Перейти к основному содержанию

1515 просмотров

Chery Chery – Lada

При поддержке казахстанских властей на новом производстве в Усть-Каменогорске планируется выпускать до 120 тыс. автомобилей «АвтоВАЗа» в год. При этом, как отмечают аналитики, власти страны отказались от заманчивых предложений китайских автопроизводителей.

Chery Chery – Lada

Chery Chery – Lada
При поддержке казахстанских властей на новом производстве в Усть-Каменогорске планируется выпускать до 120 тыс. автомобилей «АвтоВАЗа» в год. При этом, как отмечают аналитики, власти страны отказались от заманчивых предложений китайских автопроизводителей.

Если подходить формально, то правовое поле ТС позволяет китайским производителям выходить на рынок РК с производственными проектами. В частности, имела место инициатива совместного проекта с Chery.

Однако целый ряд автоконцернов КНР зондируют не только перспективы роста внутреннего спроса в условиях новых пошлин. Китайцы расценивают Казахстан как плацдарм для беспошлинных поставок своей продукции на российский рынок. «Минпромторг РФ это отчетливо осознает и в ближайшие годы не допустит. Как только Казахстан пустит на свою территорию китайских производителей в формате промсборки, Россия тут же изменит правила игры на автомобильном рынке ТС. Сейчас, напомню, продукция казахстанских автопроизводителей, заключивших с правительством соглашение о промсборке, может беспошлинно поставляться на российский рынок», – пояснил директор Qncepto Олег Алферов.

При этом недавно «АвтоВАЗ», «Азия Авто» и СПК «Ертис» договорились о создании в Усть-Каменогорске нового автомобильного производства полного цикла. Проект предприятия будет разработан в 2012 году, строительство планируется начать в 2013 году. Общий объем инвестиций в проект оценивается в $514 млн.

В настоящее время 70% выпускаемой компанией «Азия Авто» продукции составляют иномарки – Chevrolet, Kia и Skoda (еще в III квартале 2009 года на долю марок дальнего зарубежья приходилось менее 40%), оставшиеся 30% приходится на автомобили российского «АвтоВАЗа».

Не скрывает своего оптимизма, связанного с открытием завода, президент ОАО «АвтоВАЗ» Игорь Комаров. «Перспективы продаж – очень серьезные. Я думаю, что в Казахстане будет очень большой спрос на эти модели автомобилей, как и в РФ», – добавил он.

Запуск первой очереди производства (90 тыс. автомобилей в год) запланирован на 2015 год, запуск второй очереди (дополнительно 30 тыс. автомобилей в год) ожидается в 2017 году. В качестве рынков сбыта продукции будущего предприятия определены: Казахстан, Сибирский и Дальневосточный федеральные округа России, страны Центральной Азии и Закавказья. На мощностях предприятия планируется выпускать автомобили Lada Granta, Lada 4x4, а также хетчбэк и кроссовер класса «B» на платформе Renault-Nissan.

«С выходом на проектную мощность проект станет самым крупным в казахстанской машиностроительной отрасли. Он даст порядка $1,5 млрд – в виде прироста ВВП, и $87 млн – в виде бюджетных отчислений ежегодно», – подчеркнул председатель совета директоров группы компаний «БИПЭК АВТО» Анатолий Балушкин.

Акции завода разделятся в следующем порядке: «Азии Авто» будет принадлежать 50% минус 2 акции, «АвтоВАЗу» и СПК «Ертис» – по 25% плюс 1 акция.

Сегодня Lada со значительным отрывом занимает более 30% казахстанского рынка – за счет «классических» моделей. С запуском производства моделей на глобальных платформах Renault-Nissan «АвтоВАЗ» выйдет в новый сегмент и будет конкурировать уже с новыми «иномарками». Поскольку фактически это будет не Lada, а японско-французкий продукт, но по цене Lada, предпосылки расширения доли продукции «АвтоВАЗа» вполне понятны», – считает г-н Алферов.

В то же время, в Казахстане довольно давно представлены легковые автомобили из КНР, но они по-прежнему находятся на обочине рынка. «Баланс «цена – качество» продукции массового китайского автопрома пока уступает россиянам. «По мере совершенствования технологий и качества «доступные китайцы» последовательно дорожают», – считает эксперт.

По мнению г-на Алферова, завод в Казахстане поможет «АвтоВАЗу» ликвидировать прогнозируемый к 2016–2017 годам дефицит производственных мощностей в России, а также закрепиться на рынке республики. Так, по данным эксперта, на экспорт, в том числе в Россию, будет уходить около половины Lada казахской сборки. Вместе с тем, он отметил, что для российского производителя важно, чтобы правительство Казахстана продолжало отказывать китайским производителям в их настойчивых просьбах открыть на территории нашей страны на льготных условиях свои заводы, иначе Lada может не выдержать конкуренции.

По мнению аналитика «ВТБ Капитала» Владимира Беспалова, соответствующие договоренности между Казахстаном и РФ могли быть достигнуты еще в ходе создания ТС – без уверенности в том, что угрозы со стороны китайских производителей нет, проект «АвтоВАЗа» в Казахстане «вряд ли получил бы развитие».

Балансовые показатели «АвтоВАЗ» (январь-сентябрь 2011 года)Чистая прибыль – 2,508 млрд рублей.
Выручка – 130,442 млрд рублей.
Себестоимость продаж – 130,442 млрд рублей.
Прибыль от продаж – более 5,9 млрд рублей.
Кредиторская задолженность – 118,818 млрд рублей.

888 просмотров

Как можно реформировать и сделать процесс закупок в крупных компаниях эффективнее

Рассказывает директор по развитию Accenture, Казахстан и Средняя Азия

Коллаж: Вадим Квятковский

Мы привыкли к тому, что ключевым фокусом и параметром, по которому оценивается качество работы службы закупок, было и остается снижение покупной цены. Вне зависимости от категории товара или услуги основной инструмент – это тот или иной вид конкурентной процедуры. Зачастую, несмотря на регулярное потребление товара, каждая новая партия покупается по конкурсу, особенно если речь идет о крупной компании с регламентированными процессами. Для поставщиков постоянные конкурсы – это элемент непредсказуемости: они не могут эффективно планировать свои ресурсы, инвестиции и новые разработки. Покупатель, в свою очередь, получает чехарду поставщиков, очень условные гарантии сроков и качества, а также ощутимые административные издержки.

На постсоветском пространстве такая практика закупок сформировалась в 90-х годах прошлого века, когда многие международные некоммерческие организации активно консультировали по вопросам организации госзакупок и ставили во главу угла обеспечение прозрачности, равных возможностей поставщиков и усиление конкурентности закупки. Это было во многом оправданно на раннем этапе становления рыночных закупок, в ситуации пока еще не развитого рынка поставщиков.

Проблемой это стало, когда частные компании скопировали подходы госзакупок и с тех пор их практически не поменяли. Конкуренция важна, и мы не ставим под сомнение конкуренцию как основной драйвер развития бизнеса, гарантию сдерживания цен и улучшения продукта. Но конкурс, тем более редукцион, – это конкуренция в моменте. Она не имеет никакого отношения к развитию поставщика или его продукта и направлена только на «выжимание» у поставщика самых выгодных коммерческих условий, часто под серьезным психологическим прессингом. В ситуации непредсказуемости поставщик может давать условия, позволяющие ему едва сводить концы с концами, не говоря уже про новые разработки и развитие. Если это поставщик ширпотреба, большой проблемы для покупателя это не составляет. Но если речь идет о сложных товарах и услугах, то ценовое давление может повлечь деградацию продукта и риск ухода поставщика с рынка. А это уже по-настоящему снижает конкуренцию и создает риски стабильности для бизнеса покупателя. Кроме того, сможете ли вы обсуждать с поставщиком потенциальные улучшения, требующие от него инвестиций, если поставщик не уверен в завтрашнем дне? А таких улучшений много – от простой оптимизации логистики, изменения характеристик продукта «под вас» до интеграции процессов и систем.

В мире за последние 20 лет все большее распространение получает альтернативный подход к закупкам, предполагающий долгосрочные партнерские отношения с поставщиками. Компании-покупатели не только добиваются снижения совокупных затрат, но и серьезно выигрывают за счет оптимизации цепи поставок, совместного планирования, совместных инноваций и финансирования проектов. Этот подход основан на сегментации поставщиков по степени влияния на бизнес покупателя, уровню рисков, потенциалу совместных будущих выгод и предполагает индивидуальную стратегию взаимодействия с каждым сегментом или отдельными поставщиками. Стратегии варьируются от привычных открытых тендеров до стратегических партнерств с совместными разработками и инвестициями.

Изменение фокуса и подходов к работе с поставщиками является следствием эволюции роли закупок в современных организациях. Из чисто сервисной роли бизнес-процесс закупки переходит в разряд стратегического архитектора бизнеса: закупщики участвуют в разработке новых продуктов и решений, включаются на самой ранней стадии в проработку инвестиционных проектов.

Среди крупных российских и казахстанских компаний вектор движения в этом направлении становится все более очевидным. Успех зависит от того, насколько компании смогут поменять культуру и внутренние процессы, создать новые компетенции и инструменты работы с поставщиками.

Для того чтобы закупки смогли работать в соответствии с ведущими мировыми практиками, зачастую требуется достаточно глубокая трансформация как самой функции закупок, так и некоторых смежных функций. Важнейшим шагом в повышении эффективности функции закупок является разделение стратегических, операционных и транзакционных процессов на фронт-, мидл- и бэк-офис. Под стратегическими процессами мы понимаем:

  • формулировку стратегии функции и ее добавочной стоимости,
  • разработку и реализацию категорийных стратегий,
  • заключение долгосрочных договоров,
  • управление взаимоотношениями с поставщиками.

Операционные процессы включают непосредственно обработку текущей потребности бизнеса, определение источника поставки, проведение разовых закупок, не покрытых долгосрочными договорами, поддержку фронт-офиса в конкурентных процедурах.

Транзакционные процессы связаны с договорным документооборотом, обработкой первичных документов, мониторингом поставки, отчетностью.

Такое разделение позволяет существенно ускорить закупочный процесс: в результате выполнения стратегических процессов к моменту возникновения потребности бизнеса компания уже будет иметь проработанную стратегию, пул поставщиков и действующие контракты. Кроме того, развитые стратегические процессы позволят реализовать преимущества, связанные с управлением взаимоотношениями с поставщиками: партнерства, интеграцию процессов планирования и пополнения, совместную оптимизацию затрат и т. п.

Почему мы говорим про разделение процессов? Представьте традиционного закупщика, который выполняет весь цикл работ: взаимодействие с бизнесом, исследование рынка, определение стратегии закупок, переговоры с поставщиками, подготовку тендера, согласование договора, переписку по оперативным вопросам поставки. Он же ведет претензионную работу, обрабатывает первичные документы, планирует платежи и даже заказывает пропуска. Можно ли ждать от такого закупщика глубокого профессионализма во всем? Сможет ли человек, пунктуально работающий с юридическими документами, эффективно вести переговоры или анализировать рыночные тренды? Наш опыт подсказывает, что скорее нет, чем да. В передовых компаниях эти три блока процессов управляются абсолютно по-разному – у них разные требования к компетенциям персонала, разные показатели эффективности, разная мотивация, карьерные треки, разные инструменты автоматизации, разная внутренняя организация.

Конечно, разделение процессов и изменение организационной модели – это не единственный элемент трансформации функции закупок. Важно также оптимизировать сами процессы, пересмотреть подходы к закупке в зависимости от категории, уровня риска, критичности для бизнеса, разработать и внедрить процессы категорийного управления, управления взаимоотношениями с поставщиками, внести изменения в IТ-системы и т. д.

При кажущейся простоте принципов многие компании сталкиваются со сложностями в их реализации. Главным препятствием, на наш взгляд, является фактор сложившейся корпоративной культуры. Это прежде всего высокий уровень бюрократии, слабое горизонтальное взаимодействие, недоверие и тотальный контроль. Сдерживающее влияние оказывают и смежные функции – бизнес-планирование, бюджетирование, контрольные процедуры.

Однако, несмотря на все сложности трансформации, игра стоит свеч. Компании, трансформирующие закупки, добиваются экономии затрат на 10–25% и двух-трехкратного сокращения сроков закупки уже в первый год реализации программы. Значительно улучшается восприятие функции закупок со стороны бизнеса. Успех таких программ зависит прежде всего от решимости высшего руководства проводить изменения.

Читайте нас в TELEGRAM | https://t.me/kursivkz

Биржевой навигатор от Freedom Finance