Дмитрий Рыжов: Наступает «золотое время» ритейла в Казахстане

В Алматы прошел форум Retail Business Kazakhstan-2017, посвященный отечественной розничной индустрии. В интервью «Къ» один из докладчиков форума, президент польской консалтинговой компании U.Capital Дмитрий Рыжов поделился своими наблюдениями о развитии ритейла в Казахстане, обозначил его «болевые точки» и предложил несколько рекомендаций по улучшению бизнеса в этом сегменте.

– Дмитрий, вы работали с разными ритейлерскими сетями в Казахстане. Можно ли сказать, что этот бизнес в кризисе?

– Так сложилось, что мы не работаем с центральными регионами, где рынок максимально развит. Мы работали практически во всех регионах Казахстана: на западе в Уральске, на юге в Шымкенте и на северо-западе в Костанае. Наша компания берет в управление сеть и за достаточно короткий период меняет рынок. В Шымкенте была сеть «Фиркан» (это региональный монополист), в Уральске — «Байтерек»/«Алтындар», в Костанае — открывающаяся сеть «Рахат».

Как строился бизнес в регионах? С начала двухтысячных годов процветал оптовый рынок, потом дистрибуция, потом хорошие контракты. Затем у бизнесменов появлялась каким-то образом недвижимость (за долги или купленная по хорошей цене). На тот период у них были уже разрозненные магазины. И наступал момент, когда на этих разношерстных и разноформатных магазинах появлялась единая вывеска. Так и возникали единые сети.

Например, «Фиркан» — очень крупный оператор, гипермаркет. Он дистрибутирует все, что только есть, начиная от Clarks Kimberly и заканчивая, если я не ошибаюсь, Carlsberg. Что происходит дальше? Обычно либо открывается Magnum, либо наступает девальвация. И тогда возникает желание понять, что происходит. В таких ситуациях и появляемся мы.

На форуме у меня было ощущение, что я нахожусь в параллельном мире. Когда я слышу такие слова, как «кризис», «падение», «потребительское подозрение», мне хочется сказать, что кризис бизнеса может случиться, если этот бизнес существует. Я не знаю ситуации в Алматы, но знаю регионы. Результаты работы нашей компании — это прирост в 80% за восемь недель. Сегодня в региональных сетях совершенно не чувствуют, что в совершенствовании бизнес-процессов есть невероятнейший потенциал. Цена — это всего лишь фактор.

Я не знаю, проводят ли у вас исследования по поводу эластичности спроса. Наша компания проводила исследование потребителя в Казахстане. Так вот, только 4% респондентов могли назвать цены конкретного продукта. Мы слышали только о таких категориях, как «дешево-дорого». А когда спрашиваешь, могут ли потребители назвать десятку топовых продуктов и их стоимость в разных местах, то только 4% могут дать ответ. Поэтому, если говорить о категории цены, то, возможно, это некомпетентность топов, которые говорят о снижении цены. Собственники постоянно снижают свою маржу, поэтому встает вопрос о том, зачем же этот бизнес?

– Если конкурировать не в ценовом сегменте, то в чем же?

– Например, у вас есть супермаркет. Он работает в течение трех лет. У него полторы тысячи квадратов. Но в шаговой доступности от вас я насчитал 19 продуктовых гастрономов. Почему они до сих пор есть? Так, может быть, супермаркет должен дать потребителю что-то такое, чего ему не может дать гастроном? А если он ему этого не дает, то это всего лишь большой гастроном с расчетом на кассе.

Поэтому потенциал на самом деле не в цене. Он лежит в понимании бизнес-процессов, в их отстройке, амортизации. Потому что любой кризис однозначно сыграет на fashion, на электронике. Но свои 2,5 тыс. калорий каждый человек будет потреблять. И сейчас ритейлеры должны бороться не друг с другом, не должны смотреть, где ниже цены – в «Магнуме», «Скифе» или «Фиркане». Сегодня необходимо забирать потребителя из гастрономов и открытых рынков. Для этого нужно подумать, чего же он хочет.

Чем супермаркет отличается от гастронома и открытого рынка, кроме цен? Это сервис. Что такое супермаркет для потребителя – это фреш-зоны, кулинария, гастрономия, молочка. Опираясь на свой двухлетний опыт, могу сказать, что именно на эти категории делается акцент. Потребитель приходит не только за ценой. Если потребитель, придя в супермаркет, не сможет полностью закрыть свои ежедневные потребности, если ему нужно еще заходить в другой магазин, то это не супермаркет.

Проблема решается сбалансированной товарной матрицей, сбалансированным наличием каждой товарной группы, однозначно адекватными ценами. Но я повторюсь, что ценовой фактор — абсолютно не определяющий в покупке. Все наши клиенты получали повышение 3–6% своей маржинальности, потому что ценовая политика тоже должна быть гибкой.

Не знаю, как в Алматы и Астане, но в регионах это невероятный потенциал. То есть, рынок упал не настолько, на сколько есть потенциал в стандартизации и в понимании бизнес-процессов именно в ритейле. Ритейл — это такая же наука. Как и любой другой бизнес. Здесь очень мало «горячего сердца», тут работает математика. В нашей компании наибольший штат — это аналитики, которые анализируют товарные матрицы, распределение товарных групп, движение потоков, товарные соседства. Имея опыт работы в Польше, Украине, я считаю, что сейчас «золотое время» для ритейла в Казахстане. Это то время, когда можно расти и зарабатывать.

– И все же, какие конкретные решения могли бы быть для ритейла?

– Это сбалансированный ассортимент, сбалансированная товарная матрица, сбалансированное распределение групп и категорий в магазине. Когда, исходя из торговых площадей, есть правильное и четкое распределение — сколько площади и сколько SKU в категории «сухие стиральные порошки», сколько площади выделено под вареные колбасы, сколько площади выделено под вареные колбасы в нарезке, сколько в вакууме и так далее. Это аналитика. Я считаю, есть большая необходимость для местных операторов — посмотреть в эту сторону. И те деньги, которые тратятся на скидки, доходящие до нуля или минуса, стоит расходовать на создание службы внутри сети категорийных менеджеров, аналитиков, которые будут эти направления просчитывать, учитывать.

Еще один момент — это уровень сервиса поставщиков. Он, конечно, оставляет желать лучшего. В Казахстане, к сожалению, довольно мало местных производителей, поэтому есть большая зависимость от дистрибьюторов, от поставок товара, особенно в регионах.

– Есть какая-то универсальная товарная матрица, или это все зависит от особенностей региона, сети, магазина?

– Казахстан очень большой. И пересечение универсальной товарной матрицы — в районе 60–65%. Оставшиеся 35% — это, так сказать, местные предпочтения. Из-за размеров страны молочный завод, находящийся в Костанае, производящий великолепный продукт и занимающий невероятную долю в продажах, не может заниматься поставками в Шымкент. Допустим, плечо доставки в 700 – 1 тыс. км не является проблемой. Но у нас значительно больше. Мы видим везде «Лакталис», «Президент», «Простоквашино». При условиях сроков хранения в 21 день недельная продукция попадает как в Уральск, так и в Костанай. Но это мультинациональные компании с невероятными вложениями, с тридцатилетним горизонтом планирования. Они собираются получать доход от сегодняшних продаж не сегодня, а через 5–20 лет. К сожалению, ни один местный инвестор и производитель себе такого позволить не может. К тому же, если в Европе кредитный процент составляет от 2,5%, то у нас 16–20%.

– Можете рассказать о тех 35%? В чем особенности потребностей покупателей каждого региона?

– В Западном и Южном Казахстане нет производителей птицы. Она попадает туда только замороженной — либо с севера страны, либо из России. Если говорить об особенностях розницы Украины, Польши, Казахстана, то охлажденная, а не замороженная курица всегда находится в топе продаж. В Костанае есть производитель «Жас канат». Это курица №2 в продажах. В Западном Казахстане производителей нет. Там продают только заморозку. А она, в связи с логистикой, стоит на 10–15% дороже, чем охлажденная в Костанае. Поэтому ниша, которая не «закрывается» охлажденной птицей, компенсируется охлажденным мясом.

Если брать кондитерку, то на севере страны есть «Баян-сулу», которая занимает подавляющую долю в продажах этой категории. Если мы говорим о юге, это однозначно «Рахат». А на западе, что самое удивительное, и это качество работы дистрибьютора и поставщика, — это «Рошен».

– А если говорить о том, что могло бы из импорта быть компенсировано?

– Самая «супермаркетовая» продукция — это молочка. Она занимает порядка 11–13% от общего оборота супермаркета. Причем в любом регионе, хотя бренды могут меняться. Я считаю, что Казахстан может развивать это производство.

Второй момент — это гастрономия: колбасы, сыры. Насколько я понимаю, с мясом в Казахстане проблем нет. Но производителей, которые бы выходили на национальный уровень, и продукцию которых можно было бы найти везде, — достаточно мало. Пока я во всех регионах видел уральский «Мясодел». И я считаю, что в стране может не быть импортной колбасы — она не нужна. Такие категории должны однозначно «закрываться» местными производителями.

Касательно кондитерского производства, мы понимаем, что всегда будут такие монстры, как «Нестле». Но если появятся местные производители, они станут занимать какую-то долю рынка, и те же «Нестле» могут озаботиться тем, чтобы их купить. Я считаю, что вполне есть ресурсы, чтобы развивалось это производство. Наши три крупных производителя не «закрывают» весь отечественный рынок, потому что качество работы в отдаленных регионах слабое. Уровень сервиса в лучшем случае на уровне 50%. На восьмое марта у них могут просто закончиться конфеты. А вот у «Нестле» не заканчиваются. Поэтому либо продают столько, сколько могут произвести, либо не очень хорошо считают.