Перейти к основному содержанию

2555 просмотров

«Шыгысэнерготрейд» поменяет владельца

AES ведет переговоры по передаче энергоснабжающего ТОО «Шыгысэнерготрейд» в доверительное управление АО «Самрук-Энерго». До этого американская компания заявляла, что хочет избавиться от этого актива из-за его хронической работы в убыток.

«Шыгысэнерготрейд» поменяет владельца

«Шыгысэнерготрейд» поменяет владельца
AES ведет переговоры по передаче энергоснабжающего ТОО «Шыгысэнерготрейд» в доверительное управление АО «Самрук-Энерго». До этого американская компания заявляла, что хочет избавиться от этого актива из-за его хронической работы в убыток.

В сообщении AES говорится, что в данное время компании обсуждают условия передачи и планируют завершить переговоры до конца 2010 года. AES при этом выражает надежду, что «Самрук-Энерго», управляя «Шыгысэнерготрейд», сумеет согласовать необходимый уровень тарифа с департаментом АРЕМ по Восточно-Казахстанской области, чтобы обеспечить бесперебойность поставок электроэнергии в регион.

По данным компании, именно низкий тариф на электроэнергию предприятия, а также долги коммунальных служб Семея стали причинами неоднократных ограничений электроэнергии в области в начале 2010 года.

Повышение тарифа в апреле позволило «Шыгысэнерготрейд» обеспечить бесперебойную поставку электроэнергии в регион и снизить задолженность перед АО KEGOC, отмечает компания. Однако существующий уровень тарифа не дает энергопредприятию возможности гарантировать надежную поставку энергии в регион с января 2011 года.

Нацкомпания KEGOC неоднократно заявляла, что задолженность «Шыгысэнерготрейда» оставляет за ней право ввести ограничения на оказание услуг по передаче электроэнергии в его адрес. Тогда как «Шыгыс-энерготрейд» основной причиной указывал низкий тариф для потребителей.
Напомним, в марте руководство AES направило письмо акиму Восточного Казахстана с просьбой забрать энергоснабжающую организацию в коммунальную собственность или передать другим заинтересованным компаниям, так как компания отказывается управлять «Шыгысэнерготрейд» из-за его хронической работы в убыток, а попытка повысить тариф не увенчалась успехом.

Ранее, после срыва водоснабжения Семея, глава АРЕМ Нурлан Алдабергенов предложил Министерству финансов республики пересмотреть договор с компанией AES, а генеральной прокуратуре АРЕМ – наказать должностных лиц ГКП «Семей-водоканал» и дочерней компании AES – ТОО «Шыгысэнерготрейд».

По словам Алдабергенова, в ряде дочерних компаний AES выявлено недовыполнение обязательств по ремонту на сумму свыше $400 млн. В то же время группа компаний AES в Казахстане считает претензии госоргана необоснованными. «У AES есть действующий контракт, заключенный с Казахстаном в лице Комитета государственного имущества и приватизации Министерства финансов Республики Казахстан, известный как Алтайское соглашение.

С момента заключения договора в 1997 году по сегодняшний день компания не получала официальных писем/уведомлений от уполномоченной казахстанской стороны о том, что компания AES нарушила Алтайское соглашение или не выполнила инвестиционные обязательства», – говорят в компании.
В заявлении также отмечается, что АРЕМ не является участником этого договора и не обращалось к AES с просьбой прояснить статус Алтайского соглашения либо исполнение инвестиционных обязательств. Поэтому у AES есть определенные сомнения в обоснованности заявления руководства АРЕМ.

884 просмотра

Как можно реформировать и сделать процесс закупок в крупных компаниях эффективнее

Рассказывает директор по развитию Accenture, Казахстан и Средняя Азия

Коллаж: Вадим Квятковский

Мы привыкли к тому, что ключевым фокусом и параметром, по которому оценивается качество работы службы закупок, было и остается снижение покупной цены. Вне зависимости от категории товара или услуги основной инструмент – это тот или иной вид конкурентной процедуры. Зачастую, несмотря на регулярное потребление товара, каждая новая партия покупается по конкурсу, особенно если речь идет о крупной компании с регламентированными процессами. Для поставщиков постоянные конкурсы – это элемент непредсказуемости: они не могут эффективно планировать свои ресурсы, инвестиции и новые разработки. Покупатель, в свою очередь, получает чехарду поставщиков, очень условные гарантии сроков и качества, а также ощутимые административные издержки.

На постсоветском пространстве такая практика закупок сформировалась в 90-х годах прошлого века, когда многие международные некоммерческие организации активно консультировали по вопросам организации госзакупок и ставили во главу угла обеспечение прозрачности, равных возможностей поставщиков и усиление конкурентности закупки. Это было во многом оправданно на раннем этапе становления рыночных закупок, в ситуации пока еще не развитого рынка поставщиков.

Проблемой это стало, когда частные компании скопировали подходы госзакупок и с тех пор их практически не поменяли. Конкуренция важна, и мы не ставим под сомнение конкуренцию как основной драйвер развития бизнеса, гарантию сдерживания цен и улучшения продукта. Но конкурс, тем более редукцион, – это конкуренция в моменте. Она не имеет никакого отношения к развитию поставщика или его продукта и направлена только на «выжимание» у поставщика самых выгодных коммерческих условий, часто под серьезным психологическим прессингом. В ситуации непредсказуемости поставщик может давать условия, позволяющие ему едва сводить концы с концами, не говоря уже про новые разработки и развитие. Если это поставщик ширпотреба, большой проблемы для покупателя это не составляет. Но если речь идет о сложных товарах и услугах, то ценовое давление может повлечь деградацию продукта и риск ухода поставщика с рынка. А это уже по-настоящему снижает конкуренцию и создает риски стабильности для бизнеса покупателя. Кроме того, сможете ли вы обсуждать с поставщиком потенциальные улучшения, требующие от него инвестиций, если поставщик не уверен в завтрашнем дне? А таких улучшений много – от простой оптимизации логистики, изменения характеристик продукта «под вас» до интеграции процессов и систем.

В мире за последние 20 лет все большее распространение получает альтернативный подход к закупкам, предполагающий долгосрочные партнерские отношения с поставщиками. Компании-покупатели не только добиваются снижения совокупных затрат, но и серьезно выигрывают за счет оптимизации цепи поставок, совместного планирования, совместных инноваций и финансирования проектов. Этот подход основан на сегментации поставщиков по степени влияния на бизнес покупателя, уровню рисков, потенциалу совместных будущих выгод и предполагает индивидуальную стратегию взаимодействия с каждым сегментом или отдельными поставщиками. Стратегии варьируются от привычных открытых тендеров до стратегических партнерств с совместными разработками и инвестициями.

Изменение фокуса и подходов к работе с поставщиками является следствием эволюции роли закупок в современных организациях. Из чисто сервисной роли бизнес-процесс закупки переходит в разряд стратегического архитектора бизнеса: закупщики участвуют в разработке новых продуктов и решений, включаются на самой ранней стадии в проработку инвестиционных проектов.

Среди крупных российских и казахстанских компаний вектор движения в этом направлении становится все более очевидным. Успех зависит от того, насколько компании смогут поменять культуру и внутренние процессы, создать новые компетенции и инструменты работы с поставщиками.

Для того чтобы закупки смогли работать в соответствии с ведущими мировыми практиками, зачастую требуется достаточно глубокая трансформация как самой функции закупок, так и некоторых смежных функций. Важнейшим шагом в повышении эффективности функции закупок является разделение стратегических, операционных и транзакционных процессов на фронт-, мидл- и бэк-офис. Под стратегическими процессами мы понимаем:

  • формулировку стратегии функции и ее добавочной стоимости,
  • разработку и реализацию категорийных стратегий,
  • заключение долгосрочных договоров,
  • управление взаимоотношениями с поставщиками.

Операционные процессы включают непосредственно обработку текущей потребности бизнеса, определение источника поставки, проведение разовых закупок, не покрытых долгосрочными договорами, поддержку фронт-офиса в конкурентных процедурах.

Транзакционные процессы связаны с договорным документооборотом, обработкой первичных документов, мониторингом поставки, отчетностью.

Такое разделение позволяет существенно ускорить закупочный процесс: в результате выполнения стратегических процессов к моменту возникновения потребности бизнеса компания уже будет иметь проработанную стратегию, пул поставщиков и действующие контракты. Кроме того, развитые стратегические процессы позволят реализовать преимущества, связанные с управлением взаимоотношениями с поставщиками: партнерства, интеграцию процессов планирования и пополнения, совместную оптимизацию затрат и т. п.

Почему мы говорим про разделение процессов? Представьте традиционного закупщика, который выполняет весь цикл работ: взаимодействие с бизнесом, исследование рынка, определение стратегии закупок, переговоры с поставщиками, подготовку тендера, согласование договора, переписку по оперативным вопросам поставки. Он же ведет претензионную работу, обрабатывает первичные документы, планирует платежи и даже заказывает пропуска. Можно ли ждать от такого закупщика глубокого профессионализма во всем? Сможет ли человек, пунктуально работающий с юридическими документами, эффективно вести переговоры или анализировать рыночные тренды? Наш опыт подсказывает, что скорее нет, чем да. В передовых компаниях эти три блока процессов управляются абсолютно по-разному – у них разные требования к компетенциям персонала, разные показатели эффективности, разная мотивация, карьерные треки, разные инструменты автоматизации, разная внутренняя организация.

Конечно, разделение процессов и изменение организационной модели – это не единственный элемент трансформации функции закупок. Важно также оптимизировать сами процессы, пересмотреть подходы к закупке в зависимости от категории, уровня риска, критичности для бизнеса, разработать и внедрить процессы категорийного управления, управления взаимоотношениями с поставщиками, внести изменения в IТ-системы и т. д.

При кажущейся простоте принципов многие компании сталкиваются со сложностями в их реализации. Главным препятствием, на наш взгляд, является фактор сложившейся корпоративной культуры. Это прежде всего высокий уровень бюрократии, слабое горизонтальное взаимодействие, недоверие и тотальный контроль. Сдерживающее влияние оказывают и смежные функции – бизнес-планирование, бюджетирование, контрольные процедуры.

Однако, несмотря на все сложности трансформации, игра стоит свеч. Компании, трансформирующие закупки, добиваются экономии затрат на 10–25% и двух-трехкратного сокращения сроков закупки уже в первый год реализации программы. Значительно улучшается восприятие функции закупок со стороны бизнеса. Успех таких программ зависит прежде всего от решимости высшего руководства проводить изменения.

Читайте нас в TELEGRAM | https://t.me/kursivkz

Биржевой навигатор от Freedom Finance