Перейти к основному содержанию

1647 просмотров

Neo надеется на большее

Объемы казахстанского телеком-рынка за прошлый год достигли почти 500 млрд тенге. По прогнозам аналитиков, доля интернет-услуг в секторе будет увеличиваться, привлекая новых игроков на рынок, однако сегмент мобильной связи останется основным драйвером роста в текущем году. В то время как аналитики осторожно говорят о 5-8% росте телеком-рынка в 2011 году, Neo ожидает 10-15% рост в течение 4 лет.

Neo надеется на большее

Neo надеется на большее
Объемы казахстанского телеком-рынка за прошлый год достигли почти 500 млрд тенге. По прогнозам аналитиков, доля интернет-услуг в секторе будет увеличиваться, привлекая новых игроков на рынок, однако сегмент мобильной связи останется основным драйвером роста в текущем году. В то время как аналитики осторожно говорят о 5-8% росте телеком-рынка в 2011 году, Neo ожидает 10-15% рост в течение 4 лет.

Аналитики Private Mobile Radio (PMR) зафиксировали рост телеком-рынка СНГ в 2010 году на 3,9%. По их данным, 70% всего объема формирует Россия. Общий объем выручки игроков во всем СНГ в 2010 году составил 36,6 млрд евро, из которых 25,5 млрд евро пришлось на РФ.
Что касается Казахстана, то, по данным генерального директора PROFIT Online Александра Васильева, в 2010 году, по сравнению с 2009 годом, рынок телекома страны вырос на 5% и составил 477 млрд тенге.

Он отмечает, что самым крупным сегментом сектора является мобильная связь – на нее приходится более 50% в структуре доходов отрасли, что связано с высоким уровнем проникновения мобильной связи и высоким уровнем зависимости современного человека от телефона. Операторы, в свою очередь, всячески стимулируют рост потребления своих услуг.

Заместитель директора ICT-Marketing Инна Соболева отмечает, что основные игроки рынка сотовой связи – это компании «КаР-Тел» с брендом Beeline и компания GSM-Kazakhstan с брендами Kcell, Activ, на долю которых приходится более 90% доходов на рынке сотовой связи.

Председатель правления ТОО «Мобайл Телеком-Сервис» Андрей Смелков говорит, что доля возглавляемой им компании пока незначительна и составляет менее 5%. «В ближайшие 2-3 года мы намерены добиться 20-30% доли рынка», – комментирует он «Къ» рыночную ситуацию.

Теоретически значительно повлиять на перераспределение долей рынка в общем по Казахстану в среднесрочном и долгосрочном периоде сможет только крупный игрок, возможности которого сопоставимы с возможностями основных игроков на рынке. Но в настоящее время о планах прихода такого игрока неизвестно. «Более вероятным является появление небольших нишевых игроков, ориентированных только на определенный регион или на определенный сегмент потребителей (например, корпоративных пользователей)», – считает Инна Соболева.

Согласно ее данным, второй по величине сегмент – это рынок фиксированной местной, междугородной и международной связи. Основной поставщик услуг фиксированной телефонии в Казахстане – это компания «Казахтелеком», услугами которой пользуется 9 из 10 абонентов фиксированной связи в РК.

В свою очередь, Александр Васильев отмечает, что другой крупный сегмент – это Интернет, на который сейчас приходится 11,3% всего рынка телекоммуникаций. Стремительно растет как уровень его проникновения среди казахстанцев, так и качество услуг, которыми они пользуются.

Руководитель службы по связям с общественностью АО «Казахтелеком» Юлия Исакова говорит, что планируемый рост доходов компании от предоставления услуг Интернета и сети передачи данных в 2011 году, в сравнении с 2010 годом, составит порядка 15,9%.

Подводя итоги, Инна Соболева отмечает замедление темпов роста рынка в прошлом году, по сравнению с началом 2000-х годов. Это связано главным образом с тем, что в связи с насыщением рынка и кризисными явлениями в экономике замедлился рост сегмента сотовой связи, который занимает большой удельный вес в общих доходах телекоммуникационного рынка.

Но руководитель службы по связям с общественностью «КаР-Тел» Юрий Дорохов говорит, что 2010 год для рынка телекоммуникаций, по данным независимых аналитиков, был продуктивным и успешным. Мобильный сегмент рынка телекоммуникаций показал положительную динамику, что сказалось и на росте рынка доступа в Интернет.

По прогнозам Александра Васильева, в 2011 году рынок телекома РК покажет рост 5-8% и примерно такие же темпы роста сохранятся в ближайшие несколько лет. Замедление темпов роста связано с тем, что рынок прошел стадию первичного насыщения. Главными драйверами роста рынка останутся мобильная связь и Интернет, причем доля последнего будет расти.

Андрей Смелков считает, что телеком-рынок будет расти не менее чем на 10-15% в год в течение ближайших 4 лет. Прежде всего, из-за того, что рынок сотовой связи Казахстана еще недостаточно насыщен, потенциал органического роста не исчерпан. Дальнейшее развитие технологий в сторону 3G/4G, рост проникновения смартфонов и коммуникаторов, появление приложений, стимулирующих использование мобильного Интернета, – все это будет влиять на рост рынка в ближайшее время.

По прогнозам Юлии Исаковой, телекоммуникационный рынок в ближайшие 4 года ожидает замедление темпов роста мобильного сегмента в части голосовых услуг. Ожидается рост контент-услуг, мобильного широкополосного доступа (ШПД) и пакетного предоставления услуг.

Телекоммуникационный рынок Казахстана является высококонкурентным, более трехсот операторов связи в различных сегментах в настоящее время работают как на региональных рынках, так и на республиканском. Согласно прогнозам, уровень конкуренции будет увеличиваться, этот факт обусловлен развитием новых экономичных технологий предоставления услуг и сервисов, добавляет она.

По мнению Инны Соболевой, в 2011 году значительного перераспределения долей сегментов не стоит ожидать, так как процесс развития рынка – эволюционный. В ближайшие 4 года будет продолжаться процесс замещения услуг фиксированной связи услугами сотовой связи, что повлияет на рост удельного веса расходов на мобильную связь в общем объеме рынка. Также ожидается активное развитие сегмента Интернет-услуг, который станет одним из драйверов развития телеком-рынка. Рынок Интернет, находящийся на стадии роста, несомненно, привлекает внимание новых игроков.

Если говорить о прогнозах в общем по СНГ, то в 2011 году, по прогнозу PMR, выручка телекоммуникационных компаний увеличится на 2,7% – до 39 млрд евро.

825 просмотров

Как можно реформировать и сделать процесс закупок в крупных компаниях эффективнее

Рассказывает директор по развитию Accenture, Казахстан и Средняя Азия

Коллаж: Вадим Квятковский

Мы привыкли к тому, что ключевым фокусом и параметром, по которому оценивается качество работы службы закупок, было и остается снижение покупной цены. Вне зависимости от категории товара или услуги основной инструмент – это тот или иной вид конкурентной процедуры. Зачастую, несмотря на регулярное потребление товара, каждая новая партия покупается по конкурсу, особенно если речь идет о крупной компании с регламентированными процессами. Для поставщиков постоянные конкурсы – это элемент непредсказуемости: они не могут эффективно планировать свои ресурсы, инвестиции и новые разработки. Покупатель, в свою очередь, получает чехарду поставщиков, очень условные гарантии сроков и качества, а также ощутимые административные издержки.

На постсоветском пространстве такая практика закупок сформировалась в 90-х годах прошлого века, когда многие международные некоммерческие организации активно консультировали по вопросам организации госзакупок и ставили во главу угла обеспечение прозрачности, равных возможностей поставщиков и усиление конкурентности закупки. Это было во многом оправданно на раннем этапе становления рыночных закупок, в ситуации пока еще не развитого рынка поставщиков.

Проблемой это стало, когда частные компании скопировали подходы госзакупок и с тех пор их практически не поменяли. Конкуренция важна, и мы не ставим под сомнение конкуренцию как основной драйвер развития бизнеса, гарантию сдерживания цен и улучшения продукта. Но конкурс, тем более редукцион, – это конкуренция в моменте. Она не имеет никакого отношения к развитию поставщика или его продукта и направлена только на «выжимание» у поставщика самых выгодных коммерческих условий, часто под серьезным психологическим прессингом. В ситуации непредсказуемости поставщик может давать условия, позволяющие ему едва сводить концы с концами, не говоря уже про новые разработки и развитие. Если это поставщик ширпотреба, большой проблемы для покупателя это не составляет. Но если речь идет о сложных товарах и услугах, то ценовое давление может повлечь деградацию продукта и риск ухода поставщика с рынка. А это уже по-настоящему снижает конкуренцию и создает риски стабильности для бизнеса покупателя. Кроме того, сможете ли вы обсуждать с поставщиком потенциальные улучшения, требующие от него инвестиций, если поставщик не уверен в завтрашнем дне? А таких улучшений много – от простой оптимизации логистики, изменения характеристик продукта «под вас» до интеграции процессов и систем.

В мире за последние 20 лет все большее распространение получает альтернативный подход к закупкам, предполагающий долгосрочные партнерские отношения с поставщиками. Компании-покупатели не только добиваются снижения совокупных затрат, но и серьезно выигрывают за счет оптимизации цепи поставок, совместного планирования, совместных инноваций и финансирования проектов. Этот подход основан на сегментации поставщиков по степени влияния на бизнес покупателя, уровню рисков, потенциалу совместных будущих выгод и предполагает индивидуальную стратегию взаимодействия с каждым сегментом или отдельными поставщиками. Стратегии варьируются от привычных открытых тендеров до стратегических партнерств с совместными разработками и инвестициями.

Изменение фокуса и подходов к работе с поставщиками является следствием эволюции роли закупок в современных организациях. Из чисто сервисной роли бизнес-процесс закупки переходит в разряд стратегического архитектора бизнеса: закупщики участвуют в разработке новых продуктов и решений, включаются на самой ранней стадии в проработку инвестиционных проектов.

Среди крупных российских и казахстанских компаний вектор движения в этом направлении становится все более очевидным. Успех зависит от того, насколько компании смогут поменять культуру и внутренние процессы, создать новые компетенции и инструменты работы с поставщиками.

Для того чтобы закупки смогли работать в соответствии с ведущими мировыми практиками, зачастую требуется достаточно глубокая трансформация как самой функции закупок, так и некоторых смежных функций. Важнейшим шагом в повышении эффективности функции закупок является разделение стратегических, операционных и транзакционных процессов на фронт-, мидл- и бэк-офис. Под стратегическими процессами мы понимаем:

  • формулировку стратегии функции и ее добавочной стоимости,
  • разработку и реализацию категорийных стратегий,
  • заключение долгосрочных договоров,
  • управление взаимоотношениями с поставщиками.

Операционные процессы включают непосредственно обработку текущей потребности бизнеса, определение источника поставки, проведение разовых закупок, не покрытых долгосрочными договорами, поддержку фронт-офиса в конкурентных процедурах.

Транзакционные процессы связаны с договорным документооборотом, обработкой первичных документов, мониторингом поставки, отчетностью.

Такое разделение позволяет существенно ускорить закупочный процесс: в результате выполнения стратегических процессов к моменту возникновения потребности бизнеса компания уже будет иметь проработанную стратегию, пул поставщиков и действующие контракты. Кроме того, развитые стратегические процессы позволят реализовать преимущества, связанные с управлением взаимоотношениями с поставщиками: партнерства, интеграцию процессов планирования и пополнения, совместную оптимизацию затрат и т. п.

Почему мы говорим про разделение процессов? Представьте традиционного закупщика, который выполняет весь цикл работ: взаимодействие с бизнесом, исследование рынка, определение стратегии закупок, переговоры с поставщиками, подготовку тендера, согласование договора, переписку по оперативным вопросам поставки. Он же ведет претензионную работу, обрабатывает первичные документы, планирует платежи и даже заказывает пропуска. Можно ли ждать от такого закупщика глубокого профессионализма во всем? Сможет ли человек, пунктуально работающий с юридическими документами, эффективно вести переговоры или анализировать рыночные тренды? Наш опыт подсказывает, что скорее нет, чем да. В передовых компаниях эти три блока процессов управляются абсолютно по-разному – у них разные требования к компетенциям персонала, разные показатели эффективности, разная мотивация, карьерные треки, разные инструменты автоматизации, разная внутренняя организация.

Конечно, разделение процессов и изменение организационной модели – это не единственный элемент трансформации функции закупок. Важно также оптимизировать сами процессы, пересмотреть подходы к закупке в зависимости от категории, уровня риска, критичности для бизнеса, разработать и внедрить процессы категорийного управления, управления взаимоотношениями с поставщиками, внести изменения в IТ-системы и т. д.

При кажущейся простоте принципов многие компании сталкиваются со сложностями в их реализации. Главным препятствием, на наш взгляд, является фактор сложившейся корпоративной культуры. Это прежде всего высокий уровень бюрократии, слабое горизонтальное взаимодействие, недоверие и тотальный контроль. Сдерживающее влияние оказывают и смежные функции – бизнес-планирование, бюджетирование, контрольные процедуры.

Однако, несмотря на все сложности трансформации, игра стоит свеч. Компании, трансформирующие закупки, добиваются экономии затрат на 10–25% и двух-трехкратного сокращения сроков закупки уже в первый год реализации программы. Значительно улучшается восприятие функции закупок со стороны бизнеса. Успех таких программ зависит прежде всего от решимости высшего руководства проводить изменения.

Читайте нас в TELEGRAM | https://t.me/kursivkz

Биржевой навигатор от Freedom Finance