Перейти к основному содержанию

3873 просмотра

Амангельды Омаров: «Ожидать большого роста цен на жилье не стоит»

Предправления холдинга BI Group рассказал Kursiv.kz каков будет рост цен на недвижимость и что ждет рынок

Фото: Аскар Ахметуллин

Какие города будут лидировать по темпам строительства в Казахстане и каков будет рост цен на недвижимость в ближайшие годы; какие перспективы строительной отрасли в целом и одного из крупнейших строительных холдингов страны с оборотом $1 млрд в частности, рассказал председатель правления холдинга BI Group Амангельды Омаров, занявший этот пост в сентябре текущего года.

– Как для BI Group сложился этот год? Каковы его итоги?

– Традиционно каждый квартал мы проводим заседание топ-менеджеров, где подводим итоги и работаем над ошибками. Эти кейсы потом служат нам практическим пособием. 16 ноября расширенное правление из 300 топ-менеджеров холдинга подвело предварительные итоги 2018 года. И могу сказать, что консолидированные итоги по холдингу достаточно хорошие. Мы показываем рост в 11% по сравнению с прошлым годом, то есть с оборота 380 млрд тенге мы вырастем в этом году до 420 млрд тенге, или более $1,1 млрд. Наша команда хорошо потрудилась!

– Астана достаточно активно застраивалась к Международной специализированной выставке ЕХРО-2017. Удастся ли столице поддерживать эту динамику в ближайшие годы?

– Уверенно можно сказать, что динамику удалось сохранить. На самом деле многие скептики предрекали обвал цен на жилье после ЕХРО, но мы видим, что и через год объемы строительства растут, так же, как и объемы продаж. Последние три года Астана сдает более 2 млн кв. м жилья ежегодно, и 2018 год не исключение. При этом если в 2015 году объемы сдачи жилья включали накопленные метры проблемных объектов после кризиса 2008 года, то статистика последних двух лет, думаю, показывает реальные объемы. Сложился цивилизованный конкурентный рынок, когда застройщики сами достраивают свои проекты и исполняют обязательства перед клиентами. То есть это уже чистые 2 млн кв м, а не накопленный проблемный портфель застройщиков. Это объяснимо, так как население в Астане стабильно растет – ежегодно прирост составляет35–40 тыс. человек. Мы уверенно смотрим на рынки Астаны, Алматы, Шымкента, Атырау и оптимистичны в отношении Туркестана.

– Ранее были оценки, что коммерческих помещений и бизнес-центров уже достаточно. Прогнозируете ли вы какие-то изменения в структуре спроса и предложения на жилые и коммерческие помещения?

– Если говорить о рынке Астаны, то обеспеченность коммерческой недвижимостью подходит к пределу насыщения. Конечно, мы очень щепетильно готовим новые проекты по бизнес-центрам, тщательно планируем коммерческие помещения на первых этажах. Но в любом случае на первой линии наших девелоперских проектов мы по-прежнему будем планировать красивые офисы, привлекательные для малого и среднего  бизнеса – прозрачные офисы, витражные стекла в пол. Они востребованы у столичных предпринимателей. В таких городах, как Алматы, Шымкент и Атырау, этот спрос только формируется и акцент будет сделан в этом направлении.

IMG_3195.JPG

– Каковы ваши прогнозы по ценам на недвижимость в Астане, Алматы и других крупных городах на ближайшие годы? Какие города могут стать лидерами по темпам роста объемов строительства: Туркестан, Шымкент, Актобе или другие? Как отразится на отрасли продолжающаяся в республике урбанизация?

– По последним данным, в Казахстане 55% городского населения и 45% пока еще сельского. Согласно мировым тенденциям, эта структура сильно изменится в пользу городского населения. Если учесть развитые страны, то и в Казахстане в ближайшем будущем в селах будут жить не более 20% казахстанцев. Соответственно, строительство и строительные специальности будут востребованы в крупных городах. Понятно, что структура спроса может меняться в зависимости от ситуации в макроэкономике, к примеру, сейчас мы видим, что цены на нефть показывают снижение, а курс доллара – рост. Мы уже пережили в компании два кризиса и знаем, что после девальвации, к примеру, структура спроса на жилье поменялась: доля бизнес- и премиум-класса снижается и спрос перемещается в экономсегмент: часть наших клиентов из бизнес-класса переходит в комфорт-класс, а из комфорта – в эконом. Такой нисходящий тренд мы наблюдаем последние семь лет.

О растущих рынках. Хорошую динамику роста показывает Алматы, так как после кризиса 2007 года южный мегаполис долго выбирался из него и показывает рост только последние три-четыре года, в то время как Астана очень быстро оправилась после кризиса и росла последние шесть лет. Что касается других городов, мы видим объективные предпосылки для роста рынка недвижимости в Шымкенте, Атырау и на период активного строительства в Туркестане. Мы изучаем рынки этих городов и уже в следующем году начнем реализацию первого проекта в Шымкенте. В Атырау первый жилой комплекс в процессе строительства, в первом полугодии 2019 года планируем сдать его в эксплуатацию.

О ценах на рынке недвижимости. Мы не рассчитываем сейчас на рост цен. Если говорить о рынке недвижимости до 2008 года, то цены росли постоянно, и все строители могли позволить себе большие и маленькие ошибки. Рынок это прощал и покрывал ошибки строителей ростом цен. Но в последние годы цены на рынке жилья не подвержены такому росту и относительно стабильны. Рост есть до 5% в год, то есть даже ниже, чем инфляция. Можно сказать, лидеры рынка уже подстроились под это. В нашей компании выстроена четкая система управления проектами. Каждый руководитель проекта обязан иметь степень МВА, международную сертификацию по управлению проектами IPMA и пройти ряд обязательных курсов и тренингов Корпоративного университета BI Univercity. То есть управление проектами, а также Lean-культура (кайдзен, борьба с потерями) достигли такого уровня, что рост цен на материалы покрывается за счет небольших, но постоянных улучшений.

Система обратной связи от клиентов через интернет, независимая от  проектов, полностью автоматизированная система управления качеством, где специальная программа работает по системе светофоров (желтый цвет сообщения – критичное замечание, красный – означает остановку работ до полного устранения замечания). Это позволяет держать качество на высоком уровне, а проблему скрыть невозможно. Сообщение от клиента или ОКК (отдела контроля качества) получают по системе порядка тысячи инженеров и менеджеров, включая меня. Соответственно, в разы снижается вероятность повтора ошибки плюс каждая жалоба клиента или замечание ОКК – это потенциальная зона улучшения. На основе такой системы в холдинге сейчас утверждены более 1000 внутренних стандартов по строительству домов, которые можно назвать «Стандарты глазами клиента». Это, разумеется, в нагрузку к уже действующим СНИПам. Но это и есть наше конкурентное преимущество.

Конечно, рентабельность упала в два раза по сравнению с той, что была до девальвации, но лидеры девелопмента, в том числе и BI Group, уже знают, как с этим работать. Невидимая рука рынка научила работать нас в тенге и считать каждый тиын. 

– Несколько лет назад Айдын Рахимбаев говорил, что импортная составляющая в строительстве где-то порядка 30%. А сейчас она сколько составляет? Если нефть упадет, соответственно, доллар вырастет, то как это отразится на себестоимости строительства?

– Себестоимость строительства тоже будет расти. В любом случае до 30% импортная составляющая в себестоимости строительного сектора сохраняется. Структура себестоимости строительства жилья, увы, не изменилась – те же строительные материалы остались. И все, что Казахстан производил пять лет назад, он продолжает производить и сегодня. К сожалению, все фасадные материалы импортные, отделочные материалы тоже в основном из России и Европы. Особенно в сегменте бизнес- и премиум-, где применяется много дорогих отделочных материалов. Чуть меньше их в эконом- и комфорт-классе, но в любом случае мы до сих пор завозим даже арматуру из соседней России, несмотря на то, что в стране есть металлургическое производство. Как мы выходим из этой ситуации? Мы сокращаем накладные расходы и сроки строительства, не теряя при этом в качестве. Если сравнивать опять же последние три-четыре года, мы сократили сроки строительства на 25%, то есть дом, который ранее строился 18 месяцев, сейчас возводится за 12–14 месяцев. Один месяц накладных  расходов для проекта – это 18 млн тенге. Соответственно, если мы сдали  жилой комплекс на четыре месяца раньше, то уже экономим почти 80 млн тенге. Мы стараемся сохранить норму рентабельности, повышая оборачиваемость наших средств. Снижаем потери, применяем BIM-технологии, digital инструменты. Например, часть роста цен на материалы мы покрыли за счет оптимизации затрат на строительный транспорт и механизмы путем внедрения ЦДС (центральной диспетчерской системы). Это аналог Uber, но в рамках нашего холдинга. 

– Сколько сейчас составляет рентабельность?

– Сейчас она составляет в эконом- и комфорт-классе 10–12% в среднем. На самом деле есть проекты, и это зависит от месторасположения и спроса, с рентабельностью 5%. Есть проекты с рентабельностью 15%. В среднем выходит 10–12%.  

– Какое влияние может оказать на рынок запуск новых ипотечных продуктов от государства? Как предпочитают покупать жилье казахстанцы: в ипотеку или в рассрочку до окончания строительства и за наличные?

– До запуска государственных ипотечных программ в структуре продаж в последние пять лет ипотека составляла всего лишь 5–7%. На самом деле нуждающихся в жилье достаточно много и нужно адаптировать программы и законодательство в этом вопросе для нужд населения. Хотел бы выразить благодарность правительству за активное развитие программы «7-20-25», которая действительно может решить вопрос с обеспечением казахстанцев жильем, и спрос на жилье эконом-класса в ближайшее время повысится. Мы это уже ощущаем по нашим проектам. Единственная проблема в том, что «7-20-25» работает только для жилья с наличием правоустанавливающих документов. Мы как раз выступили с инициативой по изучению и применению опыта России, где ипотечные программы, поддерживаемые государством, действуют на проекты, где есть лицензия на продажи квартир, то есть соответствующие Закону «О долевом строительстве». Думаю, и другие девелоперы поддержат нас, это проблема всего рынка и компаний, у которых есть лицензия на продажи квартир. Она подразумевает, что компания проверенная и ей можно доверять. То есть мы предлагаем реализацию жилья по программе «7-20-25» – не только готового, но и строящегося в рамках Закона «О долевом строительстве». Это подстегнуло бы развитие жилищного рынка и строительного сектора. И обеспечило бы жильем большое число казахстанских семей. Для примера, в России в структуре продаж ипотека составляет 60–70%, в то время как в Казахстане, по нашим данным, только с учетом реализации последних государственных программ доля ипотеки поднялась до 15%. Представляете, какое поле для роста? Потенциал очень большой. 

– Группа среди казахстанцев пока более известна как компания по строительству жилых комплексов. Можно ли говорить о росте доли проектов по строительству автодорог, мостов и других объектов? Что более прибыльно для BI Group?

– Если сравнивать экономику девелоперских проектов и проектов госзаказа, то, конечно, проекты девелопмента прибыльнее. Это мировая практика – девелопмент более рентабельный, но в то же время более рисковый. Еще в 2009 году мы зашли на рынок дорожного строительства с целью диверсифицировать свой портфель и держать баланс между тендерными проектами и коммерческим рынком, потому что кризис больно по нам ударил. Мы решили, что будем держать баланс: 50% – это строительство жилья и 50% – другие проекты.

Сегодня холдинг BI Group – это четыре компании: BI Construction & Engineering, BI Development, BI Road Construction и BI Property. Четыре независимых друг от друга направления, которые последние три года развивались самостоятельно и достигли определенных успехов и размеров. В сентябре этого года мы провели очередную реорганизацию в нашем холдинге, объединили все компании под единым правлением, и председателем правления группы компаний я был назначен в сентябре. Сейчас работа идет над тем, чтобы лучшая практика в одной из компаний стала стандартом для всех остальных. Важное направление в нашей стратегии сейчас – диджитализация. За последние пять лет мы накопили большую базу данных, у нас было свое программное обеспечение по управлению проектами. Например, по сокращению сроков строительства мы можем сравнить между собой 150 проектов, взять самый лучший и сделать его стандартом на будущее. Если строить по примеру этого проекта, мы сократим сроки строительства сначала на 10%, потом на 20% и так далее. То есть база данных и анализ дадут возможность принять лучшие стандарты и практики и возвести их в норматив.

Для этой цели усилена команда ИТ-подразделения – вместо 60 сейчас в холдинге 300 ИТ-специалистов. 90% нашего документооборота в Астане подписывается путем электронно-цифровой подписи через наше приложение BI Partners, мы стремимся уйти от бумажных документов. Все наши подрядчики и партнеры регистрируются через портал и, соответственно, все взаимоотношения с контрагентами проводятся онлайн. Более 30 тыс. договоров на нашем портале уже подписаны путем ЭЦП. Нашим  поставщикам не нужно на 10 проектов 10 раз сдавать документы – все в электронном формате есть на портале BI Partners. Сейчас наша задача – расти вместе с бизнес-партнерами, наша совместная стратегия развития позволяет находить резервы в целях снижения себестоимости. 
Второе – все проекты мы проектируем в 3D, то есть они представлены электронно в виде BIM-моделей. Это позволяет на этапе проектирования «ловить» ошибки, а не на этапе строительства, когда их нужно переделывать и тратить на это деньги. На одном проекте в формате 3D мы находим от 3 до 10 тыс. ошибок и коллизий. Исправлять на бумаге их намного дешевле, чем на стройплощадке, и это тоже большой резерв для снижения себестоимости.

Такой же цифровой портал у нас есть для клиентов – BI Clients, где у него хранится вся история взаимоотношений с нами (расчеты, техпаспорт, скрины документов, объявления) и через него можно вести дальнейший диалог по обслуживанию дома, оплате коммунальных платежей, подачи заявки на сервисные услуги, вплоть до того, что сейчас мы запускаем систему распознавания номеров машин клиентов для оперативного и комфортного проживания клиентов. Сейчас мы работаем над тем, чтобы все наши 40 тыс. клиентов скачали эту систему и работали в ней. Наш принцип – меньше звонков и бумажных заявлений. И это также важно для контроля исполнения, так как жалобы и заявки сохраняются, и их видят все ответственные руководители. По особым случаям я выезжаю к клиентам и разбираюсь на месте. Сейчас скрыть проблему невозможно, как это раньше могли сделать некоторые нерадивые строители. 

IMG_3260.JPG

– Как решается вопрос в группе по обновлению персонала? Привлекает ли возможность работать в строительном бизнесе молодежь? Считаете ли вы достаточным уровень подготовки в отечественных колледжах и университетах?

– Что касается привлечения персонала, конечно, вопросы есть. В той части, где необходимы компетенции международного уровня, мы привлекаем иностранных специалистов. Что касается молодежи, успешно зарекомендовали себя наши программы BI Стажер и BI Graduate. По первой привлекаются студенты выпускных курсов, которые проходят конкурс, жесткий отбор и оплачиваемую практику. Наиболее успешных трудоустраиваем, многие из них стали грамотными специалистами. По второй программе предпочтение отдается студентам с инженерным  специальностями, хорошим уровнем английского языка, так как мы планируем выход на зарубежные рынки. По результатам 2017–2018 года мы привлекли в нашу компанию через эти программы около 250 человек. Мы сразу отправляем молодежь на «линию фронта» – в сапоги и на проект. У нас есть программа контроля качества, то есть вся эта молодежь в первую очередь проходит через отдел контроля качества, затем уже самые  перспективные получают статус инженеров – мастеров и прорабов. Что касается качества обучения в наших вузах, считаю, что процедура поступления в вуз не должна быть настолько легкой. Сейчас Казахстан близок к тому, что 90% населения будут иметь высшее образование, но это не показатель качества образования. Считаю, что отбор абитуриентов в вуз должен быть очень жестким, а система ЕНТ этому не способствует, а позволяет и двоечнику поступить в высшее учебное заведение. 

– BI Group занялась проектами в России. Удается ли там сохранять положительную динамику на фоне обмена санкциями стран Запада и РФ? В каких еще странах работает или планирует работать группа и что это за проекты?

– Сейчас мы имеем проект в Российской Федерации. Это строительство второй ветки БАМа в Иркутской области. Мы реализовали один дорожный проект в Грузии и скоро приступим к реализации следующих – в Грузии и Азербайджане. Изучаем проекты в Саудовской Аравии, Узбекистане. У нас есть зарубежное представительство BI Global Development, которое занимается изучением и анализом перспективных рынков и проектов. Нам очень помог опыт работы с требователным заказчиком «Тенгизшевройл» на западе нашей страны, он поможет нам реализовывать инфраструктурные проекты за рубежом.

– То есть там не идет речь о строительстве недвижимости, в основном об инфраструктуре?

– В основном инфраструктурные проекты. Если говорить о недвижимости, мы сейчас активно изучаем рынок Германии и Узбекистана. Здесь хорошие перспективы по рынку жилья.

– Группа занимает активную позицию в вопросах благотворительности. Можете рассказать об этом подробнее? Нуждающихся в помощи всегда предостаточно – как принимаются решения по выбору тех, кому именно будет оказано милосердие?

– У нас есть корпоративный фонд «Жулдызай», созданный по инициативе наших акционеров, к которому подключились все наши сотрудники, и сегодня около 3,5 тыс. моих коллег ежемесячно из своей зарплаты перечисляют в фонд пожертвования, в том числе и команды холдинга, – ежегодно это около 80 млн тенге. Кроме того, к проекту подключились и другие предприниматели Казахстана. У фонда есть своя специализация: помощь детям с синдромом ДЦП. За 13-летнюю историю фонда мы помогли более шести тысячам особенных детей. Впечатляющих успехов достиг наш медицинский проект – более 500 прооперированных иностранными врачами казахстанских детей. Мы привозим специалистов и параллельно проводим мастер-классы для наших хирургов. Я думаю, это хорошее дело будет и дальше продолжаться за счет пожертвований из нашего холдинга, и не только. Даже наши штрафные санкции для контрагентов или какие-то пени за нарушения договорных сроков прямиком поступают в фонд «Жулдызай». То есть мы не хотим зарабатывать за счет штрафов, мы все такие платежи направляем на лечение и реабилитацию наших подопечных детей. И в этой хронологии очень много счастливых семейных историй с вставшими на ноги детьми. Мои коллеги понимают, что не все меряется лишь финансовым успехом. И в этом мы также видим свою миссию.
 


1389 просмотров

Асем Нургалиева: «Главное в бизнесе – проактивность и скорость»

Исполнительный директор ПКБ Асем Нургалиева рассказала «Къ» о том, почему участники финсектора делают ставку на розницу, почему необходимо минимизировать участие государства в IT-сфере и что необходимо участникам банковского рынка для развития

Фото: Вячеслав Батурин

Сегодня рынок небанковского кредитования Казахстана и розничный рынок кредитования БВУ показывают удивительную динамику, чему способствует внедрение новых технологических решений и продуктов. В этой связи ключевым трендом уходящего года эксперты Первого кредитного бюро (ПКБ) называют всеобщую цифровую истерию. О том, почему участники финсектора делают ставку на розницу, почему необходимо минимизировать участие государства в IT-сфере и что необходимо участникам банковского рынка для развития, «Къ» рассказала исполнительный директор ПКБ Асем Нургалиева.

– Расскажите, что сегодня происходит на рынке розничного кредитования?

– Есть ряд моментов, которые можно отметить. Во-первых, это рост кредитной активности. На протяжении 2015– 2016 годов наблюдалась определенная стагнация портфеля банков. Он был на уровне 4,5 трлн тенге. К августу 2017 года мы достигли 5 трлн тенге, а к концу декабря текущего года скорее всего Казахстан пересечет рубеж в 6 трлн тенге по ссудному розничному портфелю. Это говорит о том, что кредитная активность стала достаточно высокая, и этому в свою очередь способствует ряд факторов. Во-первых, все банки очнулись от кризиса ликвидности и начали уходить в активное наращивание розницы. 

– Почему?

– Потому что розница – высоко маржинальная. Этот тот сегмент рынка, где можно очень быстро зарабатывать. Здесь все довольно быстро и четко работает. Все процессы выстроены так, что сегодня можно брать кредиты в on-line. А ведь несколько лет назад это было еще недоступно, потому что многие процессы еще не были готовы к этому.

К слову, мы, как кредитное бюро, к выходу on-line готовились уже достаточно давно. И сейчас мы формируем наши кредитные отчеты всего за 1,5 секунды. Если помимо кредитных отчетов требуются какие-то дополнительные данные, то в среднем весь процесс занимает не более трех минут. Это удобно для всех участников, поскольку растет скорость, естественно, растут и обороты, и нет необходимости ждать решения банка сутками.

– Какой же второй фактор?

–  Это качество портфеля. Доля NPL (кредиты с просрочкой свыше 90 дней. – «Къ») держится на уровне 15%. Сейчас собирается все больше и больше данных о заемщике, и это дает возможность более точно прогнозировать его поведение, что в конечном итоге отражается на качестве портфеля БВУ.

Главным трендом этого года является программа по рассрочке. Даже если у заемщика есть возможность оплатить что-то сразу, он все равно предпочитает брать товар в рассрочку. Фактически это тот же самый кредит, но гораздо выгоднее для клиента. Он получает займ по нулевой или какой-то незначительной ставке. Это очень удобно, поэтому сейчас на рынке кредитов лидирует товарное кредитование. 

– Так кто же сегодня на этом рынке на первых позициях, а кто оказался в аутсайдерах?

– Скажем так, в лидерах сегодня те, кто давно начал работать над внедрением технологий и разработками новых продуктов. В бизнесе самое главное –  это проактивность и скорость. Сейчас те, кто может увидеть тренды хотя бы на три года вперед и кто сможет быстро настроить свои процессы, и будут в лидерах.  

Есть и те, кто в настоящее время находится в позиции догоняющих: все еще использует какие-то старые маркетинговые инструменты, не может наладить у себя определенную IT-гигиену. Про таких уже сейчас можно сказать, что они проиграют. Потому что инновации идут вперед, а внедрять новые технологии, не имея нормальной архитектуры, нереально. Это все равно что заниматься, к примеру, Big Data, не имея нормальной платформы.

Такая же ситуация наблюдается и в продуктовой линейке. Сейчас все ударились в рассрочку и кроме этого придумать что-то новое не могут. Тот, кто действительно сделает какой-то инновационный кредитный продукт, кто решится потратить на это время, деньги, ресурсы, тот, конечно, будет впереди. 

То же самое касается и интернет-банков. Качество интернет-банков в этом году сильно упало. Во-первых, сыграл свою роль уход игроков с рынка цифровых банков. Во-вторых, у нас произошло объединение двух крупных банков, что отражается на качестве предоставления услуг. Поэтому интернет-банкинг – это ниша, которая на сегодняшний день имеет достаточно свободных мест.

IMG_9815.jpg

– Получается, что сегодня правительству нет необходимости подгонять банковский и финансовый сектор в целом, поскольку за него это сделает время?

– Конечно. Сейчас на самом деле в концепции «Цифровой Казахстан» меньше всего написано про цифровизацию финансовых услуг, потому что финсектор, в отличие от других секторов экономики страны, наиболее цифровизирован. 

А если мы внутрь финсектора заглянем, то можно сказать, что банковский сектор более или менее приближен к финтеху, тогда как, к примеру, страховой сектор, наоборот, сильно отстает. Тем не менее программа «Цифровой Казахстан» направлена на какие-то инфраструктурные вещи, есть отдельные темы, посвященные краундфандингу, биометрии. То есть это то, чего сейчас, можно сказать, вообще нет и даже взаконодательстве не прописано. По идее, программа «Цифровой Казахстан» как раз и направлена на то, чтобы выявить определенные тренды и подвести под это какую-то регуляторную среду. 

Допустим, если говорить про тот же краундфандинг, он как бы есть, он не запрещен, но в то же время каких-то прописанных норм под него нет. То же самое касается и биометрии. Те биометрические решения, которые сейчас есть, работают в рамках закона о персональных данных. Но помимо этого, например, вопросы о том, как это дальше работает, почему на ней можно делать идентификацию, где должны храниться эти данные, куда их безопасно сдавать, пока все еще остаются без определенного ответа и решения. Поэтому в концепции «Цифровой Казахстан» больше внимания уделяется общим стратегическим направлениям. А в самом финсекторе толчком для развития является сам потребитель, который требует от банков усовершенствований. При этом он сам скажет, как ему удобно и что необходимо. К примеру, в «Фейсбуке» мы уже сейчас банкам диктуем свои условия: мы хотим вот это или то, не хотим стоять в очереди, и там же банки нам отчитываются: мы сделали то-то и то-то…. 
 
– Почему одни банки предпочитают разрабатывать процессы и платформы самостоятельно и кто-то использует уже готовые, разработанные кем-то решения?

– На самом деле все это зависит от IT-стратегии каждого банка. Есть БВУ, которые используют исключительно на внутренние разработки; есть мультивендорные организации, направленные на покупку готовых технологий.  Все это зависит от размера кошелька и времени. Обе стратегии имеют право на жизнь. Ведь для кого-то разрабатывать такие стратегии долго, но дешево и эффективно. А кому-то внедрить чью-то технологию оказывается быстрее, пусть она и выходит ему намного дороже.   

– ПКБ уже не первый год проводит конференцию FCB: Key To Customer, где как раз обсуждаются вопросы современных решений и технологий. Дает это что-то для рынка?

– В этом году это было у нас одно из крупных мероприятий. Мы делали все, чтобы сама концепция охватывала более глобальные вопросы, причем в основе оставались знания о клиенте и технологии. Если технологии нечего не приносят для клиента или для компании, то они ничего и не значат. То же касается и баз данных. Соответственно трендом этого года и последующих нескольких лет будет являться управление данными. 

Сегодня можно сказать, что мы уже научились собирать данные. Теперь стоит вопрос о том, где их добирать, как обрабатывать и как монетизировать. Впрочем, выгода здесь может быть разная. Например, улучшается клиентский сервис, он становится лояльнее, удобнее, и клиент приходит снова. Вот на это мы и делали основной упор, чтобы показать, как можно и нужно с этим работать. Также в формате выставки мы собрали больше 30 вендоров и показывали новые IT-решения для финансового сектора. 

Мы все это решили сделать потому, что наше бюро сейчас является чем-то вроде центра потребности банков. Если банк хочет что-то сделать или внедрить новую бизнес-модель, он в первую очередь обращается в ПКБ. 

– Зачем?

– Во-первых, чтобы выяснить, какие у нас есть данные, чтобы решить ту или иную задачу. Во-вторых, есть ли у нас партнеры, которые могли бы технологиями это все поддержать. Так вот, на выставке, которая шла параллельно с форумом, вендоры показали банкам новые решения, которые последние с удовольствием посмотрели. Я считаю, что такие мероприятия для банков очень практичны и полезны. Важно, чтобы можно было хотя бы на один день отвлечься от рутины, получить много информации и увидеть что-то новое. 

Опять же, если мы говорим о проактивности, мы должны понимать, куда вообще движется будущее. Для этого мы должны видеть, что делается в других странах. Ведь пока мы разбираемся с биометрией по лицу и отпечаткам пальцев, в Китае уже определяется человек по походке. Они уже могут через камеры сканировать всех на улицах и присваивать рейтинги. 

Поэтому мы считаем, что нужно открывать больше горизонтов для рынка, для того чтобы игроки могли сфокусироваться не только на том, в чем они живут. 

–  Если говорить о госсекторе, есть ли какие-то проблемные моменты, которые стоило бы в данном направлении еще решать?

–  В конце ноября я была в Астане в Академии госуправления, там читают свои мини-лекции представители рынка. И я как раз читала лекцию для госслужащих, которые только были назначены на руководящие должности, о стандартах General Data Protection Regulation (GDPR), которые были приняты в этом году в Европе. В частности речь шла о защите персональных данных. И опять мы говорим о том, что это пока там, на Западе, но в течение пяти лет придет и в Казахстан. Поэтому уже сейчас госслужащие должны видеть риски и в улучшенном виде предложить для нас что-то, что будет работать в течение ближайших трех – пяти лет. Потому что, несмотря на предпринимаемые меры, защита  персональных данных в Казахстане сейчас минимальная. 

Но здесь надо хорошо понимать и то, что персональные данные –  это собственность человека, и только ему решать, давать личную информацию куда-то или нет. Европа именно так и подошла: это мои данные, и только я могу решать, распространять информацию о себе или нет. Это я и пыталась донести нашим госслужащим. Но, кажется, мне этого так и не удалось.

– Однако, если говорить о финансовой грамотности населения, можно сказать, что она демонстрирует рост…

– Можно отметить, что в последнее время население в каких-то моментах стало чересчур грамотным. Бывают интересные судебные иски, которые потребители предъявляли нашим партнерам или тем же банкам. К примеру, был случай, когда клиент опасался за риски в будущем. Он заранее просчитал, какой риск его может ожидать через три года, и уже сейчас подал в суд. 

Но в целом мы не проводим какие-то опросы, мы лишь отслеживаем, какое количество людей интересуется своей кредитной историей и как часто они заказывают кредитные отчеты.  Мы понимаем, что, однажды получив свой кредитный отчет, человек уже не будет таким, как вчера, и если он внимательно ознакомится с этим документом, то его уровень финграмотности сразу поднимется на несколько пунктов. Так, если в 2017 году мы выдали около 350 тыс. кредитных отчетов, то в октябре текущего года мы эту планку превысили и до конца года мы выдадим более 400 тыс. отчетов. 

С учетом того, что у нас 9 млн экономически активного населения, мы посчитали, что примерно каждый 20-й казахстанец проверяет свою кредитную историю. Может быть, по рынку СНГ это не самый лучший показатель, но и не самый худший. Для сравнения: в 2012 году  мы выдавали в год 7 тыс. отчетов. Очевидно, что 7 тыс. тогда и 400 тыс. в 2018 году – это, безусловно, разные показатели.  Причем 90% людей берет отчет один раз в год. Есть и такие, кто по 20 раз берет отчеты в месяц. Обычно такие люди имеют несколько кредитов и для них важно, чтобы кредитная история была положительная.

IMG_9742.jpg

– Возвращаясь к вопросу IT-сектора, хотелось бы выяснить, не мешают ли ПКБ конкуренты?

– Сейчас по правилам Yellow Pages если есть частная компания и если она уже присутствует на рынке, то государственная компания не может осуществлять деятельность в этом секторе. Вообще на это наложен полный запрет. В случае с ПКБ это правило было нарушено. И понятно, что те преференции, которыми сейчас снабжают нашего государственного конкурента, ставят под угрозу наш бизнес. Но, тем не менее, мы продолжаем работать и доказывать, что рыночные методы работают гораздо эффективнее, чем административные. 

Если в целом говорить об IT-секторе, то отмечу, что айтишники бьются за свое место под солнцем. Сейчас реализуется программа о приватизации ряда государственных компаний, чтобы полностью вывести IT в частный сектор. И для этого на базе «Зерде» создается очень много программ. Для нас это тоже тема актуальная, потому что мы считаем, что участие государства в бизнесе должно минимальным, особенно в сфере IT. Потому что в этом случае при правильном регулировании, при правильном диалоге с правительством айтишники сами смогут вытянуть и «Цифровой Казахстан», и другие программы. 

Недавно были озвучены статистические данные, согласно которым 60% наемных работников задействованы в госструктурах. На самом деле это не является хорошим показателем. У нас должна быть нормальная среда для развития бизнеса, в том числе и в IT-сфере. Чтобы наши айтишники оставались в Казахстане, чтобы они делали какие-то инновационные продукты для нашей страны. А то сейчас получается так: наши делают что-то на экспорт, а мы потом импортируем технологии. К сожалению, в настоящее время наблюдается большая утечка мозгов. 

В этой связи возникает и вопрос об импортозамещении. В данном сегменте ведутся работы по внедрению отечественных  IT-технологии, IT-решений. Конечно, заставить бизнес внедрить все это достаточно сложно, но в госструктурах это должно поддерживаться. 

– А откуда ПКБ берет новые наработки, идеи, чтобы внедрять их в нашей стране? Есть ли сейчас что-то новенькое для бизнес-кредитования?
 
– У нас есть партнерская линейка, с помощью которой мы привозим новые технологии. Одна из таких разработок, которую мы начали еще два года назад, – это первая в Казахстане автоматизированная система финансового анализа, когда можно просто с карточных счетов поднять финансовую отчетность, проанализировать ее, визуализировать и выдать в виде какого-то финансового решения. Для сравнения: в стандартном процессе банка финансовый аналитик на одну компанию делает такую работу три дня. Поэтому у нас порой так долго БВУ принимаются решения. У нас же эта система может выполнить ту же работу за три минуты. 

За два года только один банк сделал промышленное внедрение этой системы. И еще пара банков готовится к этому шагу. Когда мы это у себя реализовывали, мы столкнулись с тем, что в бизнес-кредитовании нет единых кредитных конвейеров, нет процессов, куда это все можно внедрить.  

На самом деле финансовый анализ – это лишь маленькая часть кредитного процесса, и он должен быть полностью автоматизирован. А внедрять одну часть этого процесса не имеет смысла. К сожалению, мало в каких банках есть полный кредитный конвейер на МСБ-кредитование. Чаще есть отдельные куски от всего процесса либо есть какие-то отдельные продукты. Например, есть автоматизация на самые простые продукты, такие как гарантирование. 

– Как же тогда все это работает?

– Пока вручную. Приходит клиент, приносит свои отчеты на бумажке. Их смотрит финансовый аналитик, который потом передает эти бумаги рисковику, рисковик посмотрел, передает юристу, юрист посмотрел, отдает залоговику, тот посмотрел, отдает СБ и так далее. И все это движется в бумажном процессе. В рознице это все работает в онлайн. Понятно, что в МСБ все гораздо сложнее, поскольку много участников процесса, суммы кредитов больше и, соответственно, риски тоже большие. Но в то же время это не говорит о том, что весь процесс нельзя автоматизировать. Так что впереди в этом финансовом сегменте IT-рынка еще немало работы. 
 

Читайте нас в TELEGRAM | https://t.me/kursivkz

Вопрос дня

Архив опросов

Подходит к концу 2018 год. Какие события, произошедшие в Казахстане, на Ваш взгляд, оказали наибольшее влияние на текущее состоянии экономики?

Варианты

1012SledProdkursiv.kz.jpg

123.gif

Цифра дня

37 276
Нурсултанов
родились в Казахстане за 27 лет независимости

Цитата дня

Трудность настоящего лидера заключается в том, что ты вперед смотрящий. Ты - ведущий, а не ведомый. Ты ведешь. Так куда ты ведешь, ты должен же это знать? Конечно, есть много советников, есть помощники, которые «подносят снаряды», пишут, анализируют и так далее. Но тебе надо принять решение, они не отвечают за то, что написали. Президенту надо принять решение и отвечать за это решение. В этом есть одиночество президента. Ты один здесь сидишь и работаешь

Нурсултан Назарбаев
президент РК

Спецпроекты

Биржевой навигатор от Freedom Finance

Биржевой навигатор от Freedom Finance


KAZATOMPROM - IPO уранового гиганта
Новый Курс - все о мире инвестиций

Новый Курс - все о мире инвестиций
Новый Курс - все о мире инвестиций

Home Credit Bank

Home Credit Bank