Перейти к основному содержанию

1 просмотр

Коллекторы рассчитывают на рост

Казахстанский рынок корпоративного коллекторства в Казахстане в 2011 году может вырасти в 4 раза по сравнению с прошлым годом – до $4 млрд. По мнению экспертов, это произойдет благодаря резкому увеличению спроса у компаний и банков на данный вид услуг и развитию этого сегмента многими участниками рынка.

Коллекторы рассчитывают на рост

Коллекторы рассчитывают на рост
Казахстанский рынок корпоративного коллекторства в Казахстане в 2011 году может вырасти в 4 раза по сравнению с прошлым годом – до $4 млрд. По мнению экспертов, это произойдет благодаря резкому увеличению спроса у компаний и банков на данный вид услуг и развитию этого сегмента многими участниками рынка.

В 2010 году рынок корпоративного коллекторства оценивался в сумму порядка $1 млрд.

По данным генерального директора коллекторского агентства «ЮСБ Коллектор Казахстан» Данияра Тенелова, сейчас сложилась тенденция роста количества компаний, включая банки, которые предпочитают отдавать взыскание долгов на аутсорсинг юридическим и коллекторским компаниям. Это обеспечивает последним увеличение объемов и развитие рынка в 2011 году. «Только в январе было три обращения от крупнейших банков страны», – заявляет он.

По его словам, в 2010 году, когда агентство «Коллектор Казахстан» только начинало свою деятельность, на рынке корпоративного коллекторства активно продвигали свои услуги только две компании. Он отмечает, что в данный момент практически все коллекторские компании стали развивать направление корпоративного коллекторства. На данный момент с учетом официальных данных АФН РК и KASE рынок корпоративных долгов оценивается в $4 млрд.

В прошлом году портфель заказов «ЮСБ Коллектор Казахстан» составил $5 млн, однако самый крупный кейс размером в $2,5 млн был разрешен самим заказчиком. Таким образом, объективный объем заказов компании в прошлом году составил $2,5 млн.

Прогнозы по наращиванию портфеля заказов до $7 млн в 2010 году не сбылись, однако компания намерена в 2011 году осуществить эти планы.

К концу 2010 года компания получила 56 обращений, из которых в работу принято 25 кейсов на общую сумму $2,5 млн. Взысканы долги по 17 кейсам (9 – в полном объеме, по 8 – дисконт составил 45%).

Долги не взысканы по восьми кейсам, из них по трем работа продолжается. Общий размер успешных взысканий достиг $1 млн. «В большинстве случаев взысканий суммы долга реструктурированы, то есть возвратные выплаты по ним будут производиться должниками в срок от полугода до двух лет», – добавляет Д. Тенелов.

Он особо отмечает, что среди используемых инструментов метод PR-воздействия показал наибольшую эффективность – на его долю приходится 70% успешных взысканий. Помимо этого, достаточно эффективным оказался метод взыскания посредством банкротства компании-должника (20%). В остальных случаях применялись традиционные методы взыскания долгов.

«Учитывая, что на начальном этапе деятельности компании передавались очень сложные дела, процент взыскания смело можно оценить как хороший. На сегодня мы являемся крупным игроком на рынке корпоративного коллекторства с долей рынка не менее 30%», – сказал Данияр Тенелов. Однако он сетует, что в первый год работы на рынке Казахстана (в 2010 году) заработать компании удалось не так много – около $70 тыс. Но также отмечает, что это обычная тенденция на начальном этапе, поскольку доверие клиентов приходит не сразу, и рассчитывает как минимум на трехкратное увеличение прибыли в этом году.

Коллекторский бизнес в РКПервые коллекторские агентства появились на казахстанском рынке только в 2006 году. В Казахстане существует уже около 50 региональных и 6 республиканских компаний, предлагающих услуги по возврату долгов. Большинство из них составляют мелкие компании.
Коллекторские агентства оказывают услуги по взысканию долгов банкам, микрокредитным организациям, страховым и любым другим компаниям, реализующим товары в кредит.

903 просмотра

Как можно реформировать и сделать процесс закупок в крупных компаниях эффективнее

Рассказывает директор по развитию Accenture, Казахстан и Средняя Азия

Коллаж: Вадим Квятковский

Мы привыкли к тому, что ключевым фокусом и параметром, по которому оценивается качество работы службы закупок, было и остается снижение покупной цены. Вне зависимости от категории товара или услуги основной инструмент – это тот или иной вид конкурентной процедуры. Зачастую, несмотря на регулярное потребление товара, каждая новая партия покупается по конкурсу, особенно если речь идет о крупной компании с регламентированными процессами. Для поставщиков постоянные конкурсы – это элемент непредсказуемости: они не могут эффективно планировать свои ресурсы, инвестиции и новые разработки. Покупатель, в свою очередь, получает чехарду поставщиков, очень условные гарантии сроков и качества, а также ощутимые административные издержки.

На постсоветском пространстве такая практика закупок сформировалась в 90-х годах прошлого века, когда многие международные некоммерческие организации активно консультировали по вопросам организации госзакупок и ставили во главу угла обеспечение прозрачности, равных возможностей поставщиков и усиление конкурентности закупки. Это было во многом оправданно на раннем этапе становления рыночных закупок, в ситуации пока еще не развитого рынка поставщиков.

Проблемой это стало, когда частные компании скопировали подходы госзакупок и с тех пор их практически не поменяли. Конкуренция важна, и мы не ставим под сомнение конкуренцию как основной драйвер развития бизнеса, гарантию сдерживания цен и улучшения продукта. Но конкурс, тем более редукцион, – это конкуренция в моменте. Она не имеет никакого отношения к развитию поставщика или его продукта и направлена только на «выжимание» у поставщика самых выгодных коммерческих условий, часто под серьезным психологическим прессингом. В ситуации непредсказуемости поставщик может давать условия, позволяющие ему едва сводить концы с концами, не говоря уже про новые разработки и развитие. Если это поставщик ширпотреба, большой проблемы для покупателя это не составляет. Но если речь идет о сложных товарах и услугах, то ценовое давление может повлечь деградацию продукта и риск ухода поставщика с рынка. А это уже по-настоящему снижает конкуренцию и создает риски стабильности для бизнеса покупателя. Кроме того, сможете ли вы обсуждать с поставщиком потенциальные улучшения, требующие от него инвестиций, если поставщик не уверен в завтрашнем дне? А таких улучшений много – от простой оптимизации логистики, изменения характеристик продукта «под вас» до интеграции процессов и систем.

В мире за последние 20 лет все большее распространение получает альтернативный подход к закупкам, предполагающий долгосрочные партнерские отношения с поставщиками. Компании-покупатели не только добиваются снижения совокупных затрат, но и серьезно выигрывают за счет оптимизации цепи поставок, совместного планирования, совместных инноваций и финансирования проектов. Этот подход основан на сегментации поставщиков по степени влияния на бизнес покупателя, уровню рисков, потенциалу совместных будущих выгод и предполагает индивидуальную стратегию взаимодействия с каждым сегментом или отдельными поставщиками. Стратегии варьируются от привычных открытых тендеров до стратегических партнерств с совместными разработками и инвестициями.

Изменение фокуса и подходов к работе с поставщиками является следствием эволюции роли закупок в современных организациях. Из чисто сервисной роли бизнес-процесс закупки переходит в разряд стратегического архитектора бизнеса: закупщики участвуют в разработке новых продуктов и решений, включаются на самой ранней стадии в проработку инвестиционных проектов.

Среди крупных российских и казахстанских компаний вектор движения в этом направлении становится все более очевидным. Успех зависит от того, насколько компании смогут поменять культуру и внутренние процессы, создать новые компетенции и инструменты работы с поставщиками.

Для того чтобы закупки смогли работать в соответствии с ведущими мировыми практиками, зачастую требуется достаточно глубокая трансформация как самой функции закупок, так и некоторых смежных функций. Важнейшим шагом в повышении эффективности функции закупок является разделение стратегических, операционных и транзакционных процессов на фронт-, мидл- и бэк-офис. Под стратегическими процессами мы понимаем:

  • формулировку стратегии функции и ее добавочной стоимости,
  • разработку и реализацию категорийных стратегий,
  • заключение долгосрочных договоров,
  • управление взаимоотношениями с поставщиками.

Операционные процессы включают непосредственно обработку текущей потребности бизнеса, определение источника поставки, проведение разовых закупок, не покрытых долгосрочными договорами, поддержку фронт-офиса в конкурентных процедурах.

Транзакционные процессы связаны с договорным документооборотом, обработкой первичных документов, мониторингом поставки, отчетностью.

Такое разделение позволяет существенно ускорить закупочный процесс: в результате выполнения стратегических процессов к моменту возникновения потребности бизнеса компания уже будет иметь проработанную стратегию, пул поставщиков и действующие контракты. Кроме того, развитые стратегические процессы позволят реализовать преимущества, связанные с управлением взаимоотношениями с поставщиками: партнерства, интеграцию процессов планирования и пополнения, совместную оптимизацию затрат и т. п.

Почему мы говорим про разделение процессов? Представьте традиционного закупщика, который выполняет весь цикл работ: взаимодействие с бизнесом, исследование рынка, определение стратегии закупок, переговоры с поставщиками, подготовку тендера, согласование договора, переписку по оперативным вопросам поставки. Он же ведет претензионную работу, обрабатывает первичные документы, планирует платежи и даже заказывает пропуска. Можно ли ждать от такого закупщика глубокого профессионализма во всем? Сможет ли человек, пунктуально работающий с юридическими документами, эффективно вести переговоры или анализировать рыночные тренды? Наш опыт подсказывает, что скорее нет, чем да. В передовых компаниях эти три блока процессов управляются абсолютно по-разному – у них разные требования к компетенциям персонала, разные показатели эффективности, разная мотивация, карьерные треки, разные инструменты автоматизации, разная внутренняя организация.

Конечно, разделение процессов и изменение организационной модели – это не единственный элемент трансформации функции закупок. Важно также оптимизировать сами процессы, пересмотреть подходы к закупке в зависимости от категории, уровня риска, критичности для бизнеса, разработать и внедрить процессы категорийного управления, управления взаимоотношениями с поставщиками, внести изменения в IТ-системы и т. д.

При кажущейся простоте принципов многие компании сталкиваются со сложностями в их реализации. Главным препятствием, на наш взгляд, является фактор сложившейся корпоративной культуры. Это прежде всего высокий уровень бюрократии, слабое горизонтальное взаимодействие, недоверие и тотальный контроль. Сдерживающее влияние оказывают и смежные функции – бизнес-планирование, бюджетирование, контрольные процедуры.

Однако, несмотря на все сложности трансформации, игра стоит свеч. Компании, трансформирующие закупки, добиваются экономии затрат на 10–25% и двух-трехкратного сокращения сроков закупки уже в первый год реализации программы. Значительно улучшается восприятие функции закупок со стороны бизнеса. Успех таких программ зависит прежде всего от решимости высшего руководства проводить изменения.

Читайте нас в TELEGRAM | https://t.me/kursivkz

Биржевой навигатор от Freedom Finance