Перейти к основному содержанию

1267 просмотров

«Азии Авто» не хватит ликвидности

В 2011 году АО «Азия Авто» планирует увеличить количество своих продаж более чем в два раза до 6,5 тыс. автомобилей по сравнению с прошлым годом. Аналитики считают, что заявленный рост производителя мог бы быть гораздо большим, если бы не относительно низкая ликвидность предприятия.

«Азии Авто» не хватит ликвидности

«Азии Авто» не хватит ликвидности
В 2011 году АО «Азия Авто» планирует увеличить количество своих продаж более чем в два раза до 6,5 тыс. автомобилей по сравнению с прошлым годом. Аналитики считают, что заявленный рост производителя мог бы быть гораздо большим, если бы не относительно низкая ликвидность предприятия.

По мнению президента АО «Азия Авто» Ержана Мандиева, рост продаж компании в 2,2 раза произойдет за счет растущей доли завода на казахстанском рынке и запуска производства новых моделей KIA, Chevrolet и Skoda. Он добавляет, что если темпы восстановления рынка сохранятся на текущем уровне и японский кризис не скажется на поставках автокомпонентов в адрес партнеров завода, то по итогам года планируется реализовать свыше 6,5 тыс. автомобилей на сумму более 18 млрд тенге.

Директор консалтинговой компании Qncepto Олег Алферов считает, что в действительности у завода есть основания и для более внушительного роста, однако его может сдерживать недостаток ликвидности. Впрочем, финансовое положение предприятия уже далеко от состояния 2008-2009 годов – ушедший год завод завершил с приличным объемом чистой прибыли.

К слову о недостатке ликвидности напомним, что год назад «Казкоммерцбанк» и его дочерние компании подали судебные иски о взыскании просроченной задолженности с АО «Азия Авто» по облигациям, держателями которых они являются, на общую сумму почти в $6,5 млн. По данным ценным бумагам был допущен дефолт по выплате вознаграждения за шестой купонный период (с 3 июля 2009 года по 3 января 2010 года) и по выплате основного долга.

В тот момент, в пределах заявленных требований, был наложен арест на имущество производителя, и «Казкоммерцбанк» заявлял о готовности пустить с молотка заложенные в виде обеспечения по кредиту активы компании. Как в итоге разрешилась негативная для «Азия Авто» ситуация пока неясно, но значительное увеличение продаж компании и весомый рост прибыли вполне может помочь выйти из нее без потерь. Тем более что импорт подержанных автомобилей в 2010 году резко сократился, несмотря на действие временных льгот. Олег Алферов отмечает, что через три месяца они будут отменены, а посткризисное восстановление рыночной активности продолжится.

Он добавляет, что внешняя сырьевая конъюнктура сейчас беспрецедентно благоприятна. Иными словами, Казахстан повторяет путь, проделанный российским рынком после изменения таможенных пошлин. К примеру, в минувшем году на импорт подержанных автомобилей в РФ пришлось 0,4%, а на импорт новых иномарок – 34%. То есть почти две трети всех проданных автомобилей составила продукция местного производства под иностранными и российскими брендами. «И с учетом того, что с июля 2011 года единый таможенный тариф вступит в полную силу, сегодняшняя ситуация на российском рынке – это примерно то, к чему движется рынок казахстанский», – комментирует «Къ» О. Алферов.

Анализируя то, кому достанется сегмент, который будет играть доминирующую роль на рынке, О. Алферов напоминает, что в нише легковых автомобилей на казахстанском рынке сегодня работают два предприятия – «Азия Авто» и «Агромашхолдинг Казахстан», выпускающий внедорожники SsangYong. Другие проекты, в том числе запущенные, ориентированы, главным образом, на производство коммерческой техники.

И добавляет, что Ssang Yong – по итогам 2010 года занял 26-е место. Lada, Chevrolet, KIA – занимают первые три места по объемам продаж, Skoda – 13-е. То есть даже в условиях острейшей конкуренции на рынке России бренды из портфеля «Азия Авто» удерживают свое лидерство. Ну а в случае с KIA, Chevrolet и Skoda можно говорить об агрессивном наращивании их влияния и на мировой арене.

Ресурс роста этих марок в Казахстане объясняет то, как АО «Азия Авто» смогло за последний год увеличить свою долю в три раза – весь секрет в конкурентоспособном портфеле брендов. Хотя и в части маркетинговых коммуникаций завод демонстрирует результаты – города республики, к примеру, не изобилуют рекламой «Азия Авто». И если оценивать затраты на продвижение продукции завода на фоне других участников рынка, то они окажутся одними из самых низких.

«Также нельзя сбрасывать со счетов и ценовое преимущество продукции завода. Не секрет, что на фоне импорта из дальнего зарубежья, в стоимость которого теперь входит единый таможенный тариф, усть-каменогорские автомобили выглядят гораздо привлекательнее», – резюмирует Олег Алферов.

Региональные продажиВ разрезе филиальной сети продажи завода распределяются довольно равномерно, но в качестве регионов-лидеров можно назвать Алматы, Астану, Костанай, Усть-Каменогорск и Атырау. В прошлом году на них пришлось 4,7 млрд тенге из общего объема продаж завода, составившего 8,2 млрд тенге.

825 просмотров

Как можно реформировать и сделать процесс закупок в крупных компаниях эффективнее

Рассказывает директор по развитию Accenture, Казахстан и Средняя Азия

Коллаж: Вадим Квятковский

Мы привыкли к тому, что ключевым фокусом и параметром, по которому оценивается качество работы службы закупок, было и остается снижение покупной цены. Вне зависимости от категории товара или услуги основной инструмент – это тот или иной вид конкурентной процедуры. Зачастую, несмотря на регулярное потребление товара, каждая новая партия покупается по конкурсу, особенно если речь идет о крупной компании с регламентированными процессами. Для поставщиков постоянные конкурсы – это элемент непредсказуемости: они не могут эффективно планировать свои ресурсы, инвестиции и новые разработки. Покупатель, в свою очередь, получает чехарду поставщиков, очень условные гарантии сроков и качества, а также ощутимые административные издержки.

На постсоветском пространстве такая практика закупок сформировалась в 90-х годах прошлого века, когда многие международные некоммерческие организации активно консультировали по вопросам организации госзакупок и ставили во главу угла обеспечение прозрачности, равных возможностей поставщиков и усиление конкурентности закупки. Это было во многом оправданно на раннем этапе становления рыночных закупок, в ситуации пока еще не развитого рынка поставщиков.

Проблемой это стало, когда частные компании скопировали подходы госзакупок и с тех пор их практически не поменяли. Конкуренция важна, и мы не ставим под сомнение конкуренцию как основной драйвер развития бизнеса, гарантию сдерживания цен и улучшения продукта. Но конкурс, тем более редукцион, – это конкуренция в моменте. Она не имеет никакого отношения к развитию поставщика или его продукта и направлена только на «выжимание» у поставщика самых выгодных коммерческих условий, часто под серьезным психологическим прессингом. В ситуации непредсказуемости поставщик может давать условия, позволяющие ему едва сводить концы с концами, не говоря уже про новые разработки и развитие. Если это поставщик ширпотреба, большой проблемы для покупателя это не составляет. Но если речь идет о сложных товарах и услугах, то ценовое давление может повлечь деградацию продукта и риск ухода поставщика с рынка. А это уже по-настоящему снижает конкуренцию и создает риски стабильности для бизнеса покупателя. Кроме того, сможете ли вы обсуждать с поставщиком потенциальные улучшения, требующие от него инвестиций, если поставщик не уверен в завтрашнем дне? А таких улучшений много – от простой оптимизации логистики, изменения характеристик продукта «под вас» до интеграции процессов и систем.

В мире за последние 20 лет все большее распространение получает альтернативный подход к закупкам, предполагающий долгосрочные партнерские отношения с поставщиками. Компании-покупатели не только добиваются снижения совокупных затрат, но и серьезно выигрывают за счет оптимизации цепи поставок, совместного планирования, совместных инноваций и финансирования проектов. Этот подход основан на сегментации поставщиков по степени влияния на бизнес покупателя, уровню рисков, потенциалу совместных будущих выгод и предполагает индивидуальную стратегию взаимодействия с каждым сегментом или отдельными поставщиками. Стратегии варьируются от привычных открытых тендеров до стратегических партнерств с совместными разработками и инвестициями.

Изменение фокуса и подходов к работе с поставщиками является следствием эволюции роли закупок в современных организациях. Из чисто сервисной роли бизнес-процесс закупки переходит в разряд стратегического архитектора бизнеса: закупщики участвуют в разработке новых продуктов и решений, включаются на самой ранней стадии в проработку инвестиционных проектов.

Среди крупных российских и казахстанских компаний вектор движения в этом направлении становится все более очевидным. Успех зависит от того, насколько компании смогут поменять культуру и внутренние процессы, создать новые компетенции и инструменты работы с поставщиками.

Для того чтобы закупки смогли работать в соответствии с ведущими мировыми практиками, зачастую требуется достаточно глубокая трансформация как самой функции закупок, так и некоторых смежных функций. Важнейшим шагом в повышении эффективности функции закупок является разделение стратегических, операционных и транзакционных процессов на фронт-, мидл- и бэк-офис. Под стратегическими процессами мы понимаем:

  • формулировку стратегии функции и ее добавочной стоимости,
  • разработку и реализацию категорийных стратегий,
  • заключение долгосрочных договоров,
  • управление взаимоотношениями с поставщиками.

Операционные процессы включают непосредственно обработку текущей потребности бизнеса, определение источника поставки, проведение разовых закупок, не покрытых долгосрочными договорами, поддержку фронт-офиса в конкурентных процедурах.

Транзакционные процессы связаны с договорным документооборотом, обработкой первичных документов, мониторингом поставки, отчетностью.

Такое разделение позволяет существенно ускорить закупочный процесс: в результате выполнения стратегических процессов к моменту возникновения потребности бизнеса компания уже будет иметь проработанную стратегию, пул поставщиков и действующие контракты. Кроме того, развитые стратегические процессы позволят реализовать преимущества, связанные с управлением взаимоотношениями с поставщиками: партнерства, интеграцию процессов планирования и пополнения, совместную оптимизацию затрат и т. п.

Почему мы говорим про разделение процессов? Представьте традиционного закупщика, который выполняет весь цикл работ: взаимодействие с бизнесом, исследование рынка, определение стратегии закупок, переговоры с поставщиками, подготовку тендера, согласование договора, переписку по оперативным вопросам поставки. Он же ведет претензионную работу, обрабатывает первичные документы, планирует платежи и даже заказывает пропуска. Можно ли ждать от такого закупщика глубокого профессионализма во всем? Сможет ли человек, пунктуально работающий с юридическими документами, эффективно вести переговоры или анализировать рыночные тренды? Наш опыт подсказывает, что скорее нет, чем да. В передовых компаниях эти три блока процессов управляются абсолютно по-разному – у них разные требования к компетенциям персонала, разные показатели эффективности, разная мотивация, карьерные треки, разные инструменты автоматизации, разная внутренняя организация.

Конечно, разделение процессов и изменение организационной модели – это не единственный элемент трансформации функции закупок. Важно также оптимизировать сами процессы, пересмотреть подходы к закупке в зависимости от категории, уровня риска, критичности для бизнеса, разработать и внедрить процессы категорийного управления, управления взаимоотношениями с поставщиками, внести изменения в IТ-системы и т. д.

При кажущейся простоте принципов многие компании сталкиваются со сложностями в их реализации. Главным препятствием, на наш взгляд, является фактор сложившейся корпоративной культуры. Это прежде всего высокий уровень бюрократии, слабое горизонтальное взаимодействие, недоверие и тотальный контроль. Сдерживающее влияние оказывают и смежные функции – бизнес-планирование, бюджетирование, контрольные процедуры.

Однако, несмотря на все сложности трансформации, игра стоит свеч. Компании, трансформирующие закупки, добиваются экономии затрат на 10–25% и двух-трехкратного сокращения сроков закупки уже в первый год реализации программы. Значительно улучшается восприятие функции закупок со стороны бизнеса. Успех таких программ зависит прежде всего от решимости высшего руководства проводить изменения.

Читайте нас в TELEGRAM | https://t.me/kursivkz

Биржевой навигатор от Freedom Finance