Перейти к основному содержанию

3303 просмотра

Фармацевтов простимулируют через закупки

«СК-Фармация» и «Химфарм» подписали долгосрочный договор по поставке лекарственных средств (ЛС) в рамках гарантированного объема бесплатной медицинской помощи (ГОБМП). Договор предусматривает строительство новых фармзаводов и является частью стратегии достижения 50% казахстанского содержания на фармрынке к 2014 г.

Фармацевтов простимулируют через закупки

Фармацевтов простимулируют через закупки
Фармацевтов простимулируют через закупки«СК-Фармация» и «Химфарм» подписали долгосрочный договор по поставке лекарственных средств (ЛС) в рамках гарантированного объема бесплатной медицинской помощи (ГОБМП). Договор предусматривает строительство новых фармзаводов и является частью стратегии достижения 50% казахстанского содержания на фармрынке к 2014 г.

В соответствии с договором, АО «Химфарм» обязуется в течение трех лет завершить строительство новых фармацевтических производств в г. Астане и в г. Шымкент. Частично финансировать строительство будет БРК. Строительство находится на начальном этапе. Начиная с 2013 года, компания «СК-Фармация» начнет осуществлять закуп современных ЛС у «Химфарм» в рамках ГОМБП.

Как прокомментировал «Къ» директор департамента маркетинга ТОО «СК-Фармация» Арнур Нуртаев, только инфузионных растворов на новых заводах «Химфарм» будет производиться 2–2,5 млн упаковок в год при годовых госзакупках в 6 млн упаковок (инфузионные растворы в большей части закупаются государством). Всего же рынок таких препаратов составляет оценочно 10 млн упаковок в год. Учитывая, что уже есть другие производители таких препаратов, такие как алматинский фармзавод «Нур-Май Фарм», на который приходится порядка 40% рынка, и «Ромат» с 20% рынка и намерениями расширять производство, то уже к 2013 г. можно ожидать 80% казахстанского содержания по инфузионным растворам.

Предварительные расчетные сроки окупаемости заводов «Химфарм», по данным Арнура Нуртаева, составят 7 лет.

Напомним, в настоящее время 85% лекарственных средств закупается за рубежом. Вся емкость отечественных ЛС на рынке РК в денежном выражении занимает 10%, из них 55% приходится на «Химфарм» (5,5 % от общего рынка ЛС). По данным директора аналитического департамента Vi-ORTIS Consulting Group Алии Свановой, на госзакуп уходит около половины произведенной АО «Химфарм» продукции. «Но говорить о монопольном закупе не совсем правильно. В госзакупе участвуют препараты производства порядка 500 компаний. Доля госденег, затраченных на покупку препаратов у Santo, составляет не больше 10%, так как закупаются в основном несложные и недорогие препараты», – поясняет она.

Для «Химфарм» важно, по мнению Арнура Нуртаева, – остаться на прежних позициях с учетом того, что рынок к 2014 году значительно вырастет. В таких условиях «Химфарм» сможет занять уже 25% всего рынка ЛС.

Предпосылки же для роста фармрынка есть, так как ряд казахстанских фармкомпаний намерены строить свои заводы. В этом году после долгого ремонта и преобразований вновь открыт завод «АлФармаХим» в Алматинской области. Строительство завода дженериковых препаратов Карагандинского фармкомплекса находится на третьей фазе строительства, и через два года можно будет начать производство. У «Ромат» на рассмотрении у инвесторов целых три инвестпроекта, а у «Глобал Фарм» уже есть принципиальное решение инвесторов идти в проект. Подобные планы есть также у «Нобель Фарм». Все бизнес-планы уже одобрены акционерами данных компаний, а также рабочей группой ФИИР. Также сегодня достоверно известно о строительстве двух СП: с индийским заводом Parental Drugs в Капшагае и компанией «Хикма» в Астане. Помимо этого, небольшие фармкомпании, по словам Арнура Нуртаева, сейчас также хотят строить.

Уже сейчас единый госзакупщик ТОО «СК-Фармация» предоставляет преференции для казахстанских производителей. Однако, в условиях, когда государство не выделяет средства на строительство новых фармзаводов (а сейчас оно их не выделяет), к 2014 г. достигнуть 50% казахстанского содержания Арнур Нуртаев считает возможным, если государство изменит номенклатуру своих закупок, и таким образом будет стимулировать производителей. «Нужно менять не только методы закупок и политику ценообразования, а возможно, стоит отказаться от госзакупок оригинальных препаратов и перейти на дженерики», – считает Арнур Нуртаев. Доля оригинальных препаратов в госзакупках сейчас составляет в количественном выражении 2%, но при этом их доля в денежном выражении– 40%.

«Практика европейских государств – это переход на дженериковые заменители. Если на рынке есть препараты дешевле в разы, но такие же по качеству, зачем закупать самое дорогое? При этом производить дженерики будут как раз казахстанские производители. Ни один частник сейчас не пойдет в проект по разработке оригинального препарата, так как стоимость такого проекта начинается от $1 млрд», – говорит Арнур Нуртаев.

Другим важным плюсом перехода на производство дженериков станет возможность покрыть дефицит ЛС, к примеру, для кардио- и онкологических больных за счет того, что государство будет закупать дешевле, но больше.

Что касается сопоставимых цен на дженерики, то «возможно, государство будет тратить денег немного больше, чем если бы покупались, скажем, российские или индийские препараты. Но льготный срок не так уж и велик, он закончится, а в стране останется современное фармацевтическое производство», – считает Алия Сванова.

ТОО «СК-Фармация»
Единый дистрибьютор по закупу и обеспечению ЛС в рамках ГОБМП.
Создано в феврале 2009 года.
Входит в структуру АО «Фонд национального благосостояния «Самрук-Казына».

АО «Химфарм»
Казахстанская фармацевтическая компания, с ТМ SANTO.
Акционеры: Westgan Limited (Лондон, Соединенное Королевство) – 58,2%,
Cjmbonila Investmens Limited (Алматы, Республика Казахстан) – 28,6%,
Tau Capital PLC – 5,15%.
По состоянию на 1.10.09:
Валовый доход – 1,894 млрд тенге
Чистая прибыль – 316,560 млн тенге
Доля в общем объеме фармпродукции, производимой в РК, – 55%.

1 просмотр

Как можно реформировать и сделать процесс закупок в крупных компаниях эффективнее

Рассказывает директор по развитию Accenture, Казахстан и Средняя Азия

Коллаж: Вадим Квятковский

Мы привыкли к тому, что ключевым фокусом и параметром, по которому оценивается качество работы службы закупок, было и остается снижение покупной цены. Вне зависимости от категории товара или услуги основной инструмент – это тот или иной вид конкурентной процедуры. Зачастую, несмотря на регулярное потребление товара, каждая новая партия покупается по конкурсу, особенно если речь идет о крупной компании с регламентированными процессами. Для поставщиков постоянные конкурсы – это элемент непредсказуемости: они не могут эффективно планировать свои ресурсы, инвестиции и новые разработки. Покупатель, в свою очередь, получает чехарду поставщиков, очень условные гарантии сроков и качества, а также ощутимые административные издержки.

На постсоветском пространстве такая практика закупок сформировалась в 90-х годах прошлого века, когда многие международные некоммерческие организации активно консультировали по вопросам организации госзакупок и ставили во главу угла обеспечение прозрачности, равных возможностей поставщиков и усиление конкурентности закупки. Это было во многом оправданно на раннем этапе становления рыночных закупок, в ситуации пока еще не развитого рынка поставщиков.

Проблемой это стало, когда частные компании скопировали подходы госзакупок и с тех пор их практически не поменяли. Конкуренция важна, и мы не ставим под сомнение конкуренцию как основной драйвер развития бизнеса, гарантию сдерживания цен и улучшения продукта. Но конкурс, тем более редукцион, – это конкуренция в моменте. Она не имеет никакого отношения к развитию поставщика или его продукта и направлена только на «выжимание» у поставщика самых выгодных коммерческих условий, часто под серьезным психологическим прессингом. В ситуации непредсказуемости поставщик может давать условия, позволяющие ему едва сводить концы с концами, не говоря уже про новые разработки и развитие. Если это поставщик ширпотреба, большой проблемы для покупателя это не составляет. Но если речь идет о сложных товарах и услугах, то ценовое давление может повлечь деградацию продукта и риск ухода поставщика с рынка. А это уже по-настоящему снижает конкуренцию и создает риски стабильности для бизнеса покупателя. Кроме того, сможете ли вы обсуждать с поставщиком потенциальные улучшения, требующие от него инвестиций, если поставщик не уверен в завтрашнем дне? А таких улучшений много – от простой оптимизации логистики, изменения характеристик продукта «под вас» до интеграции процессов и систем.

В мире за последние 20 лет все большее распространение получает альтернативный подход к закупкам, предполагающий долгосрочные партнерские отношения с поставщиками. Компании-покупатели не только добиваются снижения совокупных затрат, но и серьезно выигрывают за счет оптимизации цепи поставок, совместного планирования, совместных инноваций и финансирования проектов. Этот подход основан на сегментации поставщиков по степени влияния на бизнес покупателя, уровню рисков, потенциалу совместных будущих выгод и предполагает индивидуальную стратегию взаимодействия с каждым сегментом или отдельными поставщиками. Стратегии варьируются от привычных открытых тендеров до стратегических партнерств с совместными разработками и инвестициями.

Изменение фокуса и подходов к работе с поставщиками является следствием эволюции роли закупок в современных организациях. Из чисто сервисной роли бизнес-процесс закупки переходит в разряд стратегического архитектора бизнеса: закупщики участвуют в разработке новых продуктов и решений, включаются на самой ранней стадии в проработку инвестиционных проектов.

Среди крупных российских и казахстанских компаний вектор движения в этом направлении становится все более очевидным. Успех зависит от того, насколько компании смогут поменять культуру и внутренние процессы, создать новые компетенции и инструменты работы с поставщиками.

Для того чтобы закупки смогли работать в соответствии с ведущими мировыми практиками, зачастую требуется достаточно глубокая трансформация как самой функции закупок, так и некоторых смежных функций. Важнейшим шагом в повышении эффективности функции закупок является разделение стратегических, операционных и транзакционных процессов на фронт-, мидл- и бэк-офис. Под стратегическими процессами мы понимаем:

  • формулировку стратегии функции и ее добавочной стоимости,
  • разработку и реализацию категорийных стратегий,
  • заключение долгосрочных договоров,
  • управление взаимоотношениями с поставщиками.

Операционные процессы включают непосредственно обработку текущей потребности бизнеса, определение источника поставки, проведение разовых закупок, не покрытых долгосрочными договорами, поддержку фронт-офиса в конкурентных процедурах.

Транзакционные процессы связаны с договорным документооборотом, обработкой первичных документов, мониторингом поставки, отчетностью.

Такое разделение позволяет существенно ускорить закупочный процесс: в результате выполнения стратегических процессов к моменту возникновения потребности бизнеса компания уже будет иметь проработанную стратегию, пул поставщиков и действующие контракты. Кроме того, развитые стратегические процессы позволят реализовать преимущества, связанные с управлением взаимоотношениями с поставщиками: партнерства, интеграцию процессов планирования и пополнения, совместную оптимизацию затрат и т. п.

Почему мы говорим про разделение процессов? Представьте традиционного закупщика, который выполняет весь цикл работ: взаимодействие с бизнесом, исследование рынка, определение стратегии закупок, переговоры с поставщиками, подготовку тендера, согласование договора, переписку по оперативным вопросам поставки. Он же ведет претензионную работу, обрабатывает первичные документы, планирует платежи и даже заказывает пропуска. Можно ли ждать от такого закупщика глубокого профессионализма во всем? Сможет ли человек, пунктуально работающий с юридическими документами, эффективно вести переговоры или анализировать рыночные тренды? Наш опыт подсказывает, что скорее нет, чем да. В передовых компаниях эти три блока процессов управляются абсолютно по-разному – у них разные требования к компетенциям персонала, разные показатели эффективности, разная мотивация, карьерные треки, разные инструменты автоматизации, разная внутренняя организация.

Конечно, разделение процессов и изменение организационной модели – это не единственный элемент трансформации функции закупок. Важно также оптимизировать сами процессы, пересмотреть подходы к закупке в зависимости от категории, уровня риска, критичности для бизнеса, разработать и внедрить процессы категорийного управления, управления взаимоотношениями с поставщиками, внести изменения в IТ-системы и т. д.

При кажущейся простоте принципов многие компании сталкиваются со сложностями в их реализации. Главным препятствием, на наш взгляд, является фактор сложившейся корпоративной культуры. Это прежде всего высокий уровень бюрократии, слабое горизонтальное взаимодействие, недоверие и тотальный контроль. Сдерживающее влияние оказывают и смежные функции – бизнес-планирование, бюджетирование, контрольные процедуры.

Однако, несмотря на все сложности трансформации, игра стоит свеч. Компании, трансформирующие закупки, добиваются экономии затрат на 10–25% и двух-трехкратного сокращения сроков закупки уже в первый год реализации программы. Значительно улучшается восприятие функции закупок со стороны бизнеса. Успех таких программ зависит прежде всего от решимости высшего руководства проводить изменения.

Читайте нас в TELEGRAM | https://t.me/kursivkz

Биржевой навигатор от Freedom Finance