Перейти к основному содержанию

1917 просмотров

Миссия выполнима: перенос зарубежных технологий управления в компании Казахстана

Руководитель одной из управленческих компаний - RAYTER INC. поделился с Kursiv.kz опытом работы при внедрении организационных изменений в компаниях среднего и крупного бизнеса в различных странах

На казахстанском рынке управленческого консалтинга для организаций среднего и крупного бизнеса работает много компаний. Однако тех, кто ведет свой бизнес более 15 лет можно посчитать по пальцам. Особенно, если это касается не только ведения образовательных семинаров по технологиям управления, но и предоставляющих услуги по непосредственному внедрению инноваций в области стратегического планирования, управления персоналом и оплаты труда на территории клиента. Когда мы говорим о работе на рынке более 15 лет, то имеем в виду опыт работы на всем постсоветском пространстве.  В этой связи мы публикуем интервью с руководителем одной из таких компаний, RAYTER INC. (Dallas, Texas, USA) Грегори Райтером. Мы будем говорить с ним об опыте его работы при внедрении организационных изменений в компаниях среднего и крупного бизнеса в различных странах, а также специфике этих внедрений в Казахстане.  

- Ваша компания RAYTER INC. работает на постсоветском пространстве с 1999 года. Вы успели посотрудничать с компаниями, которые работали с «советских времен» и компаниями новой волны. Поделитесь, с какими сложностями сталкивается и тот и другой вид бизнеса? С кем сложнее и проще работать и почему?

- Да, Вы правы, мы работаем на указанной территории почти 20 лет, позиционируя себя как чисто внедренческая компания, отвечающая за разработку и внедрение организационных изменений на территории клиента «в режиме глубокого погружения». Мы задались решением довольно необычной задачи: попытаться перенести в компании на постсоветской территории передовые методы управления организационными изменениями. Когда я говорю «передовые», то не имею ввиду только американский или западно европейский опыт. Меня многие отговаривали от подобных проектов, мол не пойдет, не та ментальность. Время показало обратное. По прошествии двадцати лет, могу сказать, что и в Казахстане, и в России, и в Украине, могут успешно работать передовые технологии управления любых стран мира, включая Китай, Сингапур, Японию и т.д. Мы называем эти технологии технологиями здравого смысла. При переносе управленческих технологий в другую страну (иными словами в другую культурную среду) для успеха важны два условия: профессионализм консультантов при адаптации этих технологий на месте и воля собственника компании при внедрении организационных изменений. В Казахстане много динамично развивающихся компаний крупного и среднего размера, с успешной историей ведения бизнеса после распада СССР, от 5 до 25 лет. Я часто встречаюсь с собственниками различных компаний, причем различных отраслей, их очень волнует упорядочивание собственного бизнеса, то есть создание системы регулярного управления. Это те клиенты, с которыми мы работаем. И не важно, это компания, рожденная еще в СССР, или представитель новой волны.  Работать сложно с обеими группами компаний, ибо мы занимаемся внедрением организационных изменений на территории клиента. Здесь происходит столкновение интересов различных групп людей, собственников, наемного персонала на различных уровнях управления, и проводить внедрение новых управленческих технологий, одновременно разрешая конфликт интересов, непростая задача. Но решаемая.

IMG_1901.JPG

- С какими проблемами к вам приходили и приходят компании, работающие на рынке? Есть ли какой-то набор накопившихся проблем, похожий в разных фирмах, или же в каждом случае все сложности сугубо индивидуальны?

- О, это достаточно легкий вопрос, ибо если не иметь на него ответа, то лучше не заниматься управленческим консультированием в режиме внедрения организационных изменений. Основной пул клиентов - это компании, у которых дела идут хорошо, высокая положительная динамика показателей развития, однако собственники не чувствуют уверенности в управляемости компанией и требуется систематизация управления и организационной структуры. Вторая группа - компании, которые испытывают неясность направления развития, или бывает, что цели определены, но они не выполняются. В этом случае клиенты запрашивают простую и понятную технологию стратегического планирования и контроля исполнения плана. Третья группа – это компании, у которых идет падение основных показателей, налицо движение к явному кризису, часто по причине организационного хаоса, ошибок в маркетинге, из-за неверных инвестиций, чехарды в системе кадровых назначений. С такими клиентами тяжело работать, хотя и особенно интересно. Четвертая группа – компании, где собственники хотят изменений, ради самих изменений. В вашей стране любят учиться, собственники читают книги по управлению, посещают семинары и конференции, где их здорово возбуждают. В результате приходит осознание необходимости, что нужно что-то делать, куда-то двигаться, что нужно встряхнуть и себя, и организацию. В последнее время появилась пятая группа клиентов. Это собственники, которые готовятся к отходу от непосредственного операционного управления компанией, они устали быть всем и всегда и управлять без четко установленных правил.  

- Вы отметили пять типов клиентов, которые обращаются к вам? Расскажите подробнее о последовательности работы с ними.

- Начинаем с внедрения процедуры стратегического планирования. Диагностику компании осуществляем на входе, не выделяя эту работу в отдельный этап и не беря за это дополнительные деньги. Стремимся не использовать сложные технологии стратегического планирования, изложенные в управленческой литературе, а максимально их упрощаем. Из опыта: персонал компании испытывает сложности в одновременном выполнении операционных функций и функций стратегического планирования, и тогда имеется высокая вероятность получения фиаско на выходе проекта. Поэтому в первый цикл разработки стратегического плана удается определить в основном направления совершенствования операционной деятельности, о которых много говорилось ранее в компании клиента, но не доходили руки у собственников и топ-менеджмента. Во многих компаниях хромает исполнительская дисциплина и процветает имитация деятельности. Мы помогаем собственнику разобраться с этими проблемами. Во втором цикле начинается реальная разработка стратегий развития. Проведенная ранее работа гарантирует, что все, что положено на бумагу, имеет шанс быть выполненным. 

- В самом начале интервью, Вы отметили, что внедрение организационных изменений проходит в условиях конфликта интересов, а это работа с людьми и качество работы кадровой службы. При выполнении консультационного проекта вы касаетесь системы управления персоналом компании?

- Конечно, начиная внедрение в компании технологии стратегического планирования, мы параллельно совершенствуем систему управления персоналом и собственно кадровую службу. Здесь главное - поднять существующий отдел кадров до уровня традиционных мировых стандартов и превратить его в центр помощи собственнику и линейным руководителям при выполнении закрепленных за ними функций. Сейчас кадровые службы казахстанских организаций часто просто центр бюрократии, с минимальным весом в корпоративной иерархии. Ко многим вопросам их просто не допускают – например, проектирование организационной структуры, контроль за актуальными должностными инструкциями с ключевыми показателями эффективности (KPI). Приходится также заниматься вместе с собственником и кадровой службой корректировкой системы оплаты, ведь во многих компаниях система оплаты часто носит «эмоциональный характер», и участники процесса не знают, что в мире еще в середине 50-х годов ХХ века были созданы шаблонные системы оплаты, которые легко адаптируются на постсоветском пространстве.  

- Все, что Вы мне рассказываете довольно штучная работа, требующая определенных знаний, навыков, умений и черт характера исполнителей.

- Вы правы. Управленческий консалтинг при работе на уровне собственника и внедрении комплексных организационных изменений вдоль всей организации - специфический бизнес. Он очень здорово завязан на личность консультанта и его непосредственный опыт. Знание предмета консультирования – это просто необходимый минимум. Далее очень важна системность мышления консультанта. Если он представляет организацию клиента как некую мозаику и может предсказать, как изменение в одной управленческой функции повлияет на другие функции, то вероятность успеха проекта повышается. Еще один важный аспект - умение отличать причину проблемы от ее следствия и концентрироваться на основных проблемах организации клиента. Надо также уметь занимать принципиальную позицию. Да, вам платят деньги за проект, но надо иметь силу воли говорить собственнику не то, что он хочет услышать, а те, пусть иногда и неприятные реалии, которые есть в его компании. Если следуешь указанным выше правилам, то на постсоветском пространстве хорошо работает эффект «сарафанного радио», и нас прошлые клиенты просто передают из рук в руки, тем, кому нужны наши услуги. У компании имеется сайт  «Управление средними и крупными компаниями глазами собственника»  https://www.companymanagement.org/, где мы публикуем периодически статьи в стиле практических рецептов, как проводить различные организационные изменения. На мой взгляд, этого достаточно для продвижения самой компании.      


1389 просмотров

Асем Нургалиева: «Главное в бизнесе – проактивность и скорость»

Исполнительный директор ПКБ Асем Нургалиева рассказала «Къ» о том, почему участники финсектора делают ставку на розницу, почему необходимо минимизировать участие государства в IT-сфере и что необходимо участникам банковского рынка для развития

Фото: Вячеслав Батурин

Сегодня рынок небанковского кредитования Казахстана и розничный рынок кредитования БВУ показывают удивительную динамику, чему способствует внедрение новых технологических решений и продуктов. В этой связи ключевым трендом уходящего года эксперты Первого кредитного бюро (ПКБ) называют всеобщую цифровую истерию. О том, почему участники финсектора делают ставку на розницу, почему необходимо минимизировать участие государства в IT-сфере и что необходимо участникам банковского рынка для развития, «Къ» рассказала исполнительный директор ПКБ Асем Нургалиева.

– Расскажите, что сегодня происходит на рынке розничного кредитования?

– Есть ряд моментов, которые можно отметить. Во-первых, это рост кредитной активности. На протяжении 2015– 2016 годов наблюдалась определенная стагнация портфеля банков. Он был на уровне 4,5 трлн тенге. К августу 2017 года мы достигли 5 трлн тенге, а к концу декабря текущего года скорее всего Казахстан пересечет рубеж в 6 трлн тенге по ссудному розничному портфелю. Это говорит о том, что кредитная активность стала достаточно высокая, и этому в свою очередь способствует ряд факторов. Во-первых, все банки очнулись от кризиса ликвидности и начали уходить в активное наращивание розницы. 

– Почему?

– Потому что розница – высоко маржинальная. Этот тот сегмент рынка, где можно очень быстро зарабатывать. Здесь все довольно быстро и четко работает. Все процессы выстроены так, что сегодня можно брать кредиты в on-line. А ведь несколько лет назад это было еще недоступно, потому что многие процессы еще не были готовы к этому.

К слову, мы, как кредитное бюро, к выходу on-line готовились уже достаточно давно. И сейчас мы формируем наши кредитные отчеты всего за 1,5 секунды. Если помимо кредитных отчетов требуются какие-то дополнительные данные, то в среднем весь процесс занимает не более трех минут. Это удобно для всех участников, поскольку растет скорость, естественно, растут и обороты, и нет необходимости ждать решения банка сутками.

– Какой же второй фактор?

–  Это качество портфеля. Доля NPL (кредиты с просрочкой свыше 90 дней. – «Къ») держится на уровне 15%. Сейчас собирается все больше и больше данных о заемщике, и это дает возможность более точно прогнозировать его поведение, что в конечном итоге отражается на качестве портфеля БВУ.

Главным трендом этого года является программа по рассрочке. Даже если у заемщика есть возможность оплатить что-то сразу, он все равно предпочитает брать товар в рассрочку. Фактически это тот же самый кредит, но гораздо выгоднее для клиента. Он получает займ по нулевой или какой-то незначительной ставке. Это очень удобно, поэтому сейчас на рынке кредитов лидирует товарное кредитование. 

– Так кто же сегодня на этом рынке на первых позициях, а кто оказался в аутсайдерах?

– Скажем так, в лидерах сегодня те, кто давно начал работать над внедрением технологий и разработками новых продуктов. В бизнесе самое главное –  это проактивность и скорость. Сейчас те, кто может увидеть тренды хотя бы на три года вперед и кто сможет быстро настроить свои процессы, и будут в лидерах.  

Есть и те, кто в настоящее время находится в позиции догоняющих: все еще использует какие-то старые маркетинговые инструменты, не может наладить у себя определенную IT-гигиену. Про таких уже сейчас можно сказать, что они проиграют. Потому что инновации идут вперед, а внедрять новые технологии, не имея нормальной архитектуры, нереально. Это все равно что заниматься, к примеру, Big Data, не имея нормальной платформы.

Такая же ситуация наблюдается и в продуктовой линейке. Сейчас все ударились в рассрочку и кроме этого придумать что-то новое не могут. Тот, кто действительно сделает какой-то инновационный кредитный продукт, кто решится потратить на это время, деньги, ресурсы, тот, конечно, будет впереди. 

То же самое касается и интернет-банков. Качество интернет-банков в этом году сильно упало. Во-первых, сыграл свою роль уход игроков с рынка цифровых банков. Во-вторых, у нас произошло объединение двух крупных банков, что отражается на качестве предоставления услуг. Поэтому интернет-банкинг – это ниша, которая на сегодняшний день имеет достаточно свободных мест.

IMG_9815.jpg

– Получается, что сегодня правительству нет необходимости подгонять банковский и финансовый сектор в целом, поскольку за него это сделает время?

– Конечно. Сейчас на самом деле в концепции «Цифровой Казахстан» меньше всего написано про цифровизацию финансовых услуг, потому что финсектор, в отличие от других секторов экономики страны, наиболее цифровизирован. 

А если мы внутрь финсектора заглянем, то можно сказать, что банковский сектор более или менее приближен к финтеху, тогда как, к примеру, страховой сектор, наоборот, сильно отстает. Тем не менее программа «Цифровой Казахстан» направлена на какие-то инфраструктурные вещи, есть отдельные темы, посвященные краундфандингу, биометрии. То есть это то, чего сейчас, можно сказать, вообще нет и даже взаконодательстве не прописано. По идее, программа «Цифровой Казахстан» как раз и направлена на то, чтобы выявить определенные тренды и подвести под это какую-то регуляторную среду. 

Допустим, если говорить про тот же краундфандинг, он как бы есть, он не запрещен, но в то же время каких-то прописанных норм под него нет. То же самое касается и биометрии. Те биометрические решения, которые сейчас есть, работают в рамках закона о персональных данных. Но помимо этого, например, вопросы о том, как это дальше работает, почему на ней можно делать идентификацию, где должны храниться эти данные, куда их безопасно сдавать, пока все еще остаются без определенного ответа и решения. Поэтому в концепции «Цифровой Казахстан» больше внимания уделяется общим стратегическим направлениям. А в самом финсекторе толчком для развития является сам потребитель, который требует от банков усовершенствований. При этом он сам скажет, как ему удобно и что необходимо. К примеру, в «Фейсбуке» мы уже сейчас банкам диктуем свои условия: мы хотим вот это или то, не хотим стоять в очереди, и там же банки нам отчитываются: мы сделали то-то и то-то…. 
 
– Почему одни банки предпочитают разрабатывать процессы и платформы самостоятельно и кто-то использует уже готовые, разработанные кем-то решения?

– На самом деле все это зависит от IT-стратегии каждого банка. Есть БВУ, которые используют исключительно на внутренние разработки; есть мультивендорные организации, направленные на покупку готовых технологий.  Все это зависит от размера кошелька и времени. Обе стратегии имеют право на жизнь. Ведь для кого-то разрабатывать такие стратегии долго, но дешево и эффективно. А кому-то внедрить чью-то технологию оказывается быстрее, пусть она и выходит ему намного дороже.   

– ПКБ уже не первый год проводит конференцию FCB: Key To Customer, где как раз обсуждаются вопросы современных решений и технологий. Дает это что-то для рынка?

– В этом году это было у нас одно из крупных мероприятий. Мы делали все, чтобы сама концепция охватывала более глобальные вопросы, причем в основе оставались знания о клиенте и технологии. Если технологии нечего не приносят для клиента или для компании, то они ничего и не значат. То же касается и баз данных. Соответственно трендом этого года и последующих нескольких лет будет являться управление данными. 

Сегодня можно сказать, что мы уже научились собирать данные. Теперь стоит вопрос о том, где их добирать, как обрабатывать и как монетизировать. Впрочем, выгода здесь может быть разная. Например, улучшается клиентский сервис, он становится лояльнее, удобнее, и клиент приходит снова. Вот на это мы и делали основной упор, чтобы показать, как можно и нужно с этим работать. Также в формате выставки мы собрали больше 30 вендоров и показывали новые IT-решения для финансового сектора. 

Мы все это решили сделать потому, что наше бюро сейчас является чем-то вроде центра потребности банков. Если банк хочет что-то сделать или внедрить новую бизнес-модель, он в первую очередь обращается в ПКБ. 

– Зачем?

– Во-первых, чтобы выяснить, какие у нас есть данные, чтобы решить ту или иную задачу. Во-вторых, есть ли у нас партнеры, которые могли бы технологиями это все поддержать. Так вот, на выставке, которая шла параллельно с форумом, вендоры показали банкам новые решения, которые последние с удовольствием посмотрели. Я считаю, что такие мероприятия для банков очень практичны и полезны. Важно, чтобы можно было хотя бы на один день отвлечься от рутины, получить много информации и увидеть что-то новое. 

Опять же, если мы говорим о проактивности, мы должны понимать, куда вообще движется будущее. Для этого мы должны видеть, что делается в других странах. Ведь пока мы разбираемся с биометрией по лицу и отпечаткам пальцев, в Китае уже определяется человек по походке. Они уже могут через камеры сканировать всех на улицах и присваивать рейтинги. 

Поэтому мы считаем, что нужно открывать больше горизонтов для рынка, для того чтобы игроки могли сфокусироваться не только на том, в чем они живут. 

–  Если говорить о госсекторе, есть ли какие-то проблемные моменты, которые стоило бы в данном направлении еще решать?

–  В конце ноября я была в Астане в Академии госуправления, там читают свои мини-лекции представители рынка. И я как раз читала лекцию для госслужащих, которые только были назначены на руководящие должности, о стандартах General Data Protection Regulation (GDPR), которые были приняты в этом году в Европе. В частности речь шла о защите персональных данных. И опять мы говорим о том, что это пока там, на Западе, но в течение пяти лет придет и в Казахстан. Поэтому уже сейчас госслужащие должны видеть риски и в улучшенном виде предложить для нас что-то, что будет работать в течение ближайших трех – пяти лет. Потому что, несмотря на предпринимаемые меры, защита  персональных данных в Казахстане сейчас минимальная. 

Но здесь надо хорошо понимать и то, что персональные данные –  это собственность человека, и только ему решать, давать личную информацию куда-то или нет. Европа именно так и подошла: это мои данные, и только я могу решать, распространять информацию о себе или нет. Это я и пыталась донести нашим госслужащим. Но, кажется, мне этого так и не удалось.

– Однако, если говорить о финансовой грамотности населения, можно сказать, что она демонстрирует рост…

– Можно отметить, что в последнее время население в каких-то моментах стало чересчур грамотным. Бывают интересные судебные иски, которые потребители предъявляли нашим партнерам или тем же банкам. К примеру, был случай, когда клиент опасался за риски в будущем. Он заранее просчитал, какой риск его может ожидать через три года, и уже сейчас подал в суд. 

Но в целом мы не проводим какие-то опросы, мы лишь отслеживаем, какое количество людей интересуется своей кредитной историей и как часто они заказывают кредитные отчеты.  Мы понимаем, что, однажды получив свой кредитный отчет, человек уже не будет таким, как вчера, и если он внимательно ознакомится с этим документом, то его уровень финграмотности сразу поднимется на несколько пунктов. Так, если в 2017 году мы выдали около 350 тыс. кредитных отчетов, то в октябре текущего года мы эту планку превысили и до конца года мы выдадим более 400 тыс. отчетов. 

С учетом того, что у нас 9 млн экономически активного населения, мы посчитали, что примерно каждый 20-й казахстанец проверяет свою кредитную историю. Может быть, по рынку СНГ это не самый лучший показатель, но и не самый худший. Для сравнения: в 2012 году  мы выдавали в год 7 тыс. отчетов. Очевидно, что 7 тыс. тогда и 400 тыс. в 2018 году – это, безусловно, разные показатели.  Причем 90% людей берет отчет один раз в год. Есть и такие, кто по 20 раз берет отчеты в месяц. Обычно такие люди имеют несколько кредитов и для них важно, чтобы кредитная история была положительная.

IMG_9742.jpg

– Возвращаясь к вопросу IT-сектора, хотелось бы выяснить, не мешают ли ПКБ конкуренты?

– Сейчас по правилам Yellow Pages если есть частная компания и если она уже присутствует на рынке, то государственная компания не может осуществлять деятельность в этом секторе. Вообще на это наложен полный запрет. В случае с ПКБ это правило было нарушено. И понятно, что те преференции, которыми сейчас снабжают нашего государственного конкурента, ставят под угрозу наш бизнес. Но, тем не менее, мы продолжаем работать и доказывать, что рыночные методы работают гораздо эффективнее, чем административные. 

Если в целом говорить об IT-секторе, то отмечу, что айтишники бьются за свое место под солнцем. Сейчас реализуется программа о приватизации ряда государственных компаний, чтобы полностью вывести IT в частный сектор. И для этого на базе «Зерде» создается очень много программ. Для нас это тоже тема актуальная, потому что мы считаем, что участие государства в бизнесе должно минимальным, особенно в сфере IT. Потому что в этом случае при правильном регулировании, при правильном диалоге с правительством айтишники сами смогут вытянуть и «Цифровой Казахстан», и другие программы. 

Недавно были озвучены статистические данные, согласно которым 60% наемных работников задействованы в госструктурах. На самом деле это не является хорошим показателем. У нас должна быть нормальная среда для развития бизнеса, в том числе и в IT-сфере. Чтобы наши айтишники оставались в Казахстане, чтобы они делали какие-то инновационные продукты для нашей страны. А то сейчас получается так: наши делают что-то на экспорт, а мы потом импортируем технологии. К сожалению, в настоящее время наблюдается большая утечка мозгов. 

В этой связи возникает и вопрос об импортозамещении. В данном сегменте ведутся работы по внедрению отечественных  IT-технологии, IT-решений. Конечно, заставить бизнес внедрить все это достаточно сложно, но в госструктурах это должно поддерживаться. 

– А откуда ПКБ берет новые наработки, идеи, чтобы внедрять их в нашей стране? Есть ли сейчас что-то новенькое для бизнес-кредитования?
 
– У нас есть партнерская линейка, с помощью которой мы привозим новые технологии. Одна из таких разработок, которую мы начали еще два года назад, – это первая в Казахстане автоматизированная система финансового анализа, когда можно просто с карточных счетов поднять финансовую отчетность, проанализировать ее, визуализировать и выдать в виде какого-то финансового решения. Для сравнения: в стандартном процессе банка финансовый аналитик на одну компанию делает такую работу три дня. Поэтому у нас порой так долго БВУ принимаются решения. У нас же эта система может выполнить ту же работу за три минуты. 

За два года только один банк сделал промышленное внедрение этой системы. И еще пара банков готовится к этому шагу. Когда мы это у себя реализовывали, мы столкнулись с тем, что в бизнес-кредитовании нет единых кредитных конвейеров, нет процессов, куда это все можно внедрить.  

На самом деле финансовый анализ – это лишь маленькая часть кредитного процесса, и он должен быть полностью автоматизирован. А внедрять одну часть этого процесса не имеет смысла. К сожалению, мало в каких банках есть полный кредитный конвейер на МСБ-кредитование. Чаще есть отдельные куски от всего процесса либо есть какие-то отдельные продукты. Например, есть автоматизация на самые простые продукты, такие как гарантирование. 

– Как же тогда все это работает?

– Пока вручную. Приходит клиент, приносит свои отчеты на бумажке. Их смотрит финансовый аналитик, который потом передает эти бумаги рисковику, рисковик посмотрел, передает юристу, юрист посмотрел, отдает залоговику, тот посмотрел, отдает СБ и так далее. И все это движется в бумажном процессе. В рознице это все работает в онлайн. Понятно, что в МСБ все гораздо сложнее, поскольку много участников процесса, суммы кредитов больше и, соответственно, риски тоже большие. Но в то же время это не говорит о том, что весь процесс нельзя автоматизировать. Так что впереди в этом финансовом сегменте IT-рынка еще немало работы. 
 

Читайте нас в TELEGRAM | https://t.me/kursivkz

Вопрос дня

Архив опросов

Подходит к концу 2018 год. Какие события, произошедшие в Казахстане, на Ваш взгляд, оказали наибольшее влияние на текущее состоянии экономики?

Варианты

1012SledProdkursiv.kz.jpg

123.gif

Цифра дня

37 276
Нурсултанов
родились в Казахстане за 27 лет независимости

Цитата дня

Трудность настоящего лидера заключается в том, что ты вперед смотрящий. Ты - ведущий, а не ведомый. Ты ведешь. Так куда ты ведешь, ты должен же это знать? Конечно, есть много советников, есть помощники, которые «подносят снаряды», пишут, анализируют и так далее. Но тебе надо принять решение, они не отвечают за то, что написали. Президенту надо принять решение и отвечать за это решение. В этом есть одиночество президента. Ты один здесь сидишь и работаешь

Нурсултан Назарбаев
президент РК

Спецпроекты

Биржевой навигатор от Freedom Finance

Биржевой навигатор от Freedom Finance


KAZATOMPROM - IPO уранового гиганта
Новый Курс - все о мире инвестиций

Новый Курс - все о мире инвестиций
Новый Курс - все о мире инвестиций

Home Credit Bank

Home Credit Bank