Перейти к основному содержанию

bavaria_x6_1200x120.gif


2342 просмотра

Миссия выполнима: перенос зарубежных технологий управления в компании Казахстана

Руководитель одной из управленческих компаний - RAYTER INC. поделился с Kursiv.kz опытом работы при внедрении организационных изменений в компаниях среднего и крупного бизнеса в различных странах

На казахстанском рынке управленческого консалтинга для организаций среднего и крупного бизнеса работает много компаний. Однако тех, кто ведет свой бизнес более 15 лет можно посчитать по пальцам. Особенно, если это касается не только ведения образовательных семинаров по технологиям управления, но и предоставляющих услуги по непосредственному внедрению инноваций в области стратегического планирования, управления персоналом и оплаты труда на территории клиента. Когда мы говорим о работе на рынке более 15 лет, то имеем в виду опыт работы на всем постсоветском пространстве.  В этой связи мы публикуем интервью с руководителем одной из таких компаний, RAYTER INC. (Dallas, Texas, USA) Грегори Райтером. Мы будем говорить с ним об опыте его работы при внедрении организационных изменений в компаниях среднего и крупного бизнеса в различных странах, а также специфике этих внедрений в Казахстане.  

- Ваша компания RAYTER INC. работает на постсоветском пространстве с 1999 года. Вы успели посотрудничать с компаниями, которые работали с «советских времен» и компаниями новой волны. Поделитесь, с какими сложностями сталкивается и тот и другой вид бизнеса? С кем сложнее и проще работать и почему?

- Да, Вы правы, мы работаем на указанной территории почти 20 лет, позиционируя себя как чисто внедренческая компания, отвечающая за разработку и внедрение организационных изменений на территории клиента «в режиме глубокого погружения». Мы задались решением довольно необычной задачи: попытаться перенести в компании на постсоветской территории передовые методы управления организационными изменениями. Когда я говорю «передовые», то не имею ввиду только американский или западно европейский опыт. Меня многие отговаривали от подобных проектов, мол не пойдет, не та ментальность. Время показало обратное. По прошествии двадцати лет, могу сказать, что и в Казахстане, и в России, и в Украине, могут успешно работать передовые технологии управления любых стран мира, включая Китай, Сингапур, Японию и т.д. Мы называем эти технологии технологиями здравого смысла. При переносе управленческих технологий в другую страну (иными словами в другую культурную среду) для успеха важны два условия: профессионализм консультантов при адаптации этих технологий на месте и воля собственника компании при внедрении организационных изменений. В Казахстане много динамично развивающихся компаний крупного и среднего размера, с успешной историей ведения бизнеса после распада СССР, от 5 до 25 лет. Я часто встречаюсь с собственниками различных компаний, причем различных отраслей, их очень волнует упорядочивание собственного бизнеса, то есть создание системы регулярного управления. Это те клиенты, с которыми мы работаем. И не важно, это компания, рожденная еще в СССР, или представитель новой волны.  Работать сложно с обеими группами компаний, ибо мы занимаемся внедрением организационных изменений на территории клиента. Здесь происходит столкновение интересов различных групп людей, собственников, наемного персонала на различных уровнях управления, и проводить внедрение новых управленческих технологий, одновременно разрешая конфликт интересов, непростая задача. Но решаемая.

IMG_1901.JPG

- С какими проблемами к вам приходили и приходят компании, работающие на рынке? Есть ли какой-то набор накопившихся проблем, похожий в разных фирмах, или же в каждом случае все сложности сугубо индивидуальны?

- О, это достаточно легкий вопрос, ибо если не иметь на него ответа, то лучше не заниматься управленческим консультированием в режиме внедрения организационных изменений. Основной пул клиентов - это компании, у которых дела идут хорошо, высокая положительная динамика показателей развития, однако собственники не чувствуют уверенности в управляемости компанией и требуется систематизация управления и организационной структуры. Вторая группа - компании, которые испытывают неясность направления развития, или бывает, что цели определены, но они не выполняются. В этом случае клиенты запрашивают простую и понятную технологию стратегического планирования и контроля исполнения плана. Третья группа – это компании, у которых идет падение основных показателей, налицо движение к явному кризису, часто по причине организационного хаоса, ошибок в маркетинге, из-за неверных инвестиций, чехарды в системе кадровых назначений. С такими клиентами тяжело работать, хотя и особенно интересно. Четвертая группа – компании, где собственники хотят изменений, ради самих изменений. В вашей стране любят учиться, собственники читают книги по управлению, посещают семинары и конференции, где их здорово возбуждают. В результате приходит осознание необходимости, что нужно что-то делать, куда-то двигаться, что нужно встряхнуть и себя, и организацию. В последнее время появилась пятая группа клиентов. Это собственники, которые готовятся к отходу от непосредственного операционного управления компанией, они устали быть всем и всегда и управлять без четко установленных правил.  

- Вы отметили пять типов клиентов, которые обращаются к вам? Расскажите подробнее о последовательности работы с ними.

- Начинаем с внедрения процедуры стратегического планирования. Диагностику компании осуществляем на входе, не выделяя эту работу в отдельный этап и не беря за это дополнительные деньги. Стремимся не использовать сложные технологии стратегического планирования, изложенные в управленческой литературе, а максимально их упрощаем. Из опыта: персонал компании испытывает сложности в одновременном выполнении операционных функций и функций стратегического планирования, и тогда имеется высокая вероятность получения фиаско на выходе проекта. Поэтому в первый цикл разработки стратегического плана удается определить в основном направления совершенствования операционной деятельности, о которых много говорилось ранее в компании клиента, но не доходили руки у собственников и топ-менеджмента. Во многих компаниях хромает исполнительская дисциплина и процветает имитация деятельности. Мы помогаем собственнику разобраться с этими проблемами. Во втором цикле начинается реальная разработка стратегий развития. Проведенная ранее работа гарантирует, что все, что положено на бумагу, имеет шанс быть выполненным. 

- В самом начале интервью, Вы отметили, что внедрение организационных изменений проходит в условиях конфликта интересов, а это работа с людьми и качество работы кадровой службы. При выполнении консультационного проекта вы касаетесь системы управления персоналом компании?

- Конечно, начиная внедрение в компании технологии стратегического планирования, мы параллельно совершенствуем систему управления персоналом и собственно кадровую службу. Здесь главное - поднять существующий отдел кадров до уровня традиционных мировых стандартов и превратить его в центр помощи собственнику и линейным руководителям при выполнении закрепленных за ними функций. Сейчас кадровые службы казахстанских организаций часто просто центр бюрократии, с минимальным весом в корпоративной иерархии. Ко многим вопросам их просто не допускают – например, проектирование организационной структуры, контроль за актуальными должностными инструкциями с ключевыми показателями эффективности (KPI). Приходится также заниматься вместе с собственником и кадровой службой корректировкой системы оплаты, ведь во многих компаниях система оплаты часто носит «эмоциональный характер», и участники процесса не знают, что в мире еще в середине 50-х годов ХХ века были созданы шаблонные системы оплаты, которые легко адаптируются на постсоветском пространстве.  

- Все, что Вы мне рассказываете довольно штучная работа, требующая определенных знаний, навыков, умений и черт характера исполнителей.

- Вы правы. Управленческий консалтинг при работе на уровне собственника и внедрении комплексных организационных изменений вдоль всей организации - специфический бизнес. Он очень здорово завязан на личность консультанта и его непосредственный опыт. Знание предмета консультирования – это просто необходимый минимум. Далее очень важна системность мышления консультанта. Если он представляет организацию клиента как некую мозаику и может предсказать, как изменение в одной управленческой функции повлияет на другие функции, то вероятность успеха проекта повышается. Еще один важный аспект - умение отличать причину проблемы от ее следствия и концентрироваться на основных проблемах организации клиента. Надо также уметь занимать принципиальную позицию. Да, вам платят деньги за проект, но надо иметь силу воли говорить собственнику не то, что он хочет услышать, а те, пусть иногда и неприятные реалии, которые есть в его компании. Если следуешь указанным выше правилам, то на постсоветском пространстве хорошо работает эффект «сарафанного радио», и нас прошлые клиенты просто передают из рук в руки, тем, кому нужны наши услуги. У компании имеется сайт  «Управление средними и крупными компаниями глазами собственника»  https://www.companymanagement.org/, где мы публикуем периодически статьи в стиле практических рецептов, как проводить различные организационные изменения. На мой взгляд, этого достаточно для продвижения самой компании.      


1756 просмотров

В Атырау может закрыться единственная в нефтяном регионе текстильная фабрика

Одна из главных проблем – отсутствие налаженной системы поставки сырья на производство

Фото: Тамара Сухомлинова

Уникальное для Атырау предприятие, осуществляющее полный цикл обработки, выпуска и реализации изделий из шерсти, столкнулось с большими производственными трудностями. Созданная по инициативе частного инвестора и поддержанная АО «СПК «Атырау», компания, по сведениям корпорации, перестала погашать долги по займам. Одна из главных проблем – отсутствие налаженной системы поставки сырья на производство.

Пледы и одеяла

Как рассказал «Курсиву» менеджер департамента по управлению активами и дочерними, зависимыми организациями АО «СПК «Атырау» Руслан Кабиев, инициатором проекта «Комплекс по первичной обработке шерсти и производству шерстяных изделий» является физическое лицо – Сейтжан Балжигитов. СПК «Атырау» поддержала идею финансово, выделив заем на строительство производственных помещений и закупку оборудования фабрики.

Проект был реализован в два этапа: вначале был построен цех по первичной обработке шерсти – мойка и подготовка, затем  введены в строй объекты по производству изделий из шерсти. Было закуплено и установлено оборудование, привлечены специалисты. Общая стоимость проекта составила свыше 3,1 млрд тенге. Управляющей компанией стало созданное для реализации проекта ТОО «Caspiy Lana Atyrau». 51% доли предприятия принадлежит инициатору проекта, 49% – АО «СПК «Атырау». По словам, г-на Кабиева, финансирование проекта велось соответственно принадлежащим сторонам долям. Фабрика полностью была запущена в 2015 году.

Проектная годовая мощность предприятия – переработка 100 тонн верблюжьей, 350 тонн овечьей шерсти и производство 400 тыс. погонных метров шерстяного полотна, из которого в дальнейшем выпускались одеяла и пледы. Было открыто 40 постоянных рабочих мест.

В чем проблема?

Выпущенная продукция потребителям понравилась. Но недавно стало известно, что предприятие перестало обслуживать свои финансовые обязательства.

«В последний раз они платили по нашему кредиту в 2017 году. До последнего времени мы как такового участия в жизни предприятия не принимали. Но, проведя анализ, увидели, что работа не налажена. Деятельность товарищества в данный момент приостановилась. Одна из главных причин –  отсутствие сырья», –  сообщил «Курсиву» Руслан Кабиев.

По его словам, проблемы завода возникли из-за слабого менеджмента, неумения вовремя договариваться с поставщиками шерсти.

«Мы увидели, что предприятие переживает не лучшие времена, и СПК пришла к выводу, что необходимо менять менеджмент предприятия. Мы хотим, чтобы это производство действительно достигло своей проектной мощности, вышло на безубыточное состояние», –  поясняет г-н Кабиев.

Дайте шерсти

Между тем в интервью «Курсиву» директор ТОО «Caspiy Lana Atyrau» Назгуль Есмаканова отметила, что предприятие не останавливалось, что действительно, есть определенные сложности, но они все решаемы.

«Сегодня объем промываемой шерсти на фабрике составляет 30% от производительной мощности. «Мы делаем из шерсти пух и пряжу, создаем заготовку. И когда поступает заказ, из этого сырья производим конечную продукцию», –  рассказывает Назгуль Есмаканова.

На складе фабрики есть готовая продукция, но не в том объеме, чтобы она просто так лежала. «Одеяло такая вещь, которую может съесть моль или мыши. И мы не можем вот так наобум выпускать эту продукцию лишь бы выйти на производительную мощность», –  объясняет ситуацию руководитель предприятия.

Она рассказала и о ряде проблем, с которыми столкнулась компания. Устранить их можно, по ее мнению, вместе с государством. В частности, г-жа Есмаканова считает, что проблему отсутствия сырья можно решить, включив шерсть в список продукции, закупаемой у крестьянских хозяйств сервисно-заготовительными центрами (СЗЦ), созданными при местных акиматах.

«СЗЦ занимаются закупкой молока и мяса, и они финансируются государством по льготной программе. Мы просим, чтобы включили в эту программу и шерсть, чтобы был централизованный пункт сбора шерсти. В настоящее время мы своими силами делаем закупку шерсти, но этого мало», – говорит г-жа Есмаканова.

Сталкивается предприятие и с нелегальными скупщиками сырья, которые перепродают его китайским покупателям. «Большинство крестьянских хозяйств заинтересовано продавать шерсть китайцам за наличные деньги, нежели нам по договору, потому что они потом должны платить налоги. Если бы государство субсидировало часть суммы заготовителям сырья, то они, конечно, сдавали бы сырье официально», –  продолжает бизнесвумен и добавляет, что такая практика применяется в Туркестанской области при закупке мериносовой шерсти, где Caspiy Lana закупает верблюжью и шерсть грубошерстных пород овец.

Китайский дешевле

Продукция предприятия качественная, но, признаться, не дешевая. Изначально фабрика создавалась с расчетом, что будет поставлять свою продукцию казахстанской армии, оснащать железнодорожные вагоны, специальные государственные учреждения, школы и интернаты.

«Но когда встал вопрос о ценовой политике, оказалось, что завозить из Китая дешевле. Выяснилось, что у нас в основном закупают полушерстяные одеяла по 3,5 тыс. тенге за штуку. А мы одеяло, из белой полутонкой овечьей шерсти продаем за 7 тыс. тенге. Когда нам говорят, что это дорого, мы объясняем, что качество нашей продукции намного лучше. И прослужит она более восьми лет, в отличие от китайской, которая годна только два года», –  говорит Назгуль Есмаканова.

По ее словам, производить в Казахстане полушерстяные одеяла невозможно, поскольку у нас не выпускают синтетику.

«Ближайшие производители расположены в Беларуси и Китае. И синтетика, если ее сюда импортировать, стоит дороже, чем шерсть. Получается, смысла нет делать полушерстяное одеяло, поскольку стоимость его будет такая же, как и шерстяного», – убеждена собеседница «Курсива».

Директор Caspiy Lana Atyrau также отметила, что компания собирается открыть точки реализации в Москве и Шанхае. Продукция, созданная из натурального сырья, украшенная национальным орнаментом, очень нравится иностранцам. В Казахстане магазины работают в Нур-Султане, Алматы, Актау и Атырау.

«В Европе же хотят закупать не готовый товар, потому что у них есть аналогичная продукция, а сырье в виде пуха и пряжи. Конечная продукция будет продаваться в большей степени, как эксклюзивный товар, в подарочной упаковке», –  отмечает она.

План – по плану

Что касается реализации сырья, то фабрика уже отправила образцы продукции собственного производства в Германию. Там они были протестированы, и немцы готовы приобретать шерстяную пряжу атырауского производителя.

«В марте мы заключили договор с итальянской компанией Bonatti. Они хотят, чтобы мы поставили подушки и стеганные одеяла, наполненные верблюжьим пухом, для общежития на 350 человек на Тенгизе. Сначала заказчик сделал пробную закупку, отправил ее в Италию, где провели тесты», –  делится предпринимательница.

Проблему нехватки кадров компания решает сама. Она оплатила обучение 10 студентов в Московском государственном университете технологий и управления имени К.Г. Разумовского. В Казахстане, как выяснилось, не готовят технологов по шерсти, ткачих и прядильщиц.

Говоря о невыплатах по кредиту, Назгуль Есмаканова отметила, что компания не отказывается от своих обязательств.

«Недавно мы провели встречу с представителями акимата области и СПК, где пришли к консенсусу, что совместно с СПК будем реализовывать этот проект. Составим график платежей, который реально можем исполнять», –   заверяет она.

Для справки отметим, что, согласно данным Казахстанского института развития индустрии, объем производства продукции легкой промышленности в РК в январе-декабре 2018 года составил 93,7 млрд тенге, что в номинальном выражении на 3,1% ниже аналогичного периода 2017 года.

При этом за 11 месяцев прошлого года по сравнению с аналогичным периодом 2017 года экспорт продукции легкой промышленности уменьшился на 15,7% до $179 млн. Тогда как импорт продукции легкой промышленности за январь-ноябрь 2018 года составил $1 млрд 281 млн, что выше аналогичного показателя 2017 года на 15,6%.

Рейтинг прозрачности крупнейших компаний Казахстана

Читайте нас в TELEGRAM | https://t.me/kursivkz

Вопрос дня

Архив опросов

Депозиты в какой валюте вы предпочитаете?

Варианты

d1fHAmG5BPI.jpg

Цифра дня

Почти 900 млн
тенге
пожертвовали казахстанцы кандидатам в президенты РК

Цитата дня

Земля должна принадлежать тем, кто на ней работает. Земля иностранцам продаваться не будет. Это моя принципиальная позиция

Касым-Жомарт Токаев
президент Республики Казахстан

Спецпроекты

Рейтинг прозрачности крупнейших компаний Казахстана

Рейтинг прозрачности крупнейших компаний Казахстана

Биржевой навигатор от Freedom Finance

Биржевой навигатор от Freedom Finance


KAZATOMPROM - IPO уранового гиганта
Новый Курс - все о мире инвестиций

Home Credit Bank

Home Credit Bank


Новый Курс - все о мире инвестиций
Новый Курс - все о мире инвестиций