Перейти к основному содержанию

2317 просмотров

Фармкризис будет мягким

Мировые фарм-рынки ожидает серьезная рецессия, в то время как в Казахстане эксперты предвещают лишь замедление роста. По данным агентства Vi-ORTiS, за 9 месяцев 2008 года розничный рынок лекарственных средств Казахстана вырос почти на 38% в натуральном выражении и на 31% - в денежном, по сравнению с аналогичным периодом прошлого года.

Фармкризис будет мягким

Фармкризис будет мягким
Фармкризис будет мягкимМировые фарм-рынки ожидает серьезная рецессия, в то время как в Казахстане эксперты предвещают лишь замедление роста. По данным агентства Vi-ORTiS, за 9 месяцев 2008 года розничный рынок лекарственных средств Казахстана вырос почти на 38% в натуральном выражении и на 31% - в денежном, по сравнению с аналогичным периодом прошлого года.

Вероятнее всего, к концу года объем фармрынка Казахстана достигнет психологической отметки в $1 млрд. По оценкам аналитика агентства маркетинговых исследований Vi-ORTiS Consulting Group Айнель Кайназаровой, объем рынка лекарственных средств (вместе с госзакупками - «Къ») за 3 квартала 2008 года составил около $914 млн. При этом через аптечные сети было реализовано $603 млн.

Несмотря на кризис, структура рынка по ценовым категориям пока осталась стабильной. В настоящее время потребители чаще всего покупают в аптеках препараты с ценой от 1$ до 5$ за упаковку. Тогда как 68% рынка в натуральном выражении принадлежит препаратам дешевле 1$, которые в основном производятся в Казахстане. Самые дорогие препараты (от 20$) составляют 11% общего объема аптечного рынка в стоимостном выражении (0,5% - в натуральном выражении). Интересным остается тот факт, что существенного сокращения потребления дорогих ЛС не наблюдается.

При этом потребление лекарственных средств составляет около $7 на человека в месяц (вместе с лекарствами, закупленными за счет государства). Самостоятельно каждым казахстанцем закупается около 3 упаковок в месяц на сумму примерно $5. Средняя цена упаковки лекарств, реализуемых через аптечную сеть страны, составляет около $1,6.

Что касается изменения структуры потребления в связи с кризисом, по мнению Айнель Кайназаровой, предпочтение потребителей будет смещаться на более дешевые препараты. Однако пока эта тенденция не наблюдается в достаточной мере, чтобы можно было строить обоснованные выводы.

Среди потребителей наибольшим спросом сейчас пользуются препараты обезболивающие, от гриппа и простуды; нестероидные противовоспалительные и отхаркивающие. Заметного сокращения в потреблении витаминов и БАДов и увеличения потребления успокаивающих средств пока не обнаружено.

Рост розничного фармацевтического рынка, по мнению Айнель Кайназаровой, скорее всего, связан с тем, что казахстанцы еще не привыкли жить в ситуации кризиса и еще не стали экономить на лекарствах. Вполне возможно, что в 2009 году, который по прогнозам многих аналитиков ожидается более сложным, чем уходящий, тенденция к предпочтению более дешевых препаратов будет отчетливее.

«Несмотря на кризис, фарм-рынок демонстрирует рост, но уже более умеренный», - отмечает аналитик. Темп роста рынка лекарств в 2005-2007 гг. оставался примерно одинаковым как в стоимостном, так и в натуральном выражении. Если до 2006 года рынок рос в диапазоне 19-20% в год, то по сравнению с 2006 в 2007 году рынок вырос на 17%. А по предварительным данным ожидается, что фармацевтический рынок по итогам 2008 года вырастет по сравнению с 2007 годом на 13-14%.
Однако, как сообщили «Къ» в Lek Pharmaceuticals d.d., третий квартал 2008 г. уже сильно отличался от первых двух снижением ряда показателей компании. На 20% снизились продажи нестероидных препаратов, на 30% снизились продажи антибиотиков, а продажи противодиарейных препаратов выросли на 13%.

Относительно прогнозов на 2009-2010 гг. что-либо утверждать сложно, известно, что прогнозы делать проще в условиях стабильности, но, по мнению экспертов, фармрынок ощутил на себе кризис в меньшей степени. По оценкам президента Ассоциации фармацевтических фирм (АФФ) Вячеслава Локшина, в следующем году рынок лекарственных средств по оптимистическим прогнозам вырастет на 10%. По пессимистическим - останется стабильным, с минимальным ростом 1-2%. Что касается роста цен, то он считает, что оснований для удорожания лекарств нет. «У западных производителей за последние 10 лет цены выросли на 10%, то есть не больше 1% в год. «Сейчас многое зависит от курса доллара и евро», - разъяснил он «Къ».

Айнель Кайназарова прогнозирует рост в пределах 5-12% (без учета возможной инфляции в ценах конца 2008 года), такой прогноз обусловлен помощью государства. Оно стабилизирует его через продажу ЛС в аптечной сети по сниженным ценам или вовсе бесплатно (в 2008 году около 45% ЛС приобрело государство - «Къ»)».

Между тем остается неопределенность с госзакупом лекарственных средств. Предполагалось, что с января 2009 г. начнет функционировать новая схема лекобеспечения госстационаров, которая вводится по инициативе холдинга «Самрук-Казына». В рамках данного проекта намечено осуществлять поставку лекарств в клиники через единого логистического оператора, который будет выбран правительством РК на конкурсной основе на 12 лет. Как отмечает председатель комитета фармации министерства здравоохранения РК Сыздык Баймуханов, благодаря этой единой системе снизится стоимость лекарств за счет закупа крупнооптовых партий, ужесточится подход к отбору качественных медикаментов, будут соблюдены все условия хранения в соответствии с надлежащей практикой дистрибьюции лекарственных средств.

Однако у экспертов рынка есть ряд вопросов по данной ситуации. «До ввода системы остался месяц, единый оператор еще не выбран и вряд ли будет выбран до конца года. С другой стороны, нет официальных данных о переносе сроков введения реформы», - акцентирует внимание Айнель Кайназарова. Кроме того Вячеслав Локшин считает, введение единого оператора для поставки лекарственных препаратов приведет к определенной монополизации, что не совсем положительно отразится на рынке.

Довольно сложно обстоит дело и с отечественным производством. Несмотря на господдержку, казахстанский фармацевтический рынок полностью зависим от импорта. «Отечественная продукция составляет менее 10% всего рынка. Как правило, это дешевые препараты, производящиеся еще с советских времен. В этом отношении мы значительно уступаем России и Украине, где ежегодно разрабатываются и производятся новые препараты», - говорит Айнель Кайназарова. Однако, согласно прогнозам президента ассоциации «ФармМединдустрия Казахстана» Серика Султанова, Казахстан в ближайшие пять лет может удвоить показатель по своей фармпромышленности. Это он мотивирует тем, что если в 2003 году лекарств в Казахстане производили только на $25 млн долларов, то в 2007 году их выпустили на сумму $83,2 млн, а значит, производство увеличилось более чем в три раза. Сегодня Казахстан выпускает 12,4% от объема употребляемых лекарственных средств, тогда как в советское время этот показатель был равен 1%.

Другой проблемой является снижение влияния дистрибьюторских компаний, которое последует за кризисом и реформой госзакупок. «Активы дистрибьюторских компаний уже значительно дешевеют, и этот процесс, пожалуй, будет и дальше усугубляться, что в свою очередь приведет к внутренним и внешним слияниям и поглощениям. Более оптимистичное положение будет у нишевых дистрибьюторских компаний, которые завозят эксклюзивные препараты», - прогнозируют в Vi-ORTiS. Многопрофильные дистрибьюторы, имеющие большой пакет препаратов, в этом отношении слабее.

Курсив-справка
По оценкам представителя консалтинговой фирмы Bain & Co Тима ван Бизена, к концу 2010 года в США обанкротятся порядка 100 компаний с активами в размере более $100 млн, причем каждые девять из десяти обреченных фирм - из фармацевтического сектора.
Наиболее сильно пострадали производители средств, не представляющих насущной жизненной необходимости: компания Allergan Inc, изготовитель «имитатора вечной молодости» Botox, еще в октябре текущего года предупредила о неизбежном снижении выручки. Также вскоре могут начать снижаться продажи рецептурных лекарственных средств. Особенно это коснется лекарств, предназначенных для длительного лечения бессимптомных заболеваний, например, повышенного содержания холестерина в крови, поясняет президент аптечной сети Walgreen Co Грег Уоссон.

1 просмотр

Как можно реформировать и сделать процесс закупок в крупных компаниях эффективнее

Рассказывает директор по развитию Accenture, Казахстан и Средняя Азия

Коллаж: Вадим Квятковский

Мы привыкли к тому, что ключевым фокусом и параметром, по которому оценивается качество работы службы закупок, было и остается снижение покупной цены. Вне зависимости от категории товара или услуги основной инструмент – это тот или иной вид конкурентной процедуры. Зачастую, несмотря на регулярное потребление товара, каждая новая партия покупается по конкурсу, особенно если речь идет о крупной компании с регламентированными процессами. Для поставщиков постоянные конкурсы – это элемент непредсказуемости: они не могут эффективно планировать свои ресурсы, инвестиции и новые разработки. Покупатель, в свою очередь, получает чехарду поставщиков, очень условные гарантии сроков и качества, а также ощутимые административные издержки.

На постсоветском пространстве такая практика закупок сформировалась в 90-х годах прошлого века, когда многие международные некоммерческие организации активно консультировали по вопросам организации госзакупок и ставили во главу угла обеспечение прозрачности, равных возможностей поставщиков и усиление конкурентности закупки. Это было во многом оправданно на раннем этапе становления рыночных закупок, в ситуации пока еще не развитого рынка поставщиков.

Проблемой это стало, когда частные компании скопировали подходы госзакупок и с тех пор их практически не поменяли. Конкуренция важна, и мы не ставим под сомнение конкуренцию как основной драйвер развития бизнеса, гарантию сдерживания цен и улучшения продукта. Но конкурс, тем более редукцион, – это конкуренция в моменте. Она не имеет никакого отношения к развитию поставщика или его продукта и направлена только на «выжимание» у поставщика самых выгодных коммерческих условий, часто под серьезным психологическим прессингом. В ситуации непредсказуемости поставщик может давать условия, позволяющие ему едва сводить концы с концами, не говоря уже про новые разработки и развитие. Если это поставщик ширпотреба, большой проблемы для покупателя это не составляет. Но если речь идет о сложных товарах и услугах, то ценовое давление может повлечь деградацию продукта и риск ухода поставщика с рынка. А это уже по-настоящему снижает конкуренцию и создает риски стабильности для бизнеса покупателя. Кроме того, сможете ли вы обсуждать с поставщиком потенциальные улучшения, требующие от него инвестиций, если поставщик не уверен в завтрашнем дне? А таких улучшений много – от простой оптимизации логистики, изменения характеристик продукта «под вас» до интеграции процессов и систем.

В мире за последние 20 лет все большее распространение получает альтернативный подход к закупкам, предполагающий долгосрочные партнерские отношения с поставщиками. Компании-покупатели не только добиваются снижения совокупных затрат, но и серьезно выигрывают за счет оптимизации цепи поставок, совместного планирования, совместных инноваций и финансирования проектов. Этот подход основан на сегментации поставщиков по степени влияния на бизнес покупателя, уровню рисков, потенциалу совместных будущих выгод и предполагает индивидуальную стратегию взаимодействия с каждым сегментом или отдельными поставщиками. Стратегии варьируются от привычных открытых тендеров до стратегических партнерств с совместными разработками и инвестициями.

Изменение фокуса и подходов к работе с поставщиками является следствием эволюции роли закупок в современных организациях. Из чисто сервисной роли бизнес-процесс закупки переходит в разряд стратегического архитектора бизнеса: закупщики участвуют в разработке новых продуктов и решений, включаются на самой ранней стадии в проработку инвестиционных проектов.

Среди крупных российских и казахстанских компаний вектор движения в этом направлении становится все более очевидным. Успех зависит от того, насколько компании смогут поменять культуру и внутренние процессы, создать новые компетенции и инструменты работы с поставщиками.

Для того чтобы закупки смогли работать в соответствии с ведущими мировыми практиками, зачастую требуется достаточно глубокая трансформация как самой функции закупок, так и некоторых смежных функций. Важнейшим шагом в повышении эффективности функции закупок является разделение стратегических, операционных и транзакционных процессов на фронт-, мидл- и бэк-офис. Под стратегическими процессами мы понимаем:

  • формулировку стратегии функции и ее добавочной стоимости,
  • разработку и реализацию категорийных стратегий,
  • заключение долгосрочных договоров,
  • управление взаимоотношениями с поставщиками.

Операционные процессы включают непосредственно обработку текущей потребности бизнеса, определение источника поставки, проведение разовых закупок, не покрытых долгосрочными договорами, поддержку фронт-офиса в конкурентных процедурах.

Транзакционные процессы связаны с договорным документооборотом, обработкой первичных документов, мониторингом поставки, отчетностью.

Такое разделение позволяет существенно ускорить закупочный процесс: в результате выполнения стратегических процессов к моменту возникновения потребности бизнеса компания уже будет иметь проработанную стратегию, пул поставщиков и действующие контракты. Кроме того, развитые стратегические процессы позволят реализовать преимущества, связанные с управлением взаимоотношениями с поставщиками: партнерства, интеграцию процессов планирования и пополнения, совместную оптимизацию затрат и т. п.

Почему мы говорим про разделение процессов? Представьте традиционного закупщика, который выполняет весь цикл работ: взаимодействие с бизнесом, исследование рынка, определение стратегии закупок, переговоры с поставщиками, подготовку тендера, согласование договора, переписку по оперативным вопросам поставки. Он же ведет претензионную работу, обрабатывает первичные документы, планирует платежи и даже заказывает пропуска. Можно ли ждать от такого закупщика глубокого профессионализма во всем? Сможет ли человек, пунктуально работающий с юридическими документами, эффективно вести переговоры или анализировать рыночные тренды? Наш опыт подсказывает, что скорее нет, чем да. В передовых компаниях эти три блока процессов управляются абсолютно по-разному – у них разные требования к компетенциям персонала, разные показатели эффективности, разная мотивация, карьерные треки, разные инструменты автоматизации, разная внутренняя организация.

Конечно, разделение процессов и изменение организационной модели – это не единственный элемент трансформации функции закупок. Важно также оптимизировать сами процессы, пересмотреть подходы к закупке в зависимости от категории, уровня риска, критичности для бизнеса, разработать и внедрить процессы категорийного управления, управления взаимоотношениями с поставщиками, внести изменения в IТ-системы и т. д.

При кажущейся простоте принципов многие компании сталкиваются со сложностями в их реализации. Главным препятствием, на наш взгляд, является фактор сложившейся корпоративной культуры. Это прежде всего высокий уровень бюрократии, слабое горизонтальное взаимодействие, недоверие и тотальный контроль. Сдерживающее влияние оказывают и смежные функции – бизнес-планирование, бюджетирование, контрольные процедуры.

Однако, несмотря на все сложности трансформации, игра стоит свеч. Компании, трансформирующие закупки, добиваются экономии затрат на 10–25% и двух-трехкратного сокращения сроков закупки уже в первый год реализации программы. Значительно улучшается восприятие функции закупок со стороны бизнеса. Успех таких программ зависит прежде всего от решимости высшего руководства проводить изменения.

Читайте нас в TELEGRAM | https://t.me/kursivkz

Биржевой навигатор от Freedom Finance