передовые методы управления организационными изменениями. Когда я говорю «передовые», то не имею ввиду только американский или западно европейский опыт. Меня многие отговаривали от подобных проектов, мол не пойдет, не та ментальность. Время показало обратное. По прошествии двадцати лет, могу сказать, что и в Казахстане, и в России, и в Украине, могут успешно работать передовые технологии управления любых стран мира, включая Китай, Сингапур, Японию и т.д. Мы называем эти технологии технологиями здравого смысла. При переносе управленческих технологий в другую страну (иными словами в другую культурную среду) для успеха важны два условия: профессионализм консультантов при адаптации этих технологий на месте и воля собственника компании при внедрении организационных изменений. В Казахстане много динамично развивающихся компаний крупного и среднего размера, с успешной историей ведения бизнеса после распада СССР, от 5 до 25 лет. Я часто встречаюсь с собственниками различных компаний, причем различных отраслей, их очень волнует упорядочивание собственного бизнеса, то есть создание системы регулярного управления. Это те клиенты, с которыми мы работаем. И не важно, это компания, рожденная еще в СССР, или представитель новой волны.  Работать сложно с обеими группами компаний, ибо мы занимаемся внедрением организационных изменений на территории клиента. Здесь происходит столкновение интересов различных групп людей, собственников, наемного персонала на различных уровнях управления, и проводить внедрение новых управленческих технологий, одновременно разрешая конфликт интересов, непростая задача. Но решаемая.

IMG_1901.JPG

- С какими проблемами к вам приходили и приходят компании, работающие на рынке? Есть ли какой-то набор накопившихся проблем, похожий в разных фирмах, или же в каждом случае все сложности сугубо индивидуальны?

- О, это достаточно легкий вопрос, ибо если не иметь на него ответа, то лучше не заниматься управленческим консультированием в режиме внедрения организационных изменений. Основной пул клиентов - это компании, у которых дела идут хорошо, высокая положительная динамика показателей развития, однако собственники не чувствуют уверенности в управляемости компанией и требуется систематизация управления и организационной структуры. Вторая группа - компании, которые испытывают неясность направления развития, или бывает, что цели определены, но они не выполняются. В этом случае клиенты запрашивают простую и понятную технологию стратегического планирования и контроля исполнения плана. Третья группа – это компании, у которых идет падение основных показателей, налицо движение к явному кризису, часто по причине организационного хаоса, ошибок в маркетинге, из-за неверных инвестиций, чехарды в системе кадровых назначений. С такими клиентами тяжело работать, хотя и особенно интересно. Четвертая группа – компании, где собственники хотят изменений, ради самих изменений. В вашей стране любят учиться, собственники читают книги по управлению, посещают семинары и конференции, где их здорово возбуждают. В результате приходит осознание необходимости, что нужно что-то делать, куда-то двигаться, что нужно встряхнуть и себя, и организацию. В последнее время появилась пятая группа клиентов. Это собственники, которые готовятся к отходу от непосредственного операционного управления компанией, они устали быть всем и всегда и управлять без четко установленных правил.  

- Вы отметили пять типов клиентов, которые обращаются к вам? Расскажите подробнее о последовательности работы с ними.

- Начинаем с внедрения процедуры стратегического планирования. Диагностику компании осуществляем на входе, не выделяя эту работу в отдельный этап и не беря за это дополнительные деньги. Стремимся не использовать сложные технологии стратегического планирования, изложенные в управленческой литературе, а максимально их упрощаем. Из опыта: персонал компании испытывает сложности в одновременном выполнении операционных функций и функций стратегического планирования, и тогда имеется высокая вероятность получения фиаско на выходе проекта. Поэтому в первый цикл разработки стратегического плана удается определить в основном направления совершенствования операционной деятельности, о которых много говорилось ранее в компании клиента, но не доходили руки у собственников и топ-менеджмента. Во многих компаниях хромает исполнительская дисциплина и процветает имитация деятельности. Мы помогаем собственнику разобраться с этими проблемами. Во втором цикле начинается реальная разработка стратегий развития. Проведенная ранее работа гарантирует, что все, что положено на бумагу, имеет шанс быть выполненным. 

- В самом начале интервью, Вы отметили, что внедрение организационных изменений проходит в условиях конфликта интересов, а это работа с людьми и качество работы кадровой службы. При выполнении консультационного проекта вы касаетесь системы управления персоналом компании?

- Конечно, начиная внедрение в компании технологии стратегического планирования, мы параллельно совершенствуем систему управления персоналом и собственно кадровую службу. Здесь главное - поднять существующий отдел кадров до уровня традиционных мировых стандартов и превратить его в центр помощи собственнику и линейным руководителям при выполнении закрепленных за ними функций. Сейчас кадровые службы казахстанских организаций часто просто центр бюрократии, с минимальным весом в корпоративной иерархии. Ко многим вопросам их просто не допускают – например, проектирование организационной структуры, контроль за актуальными должностными инструкциями с ключевыми показателями эффективности (KPI). Приходится также заниматься вместе с собственником и кадровой службой корректировкой системы оплаты, ведь во многих компаниях система оплаты часто носит «эмоциональный характер», и участники процесса не знают, что в мире еще в середине 50-х годов ХХ века были созданы шаблонные системы оплаты, которые легко адаптируются на постсоветском пространстве.  

- Все, что Вы мне рассказываете довольно штучная работа, требующая определенных знаний, навыков, умений и черт характера исполнителей.

- Вы правы. Управленческий консалтинг при работе на уровне собственника и внедрении комплексных организационных изменений вдоль всей организации - специфический бизнес. Он очень здорово завязан на личность консультанта и его непосредственный опыт. Знание предмета консультирования – это просто необходимый минимум. Далее очень важна системность мышления консультанта. Если он представляет организацию клиента как некую мозаику и может предсказать, как изменение в одной управленческой функции повлияет на другие функции, то вероятность успеха проекта повышается. Еще один важный аспект - умение отличать причину проблемы от ее следствия и концентрироваться на основных проблемах организации клиента. Надо также уметь занимать принципиальную позицию. Да, вам платят деньги за проект, но надо иметь силу воли говорить собственнику не то, что он хочет услышать, а те, пусть иногда и неприятные реалии, которые есть в его компании. Если следуешь указанным выше правилам, то на постсоветском пространстве хорошо работает эффект «сарафанного радио», и нас прошлые клиенты просто передают из рук в руки, тем, кому нужны наши услуги. У компании имеется сайт  «Управление средними и крупными компаниями глазами собственника»  https://www.companymanagement.org/, где мы публикуем периодически статьи в стиле практических рецептов, как проводить различные организационные изменения. На мой взгляд, этого достаточно для продвижения самой компании.      


784 просмотра

Готова ли строительная отрасль стать цифровой?

Управляющий директор по цифровизации и развитию КазНИИСА рассказал Kursiv.kz с какими сложностями столкнутся строительные компании из-за введения ТИМСО

Уже в следующем году использование информационных моделей в строительстве при проектировании технологически сложных государственных зданий станет обязательным условием. Насколько готов рынок к внедрению и работе с новой технологией и с какими сложностями столкнуться строительные компании, рассказал управляющий директор по цифровизации и развитию Казахского научно-исследовательского института строительства и архитектуры (КазНИИСА) Александр Шахнович.

– В 2020 году применение BIM (Building information modeling – информационное моделирование зданий) станет обязательным. Насколько в Казахстане уже готовы специалисты, исполнители и заказчики к переходу?

– Тут нужно уточнить, что BIM или ТИМСО (технология информационного моделирования строительных объектов) будет обязательной для проектирования технологически сложных объектов жилищно-гражданского назначения. Это не очень большая группа: крупные административные здания, большепролетные здания, объекты с большим скоплением людей. Мы полагаем, что технология BIM именно для таких зданий принесет наибольший эффект.

Что касается готовности отрасли и специалистов, то этот процесс перестройки на новую технологию в последние два года стал интенсивным. Ряд крупных строительных компаний, оценив преимущество, активно переходит на эту технологию. Соответственно, они подтягивают на свой уровень и своих подрядчиков, партнеров, которые так или иначе с разной степенью готовности могут использовать на практике эту технологию. ТИМСО из разряда инновации переходит в текущую практику. Поэтому у нас нет особого беспокойства касательно обязательного требования для небольшой группы объектов.

– Какую долю строительного рынка занимает эта группа объектов?

– Если брать в денежном объеме, то не более 10% от рынка.

– А типовые объекты: дома, школы, больницы – когда при их проектировании и строительстве BIM станет обязательным?

– Некоторые больницы и школы более  чем на 600 учащихся относятся к технологически сложным объектам. Мы предполагаем, что с 2022 года для технически сложных объектов 1 и 2 категории BIM также станет обязательным. Но это пока просто цель, которая будет корректироваться на основании опыта применения на технологически сложных объектах.

Пока информационное моделирование коснется только проектирования. После проектирования ключевая задача технологии – передать информацию из проектирования в строительство и в реальном, фактическом строительстве сопоставить информационную модель с исполнительной (то, что построено). Это будет уже следующим этапом 2021–2022 года, когда мы закончим внедрение и получим первые результаты внедрения на стройке для государственных объектов, тогда можно будет сказать, что мы уже перешли на новую технологию. Ведь на проектировании не заканчивается применение технологии.

– То есть о полноценном внедрении нужно говорить уже не в 2020, а значительно позже?

– Да, это примерно 2022–2023 годы. Сейчас пока то, что подразумевается под обязательном BIM-ом, касается лишь проектирования.

– Насколько позволит сократить трудовые и денежные затраты применение BIM на этапе проектирования?

– На этапе проектирования, особенно при первоначальном применении, затраты, наоборот, возрастают. Приходится инвестировать в обучение персонала, покупку программного обеспечения, модернизацию компьютерной техники. И частные заказчики, которые заставляют своих подрядчиков переходить на BIM, и в том числе и государство, рассматривают вопрос об увеличении стоимости оплаты за проектные услуги с применением технологии информационного моделирования. Стоимость увеличится примерно на 20%.

Но вопрос не только в деньгах. Важнее то, что людям приходится перестраиваться, менять привычный подход к работе, и это наибольшая сложность. Если пускать применение технологии в проектной организации на самотек, то, скорее всего, ничего не получится. Важно вовлекать руководство, продавать эту идею сотрудникам, отслеживать качество перехода на технологию, ведь важно не просто нарисовать 3D-модель, а самое главное – настроить процесс управления информацией в организации и ее передачу, согласование и в итоге передачу заказчику и последующую настройку для нужд эксплуатации. Много факторов, которые влияют на успешное внедрение.

К тому же непрофильные заказчики на этапе строительства не всегда понимают необходимость и последующую выгоду от использования информационных моделей.

– Работа проектировщиков будет стоить на 20% дороже. Как это повлияет на отрасль и изменится ли она?

– Основные преимущества ТИМСО в том, что мы значительно снижаем риск удорожания либо нереализации строительных объектов. Моделируя, мы создаем не только цифровую копию здания, но и прогнозируем процессы возведения строения, поставки материалов. Поскольку это связано с повышением точности, мы выявляем нестыковки в вопросах финансирования, четко проводим связи между стоимостью технических решений, значительно снижаем риск возникновения различного рода упущений, связанных с человеческим фактором. В целом преимущества связаны с сокращением непредвиденных затрат. Посчитать их сложно, но такие факты просчетов налицо: мы видим, когда строительная компания не может достроить объект, поскольку что-то не учла в проекте.

В итоге комплексно выигрывает инвестор. Доплачивая дополнительные 20% к стоимости за проектные работы (составляют до 5–10% от стоимости строительства объекта),  значительно снижает риски и расходы, которые могут возникнуть в ходе строительства и эксплуатации. Общее удорожание проекта получается максимум на 2%, зато снижение рисков может привести к экономии до 30%.

– Как много в Казахстане компаний, которые внедрили в отделах проектирования эту технологию?

– Мы в основном работаем с компаниями, которые действуют в гражданском строительстве. И практически все крупные компании, которые на слуху, уже так или иначе используют технологию – кто-то уже переносит модели на стройку, кто-то пока внедряет в проектирование. Но факт в том, что все об этом знают и пытаются использовать.

– Те компании, которые к 2020 году не смогут перейти на новую форму работы, окажутся без заказов?

– Если речь идет о государственных средствах, используемых в строительстве, то проектные компании, работающие по старинке, не смогут в этих проектах участвовать и, скорее всего, будут работать с небольшими заказами (малоэтажные здания, коттеджи, рестораны, кафе, автомойки и т. д.), и для них все останется в привычном русле. Но если  речь идет о крупных проектах, то это бизнес. Придется следить за тенденциями, перестраиваться или уходить с рынка.

hyi2.jpg

– Если посмотреть по рынку, можно ли говорить, на сколько процентов готов рынок? Как много компаний уже применяют технологию? 

– Мы пока не запускали такой опрос, это у нас в планах, но по нашим субъективным ощущениям, сейчас уже порядка 30–40% компаний так или иначе применяют технологию, и самое главное – все уже знают о ней. Проходит много мероприятий, на которых поставщики и производители программного обеспечения рассказывают о преимуществах BIM.  Мы, как организация, ответственная за разработку методологии, также проводим семинары, участвуем с докладами в отраслевых конференциях. Все, кто следит за новостями рынка, – в курсе. Просто кто-то откладывает этот вопрос, а кто-то уже использует в практике.

– Насколько сложно компаниям внедрять у себя BIM, хотя бы в разделе проектирования? Сколько времени требуется на переход?

– При наличии финансирования этих мероприятий и должном внимании руководства процесс занимает в среднем год. Кто-то успевает и за шесть месяцев внедрить. В большой проектной организации с устоявшимися процессами переход может занять и два года. На этапе строительства сложнее, там пока нет устоявшейся практики применения информационного моделирования. Есть моменты, когда передают модель на стройку, и дальше уже каждый по-разному применяет – кто-то вплоть до того, что раздает мастерам планшеты, на которых они видят необходимую для них информацию, либо на каких-то больших планерках, примерно раз в месяц, показывают модель, чтобы у участников строительства сложилось визуальное представление, чего они за месяц должны достичь.

– Насколько переход финансово затратен для организаций?

– Это один из самых сложных вопросов. Сложность связана с тем, что все зависит от сложившейся ситуации и инфраструктуры в компании. Например, есть компании, которые, даже не зная, что такое BIM, несколько лет назад выстроили все процессы передачи информации и управление технической документацией на таком уровне, что для того, чтобы им перейти на BIM, нужно лишь закупить соответствующее программное обеспечение или просто обновить уже имеющееся. Есть компании, которые не уделяют должного внимания процессам хранения и обмена информацией, и для них этот переход будет гораздо затратнее и сложнее. Диапазон затрат от 150 тыс. тенге до 1,5 млн тенге на каждого сотрудника. При этом, конечно, небольшим компаниям перестроиться несколько проще.

– Государство как-то участвует в этом процессе?

– Вопрос многократно поднимался на рабочей группе при Комитете по делам строительства. Приводился опыт Сингапура, где государство субсидировало 50% затрат на покупку программного обеспечения. Были и другие предложения, как финансово способствовать переходу на информационное моделирование, однако в ходе обсуждения эти предложения не были приняты, поскольку проектирование не столь социально значимая отрасль, нуждающаяся в субсидировании. Это больше относится к вопросу развития проектного и строительного бизнеса – компании, которые желают развиваться и соответствовать тенденциям рынка, самостоятельно инвестируют, изыскивают средства.

Надо иметь в виду, что каждый по-своему понимает технологию информационного моделирования, поэтому, чтобы внести ясность, государство и финансирует разработку нормативно-технических документов. На сегодняшний день уже разработан пакет документов, позволяющий проектировать с использованием ТИМСО. В этом году мы должны пройти совместно с госэкспертизой практическую апробацию. Мы передадим проект, разработанный в ТИМСО, в госэкспертизу, уже есть для этого норматив, регулирующий процедуры проверки этих моделей, далее по итогам будет понятно, насколько все готово с точки зрения нормативного регулирования.

Помимо разработки нормативно-технических документов финансируется разработка специализированного классификатора, который отличается от существующих тем, что классифицирует не просто элементы строительного объекта, такие как кирпич или доска, а он разделяет здание на функциональные системы. Это современный системный подход, который позволяет решать задачи управления информацией, понимать, например, элемент трубы, поступивший на стройку, к какой системе относится и какую функцию сама система выполняет. В итоге это снижает путаницу. К тому же этот классификатор будет гармонизирован с классификатором ресурсного метода, который сейчас используется в сметном деле. Он будет интегрировать в себе и другие вопросы, возможно, он будет увязан еще и с техническими решениями.  Но это уже научно-исследовательский процесс, который займет годы. Сейчас же разработан классификатор, создан портал, на котором с ним можно работать; к концу года закончим гармонизацию с классификатором ресурсного метода. В целом в течение последних двух лет государство инвестировало порядка 450 млн тенге, при этом основные затраты были на разработку классификатора.

– Когда этот классификатор будет применяться?

– Он запускается как раз на этапе проектирования – проектировщик должен четко сегментировать каждый элемент, который он вносит в проект. Дальше все, кто будет работать с этой информацией в последующем: строители, закупщики, поставщики, эксплуатирующие службы – будут на этом же языке работать с этой информацией и не возникнет путаницы и разночтений в названиях различных элементов. Кроме того, КазНИИСА выступил с инициативой внедрить этот классификатор в строительной отрасли СНГ. Вырабатываем совместный перевод на русский язык стандарта ISO 81346-12 (сейчас он англоязычный) для того, чтобы в странах СНГ был единый перевод, обмениваемся опытом по практическому применению, еще раз повторюсь: это будет единый технический строительный язык в СНГ.

– Получается, Казахстан стал инициатором нововведения? Обычно же тон в подобных вопросах задает Москва?

– Не будем обижать российских коллег – они тоже прилагают большие усилия. Работа ведется совместно. У нас сложились довольно хорошие партнерские отношения, что помогает вырабатывать оптимальные решения по переходу отрасли на BIM и позволяет исключить в будущем проблемы гармонизации – так или иначе в рамках СНГ или ЕАЭС мы движемся на встречу друг другу. Пока классификатор не внедрен, нужно договориться о том, как его трактовать и использовать, чтобы в будущем не пришлось тратить время на гармонизацию

– Если смотреть по СНГ, то насколько различный уровень проникновения BIM?

– Разный. Кто-то резко выходит вперед, утверждая государственные программы, а какие-то страны и без госпрограмм достигают хороших результатов в частной строительной практике. Везде условия разные, несмотря на похожую проблематику – политические и законодательные требования разнятся, везде разная роль предпринимательского сообщества, поэтому сравнивать сложно. Если посмотреть на СНГ, то первыми в практике хороших результатов достигли в России, были неплохие успехи у отдельных компаний из Украины, Беларуси. Казахстан за последние три года очень сильно подтянулся, и с точки зрения нормативной базы мы уже догнали РФ, а по части классификации, поскольку раньше начали заниматься этим вопросом – стали инициатором внедрения, как упоминал ранее, единой системы классификации. Тут скорее вопрос не кто первый, а кто не опускает руки. Важно, чтобы развитие и Казахстана, и стран СНГ было на одном уровне со строительными компаниями из Великобритании, США или Китая. Если не следить за тенденциями и не способствовать их развитию, тогда мы не сможем с ними конкурировать не то что на мировой арене, но и на внутреннем рынке.

– Сейчас насколько большой разрыв?

– Казахстан, Россия и Беларусь – мы уже догоняем зарубежные компании. Даже ряд проектных и консалтинговых компаний из этих стран СНГ уже может поделиться опытом с иностранными коллегами.  Это воодушевляет. С точки зрения нормативно-технической базы и инноваций по цифровизации, в строительстве мы работаем на равных с партнерами из Европы, а в некоторых случаях и с компаниями из США.

– Из-за чего в Казахстане был такой быстрый рост отрасли? Бизнес диктует темп или государство поставило дедлайн?

– Синергия. Ведомство по делам строительства проявило интерес, и при поддержке Министерства индустрии и инфраструктурного развития совместно выстроили курс. Было много мероприятий, которые позволили отрасли услышать о том, что государство не игнорирует технологию. В то же время компании, стремящиеся конкурировать на зарубежных рынках, тоже подхватили технологию. Нам много еще над чем предстоит поработать, но пока тот темп, который мы взяли и стараемся сохранить, позволит через несколько лет войти в десятку стран, успешно применяющих технологию информационного моделирования в государственных проектах.

Строительство во всем мире – одна из самых консервативных отраслей в применении инноваций. До сих пор массово используется тяжелый людской труд. Но в эпоху не только цифровизации, но и роботизации, потребуются цифровые модели, новые подходы к хранению, управлению, защите и обработке информации. Пока мы не начнем переводить в цифровой формат наши бумажные чертежи, мы не сможем идти дальше. Проблема пока только в желании людей научиться и перестроиться.

– Кто-то централизованно помогает местным компаниям внедрять у себя ТИМСО?

– Это опять-таки рынок и конкуренция. Есть ряд консалтинговых компаний, которые обучают пользователей программам моделирования и помогают перестраивать процессы. КазНИИСА так же пытается работать на этом рынке – у нас есть авторизированный учебный класс, методические указания по обучению. Также КазНИИСА является основным исполнителем по выработке методологи применения ТИМСО в государственных проектах. Есть и те компании, которые самостоятельно пытаются осуществить переход – в интернете много инструкций и видеоматериалов. Но процесс самостоятельного внедрения может идти достаточно долго – если нет опыта, то компании приходится самостоятельно натыкаться на подводные камни, которые консалтинговые компании уже знают и помогают обойти.

– В дальнейшем будет вестись мониторинг по переходу компаний на ТИМСО? Или в нем нет необходимости?

– Если говорить о госпроектах, то на текущем этапе единственная точка контроля – прохождение государственной экспертизы. По результатам 2020 года можно будет понять, получилось ли у нас перевести проектирование в ТИМСО, если да – займемся стадией строительства.

– Насколько компании, которые будут проводить экспертизу, готовы к работе с информационными моделями?

– Что касается госэкспертизы, то там уже есть обученные специалисты. В прошлом году был разработан свод правил, в этом году нужно лишь обкатать на практике. К моменту ввода обязательного требования государственная экспертиза, по моему мнению, будет готова. По частным экспертным компаниям не могу сказать однозначно, насколько они готовы. Но проверять информационную модель проще, чем ее создавать, тем более когда у них будет нормативный документ – сложностей не вижу. 
 

Читайте нас в TELEGRAM | https://t.me/kursivkz

Вопрос дня

Архив опросов

Министерство информации и коммуникаций РК ужесточает правила аккредитации журналистов в освещении мероприятий. Как Вы думаете, почему они это делают?

Варианты

Цифра дня

$22,012
трлн
составил госдолг США, впервые в истории превысив отметку в $22 трлн

Цитата дня

Люди должны соблюдать элементарные требования, это вопрос безопасности самих граждан, и граждане в первую очередь должны заботиться о себе и о своих детях. Всегда почему-то считают, что виновато государство и государственные органы: да, действительно, мы - орган по контролю за противопожарной безопасностью. Но в то же время безопасность своих детей, своего жилища, какое печное отопление, какое используется топливо и все остальные отсюда вытекающие последствия - это должно возлагаться на самих граждан

Ерлан Тургумбаев
министр внутренних дел Республики Казахстан

Спецпроекты

Биржевой навигатор от Freedom Finance

Биржевой навигатор от Freedom Finance


KAZATOMPROM - IPO уранового гиганта
Новый Курс - все о мире инвестиций

Новый Курс - все о мире инвестиций
Новый Курс - все о мире инвестиций

Home Credit Bank

Home Credit Bank