Перейти к основному содержанию

5897 просмотров

Николай Радостовец: «ГМК прошел этап кризиса, когда цены были ниже себестоимости»

Глава ассоциации ГМК, Николай Радостовец, рассказал «Къ» о том, как себя чувствует ГМК в непростой ситуации, когда рынок нестабилен и о том, какие у него перспективы

Николай Радостовец: «ГМК прошел этап кризиса, когда цены были ниже себестоимости»

Николай Радостовец: «ГМК прошел этап кризиса, когда цены были ниже себестоимости»

На прошлой неделе президент США Дональд Трамп заявил о введении новых пошлин на импорт стали и алюминия, что серьезно повлияло на котировки, а промышленный индекс Dow Jones к закрытию сессии резко упал на 1,7%. Не исключено, что эта новость повлияет и на казахстанских производителей. Исполнительный директор ОЮЛ «Республиканская ассоциация горнодобывающих и горно-металлургических предприятий» рассказал «Къ» о том, как себя чувствует ГМК в непростой ситуации, когда рынок нестабилен и о том, какие у него перспективы.

– Николай Владимирович, как Вы оцениваете итоги работы горно-металлургического комплекса в 2017 году?

– Отрасль, как и в прежние годы, находится в состоянии, когда мы не можем констатировать резкого улучшения цен на мировых рынках. Тем не менее, мы имеем более-менее стабильную ситуацию, которая позволяет говорить о том, что горно-металлургический сектор в целом за год очень эффективно поработал. И один из составляющих роста валового продукта страны – это все-таки ГМК. Это стало возможным, конечно, благодаря господдержке, потому что 2015-2016 годы были очень тяжелыми.

В частности, речь идет о поддержке компаний в том, чтобы они не закрывали низкорентабельные месторождения. По тем месторождениям, которые были на грани сворачивания производства, предоставлялись скидки на железнодорожные перевозки. Все это сейчас с лихвой возвращается, потому что бюджет в 2017 году получил существенное увеличение поступлений от ГМК. Ряду компаний даже были предоставлены скидки по передаче электроэнергии по сетям. Целому ряду медных месторождений были предоставлены нулевые ставки НДПИ в 2015–2016 годах.

Это было сделано для того, чтобы к моменту, когда цены пойдут вверх, производства сохранились и вновь начали выпускать продукцию. Можно сказать, что ГМК прошел этап кризиса, когда цены были ниже себестоимости.

– Приходилось ли в какой-то момент работать на склады?

– Иногда. И это было сделано по одной причине. Правительство, обратившись к представителям отрасли, предложило схему, при которой, когда идет такое падение цен, не допускалось увольнение работников. Компании вместе с профсоюзами заключали генеральные соглашения. В общем выработали такую гибкую политику не свертывания рабочих мест, а сохранения их. Хотя в ряде компаний, например, в «Арселор Миттал Темиртау» (АМТ), применяли практику сокращения оплаты труда. Так или иначе гибкая политика дала возможность сохранить трудовые коллективы. Более того, она не допустила резких колебаний на рынке труда.

Но сами работники были не в восторге.

– Когда цена падает вниз, инвестор стоит перед дилеммой: или уменьшить объемы производства, или сократить работников. Это, конечно, непростое решение. И никакого удовольствия никто от этого не получает. К сожалению, этот болезненный этап взаимодействия одинаков во всем мире. Мы видим, как компании сокращают большое число работников, а потом набирают вновь. В Казахстане реализуется более социальная модель взаимодействия и социального партнерства, при которой эти вопросы решаются не резким увольнением большого числа работников, а по согласованию с профсоюзами и с правительством, уменьшением размеров оплаты труда на 3-4 месяца на 30%, как было у АМТ. Бывают и другие решения. Но у нас есть закон о социальном партнерстве, который включен в состав трудового кодекса. Подобный механизм реализован далеко не во всех странах постсоветского пространства. Когда-то он был разработан как модельный закон, рекомендованный Международной организацией труда (МОТ), и практика ввода в действие его положений показала свою пользу. Там отработаны детально процессы переговоров и предлагаются сценарии – оптимистичный, менее оптимистичный, пессимистичный.

Я сам неоднократно присутствовал при встречах, когда премьер-министр собирал в сложные периоды на одной площадке руководителей предприятий, профсоюзы, и выслушивал их. Озвучивались разные сценарии и планы, подготовленные для того, чтобы быть готовым к любому раскладу, поскольку цены вели себя совершенно непредсказуемо.

– Можно ли спрогнозировать развитие ситуации в 2018 году?

– Никто не может сказать. Тут зависимость от большого числа факторов. Точно так же мы не можем сказать, что будет с ценой на нефть. Есть прогнозы, но они очень противоречивы. Во-первых, если сохранится динамика прошлых лет, цены может быть более-менее стабилизируются. В странах, связанных с отраслью, происходит реформирование секторов, конкурентных с нами. Во-вторых, многое зависит от того, как будет себя вести Китай. Там проводятся крупные мероприятия по экологии. Поэтому одни мощности выводятся, другие строятся, и как пойдет замещение – сказать очень трудно.

В-третьих, пока неизвестно, как будет в дальнейшем развиваться автомобильная промышленность, какие тренды предполагаются. К примеру, если будет сделан упор на электрические автомобили – это один подход к металлам, если сохранится традиционный тренд – другой.

В-четвертых, многое зависит от законодательств стран. В некоторых странах уже есть четкие ориентиры, когда и какие будут введены ограничения на машиностроение. Мы, как производители металлов, сильно зависим от решений, принимаемых и в Европейском союзе, и в Америке, и в соседних России и Китае.

Если говорить об инвестициях в более высокие переделы. Насколько это актуально для Казахстана, если учесть, что мы включены в мировое разделение труда?

– Вообще крупные компании, которые сейчас продают металлы на мировых рынках, испытывают очень жесткую конкуренцию. В их интересах внедрять новые технологии. И в этом плане мы поддерживаем инициативы по цифровизации в том, что она должна начинаться с организации рабочего места на самом низовом уровне. Чтобы люди, понимая глобальное значение цифровизации, могли участвовать в ней не просто как участники технологий, привезенных в Казахстан извне, а принимали участие в совершенствовании этих процессов, их модернизации и где-то даже создании своих цифровых продуктов.

– Хотите сказать, что уже есть попытки двигаться в данном направлении?

– Конечно. Eurasian Resources Group объявила, что будет спонсировать целый ряд проектов по привлечению программистов, причем казахстанских. Цель – найти совершенно новые подходы в производственном управлении. У нас уже целый ряд шахт управляется с помощью программ. Четко и понятно, где и когда вывозить сырье, в какие сроки. И водители большегрузных машин уже работают не по старинке, а по строго выверенной технологии, которая позволяет все процессы связать в одно целое. Поэтому эти технологии крайне важны. И мы активизируем процессы по внедрению цифровых технологий с помощью партнеров, которые входят в правительство. Это не дань моде, а жестокая необходимость, поскольку надо быть готовыми к тому, что если цены опять упадут, мы можем просто упустить рынок.

– Давайте вернемся к вопросу по высокому переделу и разделению труда.

– На самом деле компании всегда находятся в рамках международного разделения труда. Все крупные производители занимаются только производством металлов, а средние и мелкие компании занимаются более высокими переделами, производя те или иные виды продукции. Нам часто говорят: давайте мы начнем производить из своего металла свою продукцию. Это, конечно, правильно. Но надо понимать, что сами компании, развернув таким образом свою деятельность, могут потерять главное – низкую себестоимость и стремление выпускать качественную продукцию. Для них важно одно – металл.

И нам кажется, что в Казахстане могут помочь новые подходы в развитии свободных экономических и промышленных зон вокруг тех предприятий, которые являются производителями металлов. Мы, например, считаем, что вокруг таких гигантов, как «Алюминий Казахстана», должна работать свободная экономическая зона, где на 5–7 лет должны быть освобождены все производители, которые будут перерабатывать этот металл, делать диски, оконные проемы, консервные банки и пр. Такая практика есть в Японии, Китае – освобождение от налогов тех, кто перерабатывает металл на месте. Это и позволило создать высокоустойчивую перерабатывающую промышленность более высокого передела.

Откуда же возьмутся инвесторы для создания новых предприятий?

– Мы сейчас видим, что свободные экономические и промышленные зоны в Казахстане не работают. Одна из причин этого, конечно, налоги. Мы изучали опыт Шанхайской свободной зоны. Там участникам дано освобождение по всем налогам на 10 лет. Платится только налог с заработной платы.

Мы тоже могли бы реализовать такой принцип. Вокруг таких гигантов, как «Казахмыс», ERG, «Казцинк» можно было бы создать промышленные или свободные зоны, и там дать всем, кто будет перерабатывать металл, на 10 лет полные гарантии освобождения от проверок, дать возможность уплачивать только подоходный налог с заработной платы, облегчить процедуры согласования производственных процессов, производственного строительства. Тогда бизнес начнет шевелиться.

Какие еще меры можно реализовать в текущих условиях?

– Конечно, для развития ГМК нам нужно рассмотреть вместо уплаты НДПИ роялти (отличие роялти от НДПИ заключается в том, что при расчете роялти учитываются транспортные и сопутствующие расходы недропользователя. – «Къ»). Потому что роялти – это налог, который исходит от уплаты с того, что реально продается. В мировой практике роялти в большей мере стимулирует более высокие переделы. Поэтому мы сейчас будем в министерстве национальной экономики обсуждать дальнейшее развитие Налогового кодекса и предлагать модели с введением по ряду металлов роялти, как эффективного инструмента стимулирования переработки металлов на месте крупными компаниями и выпуска продукции более высокого передела.

Вы входили с этой инициативой, когда обсуждался проект нового Налогового кодекса? И есть ли еще какие-то факторы, которые бы позволили привлечь инвесторов?

– Мы сделали очень много в Налоговом кодексе, и он уже сейчас соответствует международным требованиям в отношении ГМК. Одновременно с Налоговым кодексом принимался и кодекс «О недрах». И если бы мы не смогли скорректировать в соответствии с международными требованиями систему налогов, то кодекс о недрах сам по себе ничего не стоил бы для привлечения инвестиций и развертывания промышленности в перспективе экономики ГМК.

Сейчас мы подошли вплотную к тому, чтобы внедрить роялти. Но для этого нужно делать очень детальные расчеты и посмотреть, как это все заработает. В первую очередь как заработает новый кодекс «О недрах». Ведь там уже сейчас много моментов, которые стимулируют геологоразведку. А значит и тот принцип, по которому если ты обнаружил что-то, то ты можешь заключать добычный контракт. Это новая практика, и она тоже привлечет инвестиции.

К концу 2018 года станет понятно, какой будет расклад, насколько сработал новый кодекс. И этот опыт для нас очень важен. Мы думаем, что к концу года у нас будут какие-то реальные предложения по введению роялти. Сейчас мы хотим внимательно изучить вопрос, поскольку этот налог никогда в Казахстане не применялся. И если он придет на смену НДПИ по каким-то проектам, нужно понимание, каким будет результат. Будет ли это привлечение инвестиций, или наоборот – свертывание производства? Конечно, все упирается в цены, которые нестабильны. Здесь игра со многими неизвестными.

– Мы затронули кодекс «О недрах». Если говорить о геологоразведке, есть ли тут еще какие-то подводные камни?

– Они всегда есть. Надо сказать, что кодекс «О недрах» не урегулировал до конца отношения по земле. Во многих случаях земли находятся в частной собственности, и прежде всего в статусе сельхозназначения. Есть мировая практика, когда тот или иной участок предоставляется на геологоразведку, и он рассматривается в статусе государственных нужд. Если там что-то найдено, государство передает инвестору все земельные права. У нас до конца этот вопрос не улажен. И по тем участкам, где будут найдены полезные ископаемые, нам придется с первичными собственниками вести длительные переговоры. Сейчас мы как раз обсуждаем с правительством, как лучше это сделать.

Но в новом кодексе вывод земель под недропользование был прописан…

– Мы видим, что до конца этот вопрос не решен. Не все понятно и с кодексом «О земле». Скажем прямо, здесь нужна уже политическая воля, серьезные переговоры государственных органов с первичными землевладельцами. Посмотрим, пока мы находимся в состоянии ожидания – вопросов еще много и до конца непонятно, как они будут решены.

Когда возникают какие-то подвижки в геологоразведке, у людей, которые имеют земельные участки в собственности, сразу загораются глаза, и участок становится дороже в десятки и сотни раз. Поэтому тут нужен разумный подход.

– Недавно прошла информация о том, что отечественным переработчикам не хватает алюминия. Все сырье уходит в Китай. Почему?

– Когда говорят о том, что есть дефицит, надо понимать, что он появляется тогда, когда кто-то хочет купить дешевле, чем сложилась цена на рынке. Когда они говорят, что сырья не хватает, то реально по более высокой цене оно есть. Ведь цена складывается из соотношения спроса и предложения. Если кто-то считает, что цена на алюминий сейчас несправедливая и хочет купить дешевле, он заявляет о дефиците. Производитель же в свою очередь говорит: «Зачем я буду продавать дешевле, если цена выше». Я не знаю, почему говорят, что алюминий ушел в Китай. По моим данным, у нас все контракты в ГМК, как правило, достаточно долгосрочные, и нельзя одномоментно что-то поставить в Китай.

Фото: Аскар АХМЕТУЛЛИН

973 просмотра

Как можно реформировать и сделать процесс закупок в крупных компаниях эффективнее

Рассказывает директор по развитию Accenture, Казахстан и Средняя Азия

Коллаж: Вадим Квятковский

Мы привыкли к тому, что ключевым фокусом и параметром, по которому оценивается качество работы службы закупок, было и остается снижение покупной цены. Вне зависимости от категории товара или услуги основной инструмент – это тот или иной вид конкурентной процедуры. Зачастую, несмотря на регулярное потребление товара, каждая новая партия покупается по конкурсу, особенно если речь идет о крупной компании с регламентированными процессами. Для поставщиков постоянные конкурсы – это элемент непредсказуемости: они не могут эффективно планировать свои ресурсы, инвестиции и новые разработки. Покупатель, в свою очередь, получает чехарду поставщиков, очень условные гарантии сроков и качества, а также ощутимые административные издержки.

На постсоветском пространстве такая практика закупок сформировалась в 90-х годах прошлого века, когда многие международные некоммерческие организации активно консультировали по вопросам организации госзакупок и ставили во главу угла обеспечение прозрачности, равных возможностей поставщиков и усиление конкурентности закупки. Это было во многом оправданно на раннем этапе становления рыночных закупок, в ситуации пока еще не развитого рынка поставщиков.

Проблемой это стало, когда частные компании скопировали подходы госзакупок и с тех пор их практически не поменяли. Конкуренция важна, и мы не ставим под сомнение конкуренцию как основной драйвер развития бизнеса, гарантию сдерживания цен и улучшения продукта. Но конкурс, тем более редукцион, – это конкуренция в моменте. Она не имеет никакого отношения к развитию поставщика или его продукта и направлена только на «выжимание» у поставщика самых выгодных коммерческих условий, часто под серьезным психологическим прессингом. В ситуации непредсказуемости поставщик может давать условия, позволяющие ему едва сводить концы с концами, не говоря уже про новые разработки и развитие. Если это поставщик ширпотреба, большой проблемы для покупателя это не составляет. Но если речь идет о сложных товарах и услугах, то ценовое давление может повлечь деградацию продукта и риск ухода поставщика с рынка. А это уже по-настоящему снижает конкуренцию и создает риски стабильности для бизнеса покупателя. Кроме того, сможете ли вы обсуждать с поставщиком потенциальные улучшения, требующие от него инвестиций, если поставщик не уверен в завтрашнем дне? А таких улучшений много – от простой оптимизации логистики, изменения характеристик продукта «под вас» до интеграции процессов и систем.

В мире за последние 20 лет все большее распространение получает альтернативный подход к закупкам, предполагающий долгосрочные партнерские отношения с поставщиками. Компании-покупатели не только добиваются снижения совокупных затрат, но и серьезно выигрывают за счет оптимизации цепи поставок, совместного планирования, совместных инноваций и финансирования проектов. Этот подход основан на сегментации поставщиков по степени влияния на бизнес покупателя, уровню рисков, потенциалу совместных будущих выгод и предполагает индивидуальную стратегию взаимодействия с каждым сегментом или отдельными поставщиками. Стратегии варьируются от привычных открытых тендеров до стратегических партнерств с совместными разработками и инвестициями.

Изменение фокуса и подходов к работе с поставщиками является следствием эволюции роли закупок в современных организациях. Из чисто сервисной роли бизнес-процесс закупки переходит в разряд стратегического архитектора бизнеса: закупщики участвуют в разработке новых продуктов и решений, включаются на самой ранней стадии в проработку инвестиционных проектов.

Среди крупных российских и казахстанских компаний вектор движения в этом направлении становится все более очевидным. Успех зависит от того, насколько компании смогут поменять культуру и внутренние процессы, создать новые компетенции и инструменты работы с поставщиками.

Для того чтобы закупки смогли работать в соответствии с ведущими мировыми практиками, зачастую требуется достаточно глубокая трансформация как самой функции закупок, так и некоторых смежных функций. Важнейшим шагом в повышении эффективности функции закупок является разделение стратегических, операционных и транзакционных процессов на фронт-, мидл- и бэк-офис. Под стратегическими процессами мы понимаем:

  • формулировку стратегии функции и ее добавочной стоимости,
  • разработку и реализацию категорийных стратегий,
  • заключение долгосрочных договоров,
  • управление взаимоотношениями с поставщиками.

Операционные процессы включают непосредственно обработку текущей потребности бизнеса, определение источника поставки, проведение разовых закупок, не покрытых долгосрочными договорами, поддержку фронт-офиса в конкурентных процедурах.

Транзакционные процессы связаны с договорным документооборотом, обработкой первичных документов, мониторингом поставки, отчетностью.

Такое разделение позволяет существенно ускорить закупочный процесс: в результате выполнения стратегических процессов к моменту возникновения потребности бизнеса компания уже будет иметь проработанную стратегию, пул поставщиков и действующие контракты. Кроме того, развитые стратегические процессы позволят реализовать преимущества, связанные с управлением взаимоотношениями с поставщиками: партнерства, интеграцию процессов планирования и пополнения, совместную оптимизацию затрат и т. п.

Почему мы говорим про разделение процессов? Представьте традиционного закупщика, который выполняет весь цикл работ: взаимодействие с бизнесом, исследование рынка, определение стратегии закупок, переговоры с поставщиками, подготовку тендера, согласование договора, переписку по оперативным вопросам поставки. Он же ведет претензионную работу, обрабатывает первичные документы, планирует платежи и даже заказывает пропуска. Можно ли ждать от такого закупщика глубокого профессионализма во всем? Сможет ли человек, пунктуально работающий с юридическими документами, эффективно вести переговоры или анализировать рыночные тренды? Наш опыт подсказывает, что скорее нет, чем да. В передовых компаниях эти три блока процессов управляются абсолютно по-разному – у них разные требования к компетенциям персонала, разные показатели эффективности, разная мотивация, карьерные треки, разные инструменты автоматизации, разная внутренняя организация.

Конечно, разделение процессов и изменение организационной модели – это не единственный элемент трансформации функции закупок. Важно также оптимизировать сами процессы, пересмотреть подходы к закупке в зависимости от категории, уровня риска, критичности для бизнеса, разработать и внедрить процессы категорийного управления, управления взаимоотношениями с поставщиками, внести изменения в IТ-системы и т. д.

При кажущейся простоте принципов многие компании сталкиваются со сложностями в их реализации. Главным препятствием, на наш взгляд, является фактор сложившейся корпоративной культуры. Это прежде всего высокий уровень бюрократии, слабое горизонтальное взаимодействие, недоверие и тотальный контроль. Сдерживающее влияние оказывают и смежные функции – бизнес-планирование, бюджетирование, контрольные процедуры.

Однако, несмотря на все сложности трансформации, игра стоит свеч. Компании, трансформирующие закупки, добиваются экономии затрат на 10–25% и двух-трехкратного сокращения сроков закупки уже в первый год реализации программы. Значительно улучшается восприятие функции закупок со стороны бизнеса. Успех таких программ зависит прежде всего от решимости высшего руководства проводить изменения.

Читайте нас в TELEGRAM | https://t.me/kursivkz

Биржевой навигатор от Freedom Finance